商業倫理之心

我們在多元化的社會裡進行商業活動時，能否就道德權威的來源達成共識？這個來源是否與商業企業的成功或其在社會中發揮作用的方式有關？企業精神是否擁有道德基礎，即擁有社群精神，以協助指導和約束可能淪為破碎自利中心的組織？企業是否會在永續發展的基礎上成功，卻在道德上破產？領導力是否會帶來不同變化？若某家企業擁有倫理型領袖，了解自己的道德權威來源，勇於堅定信念、以身作則、行事正確，這樣是否就能帶來不同的結果？

本書內容為集結ServiceMaster 基金會所舉辦的韓森－衛斯納講座系列，旨在探討商業道德權威和倫理行為的根源。講座在美國和英國擁有一流商學院的主要大學舉辦，各個院校的教職員工都給予回應。主講人都是熟悉和了解商業的人，他們在個人和職業生涯中也為倫理道德行為樹立了榜樣。

有關商業倫理和公司改革的激烈公開辯論，缺乏了幾個關鍵要素，包括對商業和人類企業的真誠熱愛、對美國公司「值得拯救」所抱持的信心，以及「商業倫理」完全配得上我們最崇高的理想且值得我們全心投入的這種感受。
慶幸的是，以上這些缺乏的關鍵要素正是彼得．杜拉克（Peter Drucker）、馬克斯． 帝普雷（Max De Pree）、詹姆斯． 貝克（James Baker）、麥可．諾瓦克（Michael Novak）及其傑出同事
在《商業倫理之心》這本書所提供給我們的。

在最近的討論中，世人已經遺忘了商業和企業的可能性所散發出來的迷人氣味，那是由充分發揮自身能力運作的企業所體現、散發出來的。公司能為成千上萬的男女提供機會，讓他們探索和發揮自身天賦；公司能驅動創新；公司同樣也培養了無數的領導人，這些人後來形塑了政府、學術界、慈善事業、公民生活的世界。

諾瓦克寫道：「致力於商業的生活，是種崇高的職業。」此時正是絕佳時機，讓我們認真看待這些話，並接受其所提供令人振奮的道德勸告，將其作為釋放個人、組織、整體社會巨大潛力的工具。

本書納入的文章深具分量和啟發性，但是對於如何填補啟發與現實之間的落差，我想補充一點個人的看法。人們對於商業倫理
問題口惠而實不至，但實際上，如何才能建立具備以確實誠信、道德願景、透明度為特徵的組織？我發現關鍵是企業領袖要致力於樹立坦誠的文化，讓追隨者仍舊可以無所顧忌地對位高權重者說真話，而領導人也有足夠的勇氣聽取這些真話，並據此採取行動。

組織要想建立這樣的文化，第一步就是直接審視自己的現有文化，不要再陷入定義優越性的迷思，那種優越性雖然能夠建立內部凝聚力，卻也會扼殺自我批判的能力。

另一個關鍵步驟是傾聽反對者的聲音。如果你身邊沒有這樣的人，就招募他們。這兩個步驟都是知易行難。人類的天性就是希望身邊圍繞著鼓勵者和縱容者，他們能提醒你，你有多麼聰明。

而真正的反對者通常會因為「不合群」遭到疏遠，被開除的可能性遠大於被獎勵的可能性；但他們是英明領袖的祕密寶藏。你可以選擇從領你薪水的下屬口中或是從歷史的評判中，聽到自己有多優秀。一切操之在你。

對於包括追隨者、副手、董事會成員在內的其他人來說，也有一個挑戰存在：要避免被組織最高領導人的「微光效應」所蒙蔽。從歷史的第一道光開始，追隨者就已經把最高領導人「往好處想」，把他們的地位與英雄主義混為一談，並在這個過程中失去了所有視野。好的領導行為是種共同責任，而培養責任心最實際的地點，就是工作場所和董事會。

嘲諷現代商業組織這種所謂的反社會人格是種時尚。然而，貝克透過亞當．斯密（Adam Smith）的方式，在作為結論的文章中指出：我們經濟體系的天才之處就在於，它如何將赤裸裸的利己

主義轉化為造福人群的東西。這不是發生在某個浩瀚的理論海洋中，而是發生在各種規模、形式、色彩的有形人類組織中。由此產生的是一種協作之舞，一種賦予生命、並能為所有參與者帶來價值的運動。
我們應該感謝本論文集的貢獻者，重新點燃了我們對可能性的美好憧憬。

華倫．班尼斯（Warren Bennis）
南加州大學企業管理特聘教授

威廉．波拉德於1977 年加入ServiceMaster，曾兩度擔任執行長，第一次是從1983 年到1993 年，這時期的特點是業務結構和方向發生重大變化，包括公司消費事業群的導入和快速成長。1999 年10 月，波拉德重返公司擔任執行長，任職十六個月，直到確定並選出接班人的過程結束為止。在他的領導下，ServiceMaster 被《財星》雜誌評為「財星五百大企業」中排名第一的服務業者，並被列入最受尊崇企業的名單。ServiceMaster也獲得《華爾街日報》評為「未來之星」，並被英國《金融時報》評為世界上最受尊敬企業之一。波拉德是《企業的靈魂》（The Soul of the Firm）一書的作者，也為《商業倫理之心》（The Heart of a Business Ethic）一書撰稿。他也經常為雜誌和管理期刊撰稿。2004 年，他在巴黎聖母院獲頒「希歐多爾．馬丁．赫斯堡神父商業道德獎」（the Rev. Theodore M. Hesburgh Award for Business Ethics）。

【前言】
有關商業倫理和公司改革的激烈公開辯論，缺乏了幾個關鍵要素，包括對商業和人類企業的真誠熱愛、對美國公司「值得拯救」所抱持的信心，以及「商業倫理」完全配得上我們最崇高的理想且值得我們全心投入的這種感受。
慶幸的是，以上這些缺乏的關鍵要素正是彼得．杜拉克（Peter Drucker）、馬克斯． 帝普雷（Max De Pree）、詹姆斯． 貝克（James Baker）、麥可．諾瓦克（Michael Novak）及其傑出同事
在《商業倫理之心》這本書所提供給我們的。他們的貢獻是實質且及時的。幾年前，哥倫比亞廣播公司（CBS）與《紐約時報》（New York Times）所做的一項民意調查顯示：只有大約1 ／ 6 的人對美國商業深具信心，而有2 ／ 3 的美國人懷疑絕大多數公司領導人是不誠實的。
加拿大製作的紀錄片「公司」（The Corporation）所獲得的讚譽，適足以證明公司的聲譽有多低下。在這部紀錄片中，一位與聯邦調查局合作追捕精神病犯的精神科醫生宣布：「就很多方面來
說，公司是典型的精神病患者。」
在最近的討論中，世人已經遺忘了商業和企業的可能性所散發出來的迷人氣味，那是由充分發揮自身能力運作的企業所體現、散發出來的。公司能為成千上萬的男女提供機會，讓他們探索和發揮自身天賦；公司能驅動創新；公司同樣也培養了無數的領導人，這些人後來形塑了政府、學術界、慈善事業、公民生活的世界。
諾瓦克寫道：「致力於商業的生活，是種崇高的職業。」此時正是絕佳時機，讓我們認真看待這些話，並接受其所提供令人振奮的道德勸告，將其作為釋放個人、組織、整體社會巨大潛力的工具。
本書納入的文章深具分量和啟發性，但是對於如何填補啟發與現實之間的落差，我想補充一點個人的看法。人們對於商業倫理問題口惠而實不至，但實際上，如何才能建立具備以確實誠信、道德願景、透明度為特徵的組織？我發現關鍵是企業領袖要致力於樹立坦誠的文化，讓追隨者仍舊可以無所顧忌地對位高權重者說真話，而領導人也有足夠的勇氣聽取這些真話，並據此採取行動。
組織要想建立這樣的文化，第一步就是直接審視自己的現有文化，不要再陷入定義優越性的迷思，那種優越性雖然能夠建立內部凝聚力，卻也會扼殺自我批判的能力。
另一個關鍵步驟是傾聽反對者的聲音。如果你身邊沒有這樣的人，就招募他們。這兩個步驟都是知易行難。人類的天性就是希望身邊圍繞著鼓勵者和縱容者，他們能提醒你，你有多麼聰明。
而真正的反對者通常會因為「不合群」遭到疏遠，被開除的可能性遠大於被獎勵的可能性；但他們是英明領袖的祕密寶藏。你可以選擇從領你薪水的下屬口中或是從歷史的評判中，聽到自己有多優秀。一切操之在你。
對於包括追隨者、副手、董事會成員在內的其他人來說，也有一個挑戰存在：要避免被組織最高領導人的「微光效應」所蒙蔽。從歷史的第一道光開始，追隨者就已經把最高領導人「往好處想」，把他們的地位與英雄主義混為一談，並在這個過程中失去了所有視野。好的領導行為是種共同責任，而培養責任心最實際的地點，就是工作場所和董事會。
嘲諷現代商業組織這種所謂的反社會人格是種時尚。然而，貝克透過亞當．斯密（Adam Smith）的方式，在作為結論的文章中指出：我們經濟體系的天才之處就在於，它如何將赤裸裸的利己
主義轉化為造福人群的東西。這不是發生在某個浩瀚的理論海洋中，而是發生在各種規模、形式、色彩的有形人類組織中。由此產生的是一種協作之舞，一種賦予生命、並能為所有參與者帶來價值的運動。
我們應該感謝本論文集的貢獻者，重新點燃了我們對可能性的美好憧憬。
華倫．班尼斯（Warren Bennis）
南加州大學企業管理特聘教授

【引言】
我們在多元化的社會裡進行商業活動時，能否就道德權威的來源達成共識？這個來源是否與商業企業的成功或其在社會中發揮作用的方式有關？企業精神是否擁有道德基礎，即擁有社群精神，以協助指導和約束可能淪為破碎自利中心的組織？企業是否會在永續發展的基礎上成功，卻在道德上破產？領導力是否會帶來不同變化？若某家企業擁有倫理型領袖，了解自己的道德權威來源，勇於堅定信念、以身作則、行事正確，這樣是否就能帶來不同的結果？
這些問題出現在一個重要的時刻。最近企業界充斥著太多的財務和道德失敗案例。英國《金融時報》曾報導過所謂的「破產男爵」（Barons of Bankruptcy）──一群享有特權的頂級企業領袖，
即使他們的企業正迎向災難，他們本身卻依舊積攢了巨大的財富。
《金融時報》調查了自2001 年初以來發生的25 起企業倒閉事件，根據該篇報導的數據，任職於這些注定失敗企業的高階主管和董事，在公司走向破產的同時，拿走了超過33 億美元的薪酬和股票出售收益。
我們如何解釋這樣的結果？答案可能包括公司貪婪的再次爆發，再加上董事會的嚴重過失，或是外部稽核人員的無能或罪責。
現行的獎勵制度，包括股票選擇權或我們的會計方法，都是造就這種情況的因素；還有對季度績效的狂熱關注，以及假設可以在三個月的時間範圍內準確報告衡量業務成長及其價值。而在這一切的背後，是道德領導力的失誤。現實情況是，所有這些因素匯聚在一起，形成我們所謂的「完美風暴」，這場風暴伴隨著景氣循環的收縮期，造成整體市值超過六兆美元的損失。民眾受到傷害、儲蓄和退休計畫準備金蒸發、工作消失，全球最大的會計師事務所之一，其聲譽曾經像99 純金一樣，如今已不復存在。部分公司領導人和董事將鋃鐺入獄，而其他人也難辭其咎。
有人可能會說，這些事件只是另一個顛簸（儘管是個很大的顛簸），是在理解如何以政府監督、控制和更多法規的適當制衡原則，最妥善管理和平衡那些一直存在的貪婪、自利、偏見、權力、
欺騙等人性因素的演變過程中所遭遇的一個顛簸。我堅信，這當中還有更多的東西在發揮作用，它將是理解人類行為的根本基礎，也是發展道德和倫理領導力的關鍵。我們需要的是思想和行動的徹底變革，包括重新注重培養企業領袖的品格和誠信、確定道德權威的來源、不放棄或修改正確的行為標準。不幸的是，這幾乎沒有發生。在今日的美國商業界，我們正忙亂地試圖用更多的立法答案和法遵規則來解決道德商業問題。根據我在數家上市企業擔任董事的經驗，我知道高階主管和董事會成員現在都忙著理解和回應所有關於流程、結構、法遵方面的新規則和問題。雖然在這些新規則中，有很多將有助於釐清正確和錯誤商業實務的界線，但光靠它們是不夠的。在瞬息萬變的動態市場中，企業領袖的倫理和道德判斷不能僅由一套規則來決定，也不能總是經由遵循特定的流程來取得正確的結果。雖然規則可能帶來更高的當責標準，並增加更多的懲罰「棍子」，卻依舊無法決定相關人員的誠實、品格或誠信。
因此，關鍵問題就變成：這些美德如何成為個人自我的一部分，進而成為此人作為企業領袖、父母或鄰居的行為舉止的一部分？《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）曾做了一系列關於美國經濟狀況的專題報導，標題為：「我們是否出賣了自己的靈魂？」作者得出的結論是，許多公司領導人已經無法再定義現實，他們對自己、員工、股東撒謊，因為他們已經脫離了真實、有意義、有目標的生活。有效和負責任的領導始於領導人定義現實的能力，並在此過程中理解自己的人性本質，及其麾下員工的人性本質。對企業領袖來說，重要的不只是關注員工做什麼和怎麼做，還要追問更深層的問題：人們為什麼要做他們的工作，以及在這個過程中變成了什麼樣的人。
人性不能純粹以肉體或理性的性質來定義。人類本性的獨特之處在於它也有精神的層面，正是這種精神層面影響了我們的品格，影響我們判定是非、辨別善惡、做出道德判斷、決定去愛或去恨。它讓我們能夠發展出一種人生哲學、一種世界觀，能夠提供一種不是相對的、即使在沒有明定規則下也能發揮作用的倫理道德框架和標準。亨利．福特（Henry Ford）有句名言：「我想要的明明就只是一雙手，為什麼卻總是得到一個完整的人？」很多時候，這就是我們在企業中看待人的方式，我們把人視為損益表中的生產單位或勞動成本。當我們縮編或再造組織時，是否可以縮編或再造人員？他們代表的不只是一雙手，而是完整的人，也應被視為人來理
解和領導。
我們知道，現在和將來的財富創造公式將更加依賴人力資本，而非可用的土地或可再生資產。大多數經濟學家估計，人力資本因素的價值是任何實體資源的兩倍。但我們是否為這種人力資本提供了有意義的目的，以及負責任和道德行為的標準？羅伯特．福格爾（Robert Fogel）是芝加哥大學的經濟學家，也是1993 年的諾貝爾獎得主，他最近的著作《第四次大覺醒》（The Fourth Great Awakening），追溯了美國革命前時代迄今的宗教信仰歷史。在分析宗教對美國社會和經濟的影響時，他得出的結論是，現今美國文化中最大的問題不是缺乏就業機會，甚至不是經濟資源的分配，也不是缺乏多元化或平等機會；在他看來，主要問題只是缺乏他所謂的精神資源或精神資產的分配。他總結說，美國社會在人類品格發展和滿足人類精神需求方面一片空白。維吉尼亞大學（University of Virginia）的知名社會學家詹姆斯．杭特（James Hunter）在其著作《品格的死亡》（The Death of Character）中得出這樣的結論：雖然美國人依然和過去一樣，天生具備發展品格的能力，但現今社會幾乎沒有文化或制度準則要求培養或維護品格。他認為，原因在於缺乏對道德權威的共識。這兩位作者與本系列講座講師所述的內容，都強烈地暗示了當前道德危機的根本原因。既然人力資本對我們經濟的未來如此重要，而現今在品格發展存在空白、且缺乏道德權威共識，則我們當前最迫切的問題就是：如何培育發展企業的精神及其社群的精神？
索忍尼辛（Alexander Solzhenitsyn）在他的經典著作《古拉格群島》（Gulag Archipelago）中指出，善惡之間的界線貫穿人心。他斷言，即使在被邪惡淹沒的內心深處，也有一個小小的善的橋頭堡；即使在最善良的心靈中，也有一個邪惡的小角落。他的結論是，不可能完全將邪惡從世界中驅逐，但是有可能認識它並遏制它。對索忍尼辛來說，真理和約束根源於上帝，這是一種超越自我的權威。
在哈佛大學的畢業典禮演講中，索忍尼辛提醒學生，在共產主義政權下生活的悲慘和邪惡，以及社會若缺乏道德標準將招致的後果。然而，他也指出，自己日益發現，西方社會除了法律尺度外，已經沒有其他尺度可依賴。這樣的社會絕不會追求比一套規則和法律條文更高層次的東西，也不懂利用人類無窮的潛力和可能性。他總結說，在這種文化中，只會有道德上的平庸，而癱瘓最崇高的動機。
因此，我們的目標應該明確。21 世紀的商業企業必須發展出關注每個人尊嚴和價值的社群精神，它必須成為一個有靈魂的社群，在這裡，真理不是選擇，而是使命。這個社群將期望領導人在個人和商業生活的行為中保持真實和透明，並承諾為他人的利益服務，而不是謀求自身利益。最後，在這個社群裡，在為顧客服務和賺錢的過程中，完全可以提出上帝作為道德權威來源的問題。
當我們在工作中混合人們的技能和才能時，工作就成為我們試圖在經濟機會、種族、性別方面糾正社會失衡的地方。那麼，我們是否也可以關注全人的發展過程，包括培養品格和精神發展？這應該是企業的主要社會責任。以下章節的摘要針對這些主題提出了不同角度的思考。當你反思這些講座內容對你的意義時，請思考當中是否存在真理，如果答案是肯定的，你又將如何把它應用到自己的領導方式和生活方式之中。

前言 華倫．班尼斯　
引言 威廉．波拉德　
1. 商業價值觀――布萊恩．葛瑞菲斯　
1995 年於加州克萊蒙特研究大學
2. 殘酷市場時代的公司靈魂塑造――艾爾默．詹森　
1996 年於西北大學凱洛格管理學院
3. 對民主制度下資本主義某些保存原則的反思――馬克斯．帝普雷　
1997 年於哈佛大學
4. 美國商業的國際使命――麥可．諾瓦克　
1998 年於聖母大學
5. 商業公司作為道德社群的角色――布萊恩．葛瑞菲斯　
1999 年於牛津大學
6. 權力行使的性質――大衛．楊　
2000 年於耶魯大學
7. 信仰融入工作場所――唐納．索德奎斯特　
2001 年於南加州大學
8. 懷疑時代的商業倫理――詹姆斯．貝克　
2002 年於密西根大學商學院
後記 威廉．波拉德

【內文試閱】
第1章
商業價值觀
主講人：布萊恩．葛瑞菲斯（Brian Griffiths）

布萊恩．葛瑞菲斯（Brian Griffiths）曾任英國首相佘契爾夫人
（Margaret Thatcher）的經濟顧問，隨後成為葛瑞菲斯爵士。他曾
在眾多公司擔任董事，同時也是倫敦高盛公司的國際顧問。曾任倫
敦政治經濟學院（London School of Economics）教授、城市大學商
學院（City University Business School）院長、英格蘭銀行（Bank
of England）董事，著有倫理學著作《市場道德》（Morality in the
Market Place）。本講座是在加州克萊蒙特研究大學杜拉克管理學
院舉辦。
商業價值觀
我所說的商業價值觀，是指企業高階主管所做出的有意識決定，是在明確定義的核心價值基礎之上，創造一種精神。這些價值觀便成為企業一切工作的標準。這不應與早先關於商業的社會面向所做的辯論混淆──涉及企業對社群和環境的責任，通常是在慈善捐贈、創造就業、環境保護等事務；也不應與商業倫理混為一談──涉及商業中的道德判斷和預期的行為標準，尤其是在出口合約方面。商業價值觀的確包括這兩個面向，但它是一個更大的主題，特別是與公司的日常經營直接相關。
這個主題相當重要，原因有很多。ServiceMaster 企業的早期領導人曾為此殫盡竭慮，並留下了兩項耐人尋味的遺產：ServiceMaster 這個名字的雙關語（善於為顧客提供服務，以及服務更高的主人，亦即上帝）；以及該企業的四個目標：在所做的一切事上榮耀上帝、幫助人們發展、追求卓越、實現獲利性成長。
這也是我個人很感興趣的議題。作為多家企業的非執行董事和各種組織顧問的經歷，讓我深信管理部門形成的精神會滲透到商業的所有面向，包括：領導風格；公司治理；激勵、薪酬、股權議題；會計政策和審計委員會的工作；以及，就倫理角度來看什麼是對、什麼是錯。
此外，一直以來我對以下事實深感興趣：20 世紀英國的許多主要企業，如吉百利（Cadburys）、聯合利華（Unilever）、巴克萊（Barclays）、瑋緻活（Wedgewood）等家喻戶曉的公司，都是
以基於宗教信仰的強烈精神開始的；而如今在日本、韓國和亞洲其他地區的許多大型企業，也都具有源自本國傳統宗教和哲學的強烈精神。
除此之外，價值觀的主題已成為當今商業面臨的重要議題。僅僅幾十年前，管理思想的主要框架是基於科學的世界觀，強調理性、數字、計畫、最佳化、管理科學，結構、系統、關鍵營業比率的績效，成為日常工作的重點。然而，過去20 年裡，出現一個新的重點：強調企業的共同價值觀、企業文化、信仰體系、工作意義的創造、領導潛能、組織的道德目標。現在已經不可能再使用邏輯實證主義的語言，把事實世界與價值世界分開；不可能把事實、財務、技術、科學管理牢牢地歸為一類，而把人類價值、服務、意義的生活同樣牢牢地歸為另一類。無法透過這種方式將事實與價值分開來。人們發現，企業的精神與其本身的日常經營是密不可分的。
當然，我發現商業中仍然普遍不願談論價值觀。價值觀被視為高度個人化，人們認為價值觀議題比行銷、財務、生產、系統或規畫等議題更難處理。提出價值觀議題，通常會被認為是對抗、破壞和簡化的，即使管理者確實討論了道德議題，這些議題也經常是站在組織目標和獲利的立場去表達。然而，如果價值觀很重要，就應該得到認真的關注，無論討論起來可能會有多尷尬。當然，歸根究柢，價值觀的選擇是個人問題，但是職業、人際關係、退休金計畫的選擇也是如此。選擇是個人的，但並不意味著不能客觀地討論它。我們所有人都會有意或無意地以某種觀點看待價值觀議題，但這不等於說我們是帶著封閉的思想而來、無法討論這個議題，或不願根據好的論點來改變我們的觀點。商業世界是個開放的市場，討論商業價值的世界也應該是開放的；它應該是個辯論的論壇，其象徵不是講台，而是古希臘的競技場。

為什麼價值觀對現代商業很重要？
價值觀問題已被列入商業必須處理的議程之中，原因有很多。首先，人們認為價值觀會影響企業績效，不同的價值觀會產生不同的結果。1970 年代對美國商業來說是一個創傷時期，因為日本企業成功打入美國市場。當美國商業領袖分析最成功的美國企業時，他們發現，儘管結構和策略等傳統因素很重要，但最關鍵的因素卻是基於誠實、信任、員工滿意度等共同價值觀概念。正如近年來金融機構所展現的，誠實會帶來回報，而不誠實會削弱機構的生命力。如果企業員工彼此信任，團隊合作將變得更加容易，經營成本也會降低。豐田（Toyota）精實生產（lean manufacturing）體系之所以能夠實現，正是因為員工之間的高度信任。如果服務人員擁有尊嚴和成就感，顧客就會得到更好的服務，經營服務企業的兩個關鍵成本──員工流動和顧客流失率將會下降。但是，共同價值觀不僅限於此，它們是企業的精神，也是企業的靈魂。
哈佛商學院的詹姆斯．赫斯凱特（James Heskett）和約翰．科特（John Kotter）隨後進行的研究，證實了共同價值觀和企業文化在解釋企業績效方面的重要性。最近，一項針對20 家大型且經營卓有成效地歐洲、日本、美國企業〔包括ABB、3M、佳能（Canon）、康寧（Corning）〕所進行為期五年的研究，得出的結論是：每家企業成功的關鍵均是最高管理層理念的根本改變。高階主管不再依賴舊有的策略和控制模式，而是運用相當廣泛的措辭闡明組織的發展方向，確保每個員工都致力於組織發展，減少自上而下的控制，轉而建立更具創業精神的文化。這些企業對員工進行投資，並賦予他們更多責任。相比之下，研究發現，通用汽車、IBM、飛利浦（Phillips）、戴姆勒─賓士（Daimler-Benz）、松下（Matsushita）、日立（Hitachi）等未遵循新模式的企業都遭遇了問題。所有證據都證實，當某些價值觀成為企業精神的核心時，該企業將具有顯著的競爭優勢。