玩得好！樂高商業冒險之旅：樂高唯一授權傳記，百年品牌用小玩具激發全世界想像力

由信仰、商戰、童心、親情交織出
世界最大玩具製造商的冒險故事
第一代野心勃勃、第二代嚴謹算計、
第三代追求創新，第四代如何面對最新的挑戰?

• 樂高唯一官方授權傳記，家族第三代傳人、樂高集團前總裁克伊爾德・科爾克・克里斯提安森首度現身說法
• 丹麥年度暢銷書，目前售出全球18國版權
一個無限的玩具系統，既是遊戲材料，
也是商業理念，樂高積木就此誕生……
1916 年木匠奧爾．科爾克在荒涼比隆鎮開木作坊：
最初並不順利，工作室屢遭祝融，靠信仰挺過一個個難關的他，在經濟大蕭條時期再遭重創──吃飯都成問題了，誰還大興土木？乾脆來做木造玩具吧！當年沒人看好的決定，就此成為樂高起點。1940 年代塑膠玩具強勢崛起，沒讀書的他比兒子們更有遠見，除了打造現代化工廠，還獨排眾議轉型生產塑膠磚。
第二代接班人戈德弗雷德是個天生的推銷員：
認為丹麥玩具可以打破長久沒有系統、年年必須推陳出新的局面，關鍵就在系統化的塑膠磚。他主張為樂高積木的圓柱形接管申請專利，還在1950年代大舉進軍玩具王國──德國──做為稱霸未來市場的灘頭堡。事業上一帆風順，但家族兄弟對經營方向屢爆衝突――他們創造的玩具陪伴全球無數孩童，與自家人相處時間卻寥寥可數，家庭矛盾竟成家族日常。
玩樂高長大的第三代接班人克伊爾德：
靠著對樂高的熱情，以及嬉皮與東方的管理哲學，創造1980年代爆發式成長，營業額屢破紀錄，連鐵幕裡的兒童都愛玩樂高。只是網際網路的崛起，突然間孩童對數位遊戲趨之若鶩，誰還想玩實體玩具？多方嘗試、急於求新求變的克伊爾德，硬生生將樂高拖往破產邊緣。此時，空降救場的首位非家族成員執行長約根．維格．克努斯托普卻有了新發現：原來世界上有一群「大人樂高鐵粉」！重點經營超級用戶，聯合開發新品，成功帶領樂高找回初心，起死回生。
在第三代克伊爾德精心協助下，第四代的湯瑪斯順利接班，更在新冠肺炎疫情下屢創佳績，樂高王國盛況空前，即將迎來一百週年，家族布局會如何展開……
• 商人野心：從木匠業進入玩具業、從賣玩具到創立親子主題樂園、從丹麥玩具商變成國際性玩具企業，一套系統玩具玩出大商機。
• 創業與創新精神：排除眾議押注玩具市場、大膽採用新材料、捨棄多元產品專攻一套系統遊戲、插旗數位科技+社群力，各種新創領域樂高一個不能少。
• 跨國策略：首攻玩具製造大國、選定單一城市行銷推廣、業務員到店教你玩遊戲、透過麥當勞打開知名度，只為成為世界上有小孩家庭心中的最知名品牌。
• 家族企業父子傳承：人們常說性格決定命運，樂高一到四代掌權人的性格與領導力迥異，打造好玩的玩具使命促使他們協作打造出世界第一的玩具王國 。
• 投資未來：第一代破產業也要擴廠、第二代孤注一擲只賣樂高、第三代多領域投資近乎血本無歸，老企業不創新與轉型，只會消失在商業歷史中。
• 商機搭上潮流發展：巧用行銷回應兒童教育、嬉皮下的解放風潮打破樂高玩具的性別意識、數位電玩時代研發機器人親子市場寓教於樂、搶攻迪士尼女孩玩具市場推出《好朋友》系列、IP當道下聯名商品與創造原創角色……
• 企業管理與文化轉變：從信仰凝聚人心到人事系統化管理、技工當家到專業經理人管理、人工跨境鋪貨到設立世界各地據點、仿製玩具到注重專利與IP……
一家小鎮工作坊，一個平凡丹麥家族，近百年來堅持「只有最好才算夠好」的玩具理念，讓「樂高」成為世界上最受歡迎的品牌，故事及商業啟發都在這本書中。
本書特色：
1. 百年家族企業經營起落首次完整公開：一向低調的樂高家族首次現身說法，讀者有幸能從這個來自丹麥比隆小鎮的「木匠家族」親口講述關於他們的家族故事。
2. 玩具產業也逃不掉的數位轉型問題：電玩遊戲崛起後，樂高也面臨數位衝擊，多方嘗試與《星際大戰》、《哈利波特》等知名IP合作，卻硬生生將樂高拖往破產邊緣 ，有別於新聞媒體第二手資料，本書手由樂高家族經營者親自說明他們如何化解這場危機。
3. 見證20世紀至21世紀全球經濟與趨勢：樂高積木系統適逢40年代兒童心理學蓬勃發展而崛起，問世經歷著生產標準化與專利權、擴廠經營的資金、全球推廣、如迪士尼一樣建立附屬產業樂高樂園等等問題，引領讀者一起見證全球經濟發展。
4. 迥異的領導人特質與管理風格導致接班衝突：接班議題也屢屢在樂高上演，面對接班人的不同領導風格，經營策略衝突不斷，本書完整公開其交班的經營管理過程。
5. 揭開童話企業不為人知的真實內幕：樂高文化一向給人創新、活力、帶來歡樂，但其實樂高也曾因為專利權、美國麥當勞兒童餐事件、裁員、女性職員與高管比例等問題引發爭議，本書一一揭密
各界推薦：
講述一塊塑料磚神奇地承載了整個家庭和整座城市的故事，在過去的一百年和遙遠的未來，一切都令人興奮不已。──《每週報》（Weekendavisen）
本書不但是送給家庭裡樂高愛好者最受歡迎的禮物，也是一部揭開商業歷史的大作。──《柯克斯評論》（Kirkus Reviews）
安德森的寫作方式與新冠肺炎Delta病毒變體一樣具有感染力。讀者被他在書中描繪的劇情起伏、人物個性和種種巧合所吸引。作者選擇不斷讓克伊爾德充當樂高和家族史評論員的寫作風格方法，使生動且刺激的內容隨著作者回應克伊爾德所說的話而形成對比。──《貝林時報》（Berlingske）
真迷人。……安德森透過90年間的變革展示了公司的持久力量，而檔案照片是另一種享受。這將是商業歷史愛好者的最愛。 ──《出版者周刊》（Publishers Weekly）
本書絕對是每位樂高迷的必備讀物。如果你對樂高公司和創始家族的歷史一無所知，這是一個完美的起點。如果你已知之甚詳，本書一定包含了前所未聞過的新訊息。不管你是何種人，確保在閱讀之前完成手邊所有可能的緊急工作，因為這是一本節奏快、令人樂在其中的書──開始閱讀就很難停下來。──格雷厄姆（Graham），《Blocks》雜誌編輯
對樂高歷史感興趣的人會發現，這本書既全面，又能享受繼承人專訪、歷史照片和玩具傳奇的演變。──《書單》（Booklist）
安德森將樂高的歷史敘事提升到關鍵人物和商業地位的層級，成為丹麥、國際商業和文化歷史的一部分。──《政治報》（Politiken）
本書已經不是一本傳統的商業書籍或傳記。相反地，內容成功地融合了文化歷史和克里斯提安森家族前三代人的編年史。……有了這本書的存在，安德森確立了自己的地位，成為這個時代最有才華和最徹底的傳記作家之一。──《基督教日報》（Kristeligt Dagblad）

姓名：延斯・安德森Jens Andersen
撰寫斯堪地那維亞半島著名作家與皇室傳記逾十多本，如安徒生（Hans Christian Andersen）、阿思緹‧ 林格倫（Astrid Lindgren）、托夫·迪特萊文森（ToveDitlevsen），以及瑪格麗特二世女王（Margrethe II）與丹麥王儲弗雷德里克（Crown Prince Frederik）。安德森認為傳記是種現代的寫作體裁，在真實歷史框架內講述真實的人──活著或死去──的真實故事，兼具小說和學術的迷人風格。

姓名：楊明暐

中興大學外文系畢，現任職中國時報。譯有《日本VS西方》、《大家來聽管絃樂》、《EQ致富法則》，合譯有《活出歷史》、《我的人生》、《從難民到國務卿》、《抉擇》、《應許之地》等書。

樂高為什麼不平凡？
馮勃翰
台灣大學經濟系副教授、
「影視幕後同學會」Podcast節目主持人
還記得我上幼稚園的時候，學校提供了各種不同的積木，顏色、形狀和組合的方式都不一樣。小時候沒有想這麼多，但我直到後來才發現，為什麼在各種玩具當中，就是樂高讓人玩不膩，也只有樂高可以讓人從小玩到大？是怎樣的原因讓積木這種玩具，可以造就出一家在全世界歷久不衰的傳奇公司？
《玩得好！樂高商業冒險之旅》這本書記述樂高公司九十年來的發展史。如果從創辦人奧爾年輕時當木匠創業開始，這本書講述了將近一百二十年的家族故事。在這本書中我們可以清楚看到，樂高積木不是一天創造出來的。
樂高公司在1946年的時候投資買下他們的第一台塑膠射出成型機，在1949年首度生產了自己的塑膠積木方塊。不過，真正顛覆了積木模型這種玩具形式的，是創辦人的兒子戈德弗雷德提出了「系統」的概念，讓所有樂高積木元件可以彼此相容。如此一來，玩家擁有的樂高積木愈多，能夠組合、創作出來的東西就愈千遍萬化。不僅如此，樂高也持續在積木榫接的機制上改良，在塑膠方塊凹槽內做出圓柱狀設計，讓方塊之間的接榫可以輕鬆裝拆卻又非常牢固，並在一九五八年為此取得專利。
樂高的故事讓我看到，創新並不是一次性的創意爆發，而是一種態度，是堅持不懈地追求「只有最好才算夠好」，並搭配最堅實的執行能力，在順境、逆境的環境中都設法找方法突圍。
很少有企業像樂高一樣，可以寫下百年的歷史而且每一個年代都充滿了驚奇和戲劇張力。一家百年企業的發展史本身就融合了過去一個世紀的科技、經濟與商業史。樂高創辦人奧爾的家族經歷過大蕭條與世界大戰，他們身處木製品為主流的年代卻遇到塑膠的發明與普及。在過去三十年又面對電腦、網路和數位科技顛覆了人類生活的各個面向。
這樣的企業故事讀起來過癮，讓我們看到，縱使技術不斷推陳出新，背後的經濟學法則卻不變。我們可以從樂高在不同年代所面對的挑戰，揣摩一家公司以創意為本的經營智慧。而本書不僅刻畫樂高邁向成功的路徑，也忠實記錄了樂高在經營策略上曾經犯的錯，甚至樂高在千禧年之後面臨破產的危機，又在千鈞一髮之際重新聚焦事業，東山再起。
劇力萬鈞的商戰和關鍵的商業決策，總是發生在新科技帶來破壞式創新的變局當中。我們目前正處在這樣的一個時代，而樂高已走過多個這樣的年代，所經歷的掙扎可以鼓勵我們，也提供寶貴的研究資料。
和許多的企業傳記不同，《玩得好！樂高商業冒險之旅》讀起來有點像小說，畢竟是將一百年的家族企業史濃縮在一本書的篇幅中，故事轉折多，引人入勝。不僅如此，創辦人奧爾和他的家族成員個性截然不同，正好提供了企業經營的不同典型。比方說，奧爾永遠是不計成本地堅持最高品質，即便前景還不明朗也勇敢投資廠房、設備和最新技術。相較之下，奧爾的三兒子、也是樂高的第二代經營者，則是保守面對風險，精於控制預算，和父親形成強烈對比。本書運用小說手法把每個人的性格鮮明地刻畫出來，原本屬於經營哲學的辯證，也轉化成人物之間的衝突。不同的讀者在閱讀時，或許可以在不同人物上找到自己的投射。
《玩得好！樂高商業冒險之旅》是非常豐富的一本書，可以從不同的面向去討論。不過我推薦這本書只有一個原因，它帶給我近年來最快樂的閱讀時光。

族譜
前言
第一章 木製品─一九二○ 年代

第二章 信仰─一九三○年代
木匠改行做玩具
木匠之妻驟逝
獅子屋與樂高的新主人
大舉投資設備
兒童教育發展影響玩具業
第三章 戰爭─一九四○年代
木匠的愛國心
樂高股份有限公司成立
塑膠材料席捲玩具業
比隆樂高生產的塑膠塊

第四章 系統─一九五○年代
有遠見的擴廠計畫
系統化產品構想
樂高玩具系統問世
重資挹注公共關係、廣告行銷
進軍玩具製造王國：德國
選定單一城市進攻
樂高新專利發明
信仰這個創社精神隨著木匠一起離去
產品線與繼承者的去留
新組織架構，新擴張版圖
第五章 擴張─一九六○年代
條列化企業文化與價值
進軍美國
比隆國際指揮中心
凝聚樂高的「值得知道」
區隔市場：大人的樂高玩具
人事改革勢在必行
興建所有人的比隆鎮
比隆機場落成
歡迎來到樂高樂園
第六章 改變─一九七○年代
新舊接班人衝突
樂高冒險進取初心不再嗎？
第三代接班人改革的決心
從發展多元產品著手
玩具也該男女有別
第七章 遊戲─一九八○年代
展開外部合作，迎領新時代
有樂高的比隆能否持續？
裁員後遺症
第八章 慣性─一九九○年代
樂高無國界
GKC被解雇了！
掌舵者無限期休假
遠離權力中心的領悟
達爾文計畫
指南針管理
第二代接班人去世
成為玩具國際知名品牌
衰退期警鐘響起
瘦身計畫
財務的及時雨
第九章 轉捩點─二○○○年代初期
第一位非家族成員執行長
救樂高，我們只剩這次機會！
樂高同好社群
第一位非丹麥籍的女性高層
務實的計畫
樂高完全家族化
我們活下來了！
第十章 繼承─二○一○年代
樂高品牌屋
差異化產品需求大獲全勝
進軍電影業
家族守護者
第四代接班人蓄勢待發
樂高學校
新世代的責任劃分
永續的保障
樂高基金
疫情下財報依舊亮眼
成長還在持續
參考文獻

摘錄 第四章：系統──一九五○年代
塑膠原料看起來很像色彩繽紛的礫石或鵝卵石。在使用之前，需要乾燥到一定的濕度，然後放進機器頂端的一個槽裡，原料慢慢落到機器內，再加熱到兩百度變成液體。接著以大約一百個大氣壓的壓力注入模具，片刻之後，將純粉色的成品從機台取下，這部機台每小時可以生產一百件……

樂高的初級總經理帶著一名記者和攝影師參觀比隆的工廠。那年是一九五一年，曾經熱賣的和平手槍，現在變成透明塑膠材質，它的銷量已經被小巧精細、維妙維肖的弗格森曳引機超越。弗格森曳引機象徵和平和馬歇爾援助計畫。戈德弗雷德說：「它們也以套組出售，樂高每小時可以生產超過三十套。」他補充說，所有的廢料都可以重複使用。
這位記者想要了解這個名字很有趣的小型空心塑膠磚，但當戈德弗雷德解釋這些彩色積木的靈感來源時，他不小心在記事本上寫下「美國」，而不是「英國」。記事本上還提到這位年輕的總經理不看好塑膠玩具的未來，其負面看法令人驚訝，這位記者沒有聽錯。在回答他的問題：「塑膠玩具會取代木頭玩具嗎？」戈德弗雷德回答說：

這永遠不會發生！如果不嫌麻煩去調查塑膠玩具市場，他們會發現，孩子們玩了一天之後，塑膠玩具大多會破損。與其說是塑膠材質的錯，不如說是結構問題。這就是塑膠正逐漸失去吸引力的原因。例如，塑膠在美國快速被潮流淘汰。這只是因為塑膠的使用已經失控。你可以用塑膠製造出既有用又方便的小東西，可是木頭材質就是比較堅固。

接受媒體訪問的人是戈德弗雷德，而不是他的父親，有幾個原因。戈德弗雷德可能輸了這場因塑膠而起的權力鬥爭，但在一九五○年夏天他三十歲生日那天，他被任命為樂高有限公司以及科爾克．克里斯提安森有限公司的初級總經理。
奧爾．科爾克、蘇菲、約翰內斯、卡爾．格奧爾格和格哈德聯名發送一封正式的生日賀電，宣布戈德弗雷德光榮升遷，最後引用聖經《民數記》一段熟悉的文字結尾：「願耶和華賜福給你，保護你。願耶和華使他的臉光照你，賜恩給你。願耶和華向你仰臉，賜你平安！」回想起生活中那個特別的時刻，戈德弗雷德後來評論道：

我從來沒有問過我父親為什麼他在祝賀電報中引用聖經中那段經文。他希望以自己的方式祝福我――這是顯而易見的。但與此同時，對我的父親來說，強調我現在所承擔的責任也很重要。

一九五一年秋天，奧爾．科爾克突然中風，沒有生命危險，但身體很虛弱。接下來幾年，他數度到國外的療養度假村休養，而且是一去就很久。一九五○年代上半葉，愈來愈多的日常工作落到戈德弗雷德的肩上，他的三個兄弟現在都參與公司事務，從旁協助。卡爾．格奧爾格和格哈德分別主管塑膠部門和木材部門，約翰內斯則負責駕駛和雜活，職稱為經理。然而，奧爾．科爾克在體力許可的範圍內，仍然負責購買木材。約根生後來解釋說：
他真的對木材瞭如指掌，他會開著家裡的車，一輛豪華的藍色歐寶超級六（Opel Super Six），去霍森斯附近位於博勒的森林，買一車優質山毛櫸木，將整根樹幹載到比隆鋸木廠裁切。應付款到期時，那片森林的主管會打電話提醒他，而且總是語帶尖刻地要求親自跟老闆談。好幾次我必須特地到花園去接他。
即使解決了因製造塑膠玩具產生的歧見，他們父子倆仍經常為了財務管理和投資問題發生激烈爭執。一九五一年春天慶祝奧爾．科爾克六十大壽命後不久，他們大吵一架。當時巴福德和布瑞克林（Breckling） 兩位巡迴業務代表，表示他們認為不值得在暑假前拜訪所有的老客戶。畢竟大多數零售商直到八月才會下聖誕節的最後訂單。
因此高級總經理決定樂高七月將暫時停產並關廠數週，戈德弗雷德不以為然。他認為工廠應該保持運轉――不斷生產，不該容許訂單中斷，「如果訂單不來，就必須自己去找訂單 」。
戈德弗雷德在比隆鎮和地方鄉親獲得的評價是果斷、有活力和固執，但偶爾有點自以為是。他把那輛黑色的雪佛蘭裝滿樂高產品的樣品，這輛車他仍然和酪農場經理霍格森輪流開。他還請伊迪絲帶一個行李箱和大份的午餐，因為兩人即將展開公路旅行。他打算多拜訪一些客戶，這樣就能拿到一些訂單，也可以在進入關鍵的秋季之前，讓樂高管理高層先了解市場風向。入秋後，樂高工廠總是會變成聖誕老人忙碌的工作坊 。
伊迪絲帶了一些編織品，但旅途中她大部分時間都在寫訂單。訂單大量湧入，立即急件送到比隆。戈德弗雷德在夫妻倆的這趟自駕行，成交整整六萬克朗，也就是一萬美元（相當於今天的十六萬美元），生產線因此得以繼續運作，也保住近一百名員工的飯碗。
對這位初級總經理來說，開車一一拜訪客戶也是一種教育，讓他認識到與經銷商直接接觸的重要性。與他的父親不同，他會把樂高產品捧上天。戈德弗雷德，工廠的人都叫他GKC，他是天生的推銷員。
摘錄 第七章：遊戲──一九八○年代
一九八一年春天，世界最大的連鎖餐廳首次在丹麥開業，這給樂高一個想法。這個想法最初來自樂高在康乃狄克州恩菲爾德的美國銷售部門，但在比隆的克伊爾德把握時機，採取行動。一九七○年代克伊爾德多次前往美國，經常去麥當勞吃東西。他大口咀嚼大麥克漢堡，面前還放著一大杯可口可樂，意識到這家速食連鎖店成功的秘訣，不僅僅是蛋黃醬、芥末、醋、大蒜、洋蔥、辣椒粉和調味料調製的美味醬料，每份快樂兒童餐隨餐附贈的玩具也是關鍵。

克伊爾德：當時麥當勞在歐洲的速食店家數沒有很多，主要是青少年消磨時間的去處，而美國的麥當勞則是會有很多父母帶著孩子闔家光臨。這是我去美國的旅行經驗，所以我沒有理由反對這家漢堡連鎖店，當時歐洲許多人覺得麥當勞很糟糕。我們與麥當勞達成聯合促銷協議時，也引發批評聲浪。
我們怎麼能做這種事呢！自家公司的董事也不特別熱中這個倡議。

聯合促銷是樂高新的行銷形式，一九八○年代不斷發展，結果是與其他幾個知名品牌合作，如：家樂氏、高露潔和幫寶適。這些聯合促銷讓比隆一些資深的前輩感到驚訝。他們問道：「為什麼我們認為是優質的這些舊樂高積木不能再自我推銷？」
當然可以，克伊爾德帶領的年輕高階主管毫不懷疑這一點。這個團隊的成員幾乎都是三十歲出頭：托爾斯滕．拉斯穆森、尼爾斯．克里斯欽．延森（Niels Christian Jensen）、斯蒂格．克里斯坦森（Stig Christensen）和克里斯蒂安．馬加德（Christian Majgaard），還有更年長、經驗更豐富的好手，例如：財務總監阿恩．約翰森（Arne Johansen）。就是這個團隊讓樂高獲得全球更大的肯定，他們知道他們需要多做一些事，最好是讓人耳目一新的東西，這樣他們可以繼續優化銷售數字，賣更多產品給已經擁有樂高的人，將產品賣給沒有樂高的人。
與麥當勞的聯合促銷協議於一九八三年秋天在美國簽署。這項協議規定美方將負責第二年秋天長達數個月的廣告文宣、促銷和電視廣告。數百萬戶北美家庭將在美國和加拿大六千五百家麥當勞餐廳，與這種新穎、色彩繽紛的建築玩具展開第一次接觸。
樂高有義務生產和交付至少兩千五百萬個透明小袋子裝的樂高積木，以及六千五百個大型的麥當勞樂高積木模型，它們將擺放在所有的麥當勞餐廳裡面。樂高還要提供相同數量的膠合模型陳列在檯面上，當家長在店裡一邊聊天，一邊吃著孩子沒吃完的漢堡和薯條時，孩子可以透過模型展示了解手邊的袋裝樂高一般積木或德寶系列能堆疊出哪些東西。
一九八六和一九八八年，以及這十年中也有類似的聯合促銷活動。這十年來，樂高為麥當勞生產近一億袋積木。最後，他們似乎找到快速有效進入利潤豐厚的美國市場後門，這是樂高自從與新秀麗的授權協議終止以來一直在尋覓的捷徑。現在透過這家漢堡連鎖店的核心顧客：有孩子的家庭，樂高品牌很快在美國和加拿大打響名號。他們是最好的樂高大使。樂高在美國的品牌行銷總監凱里．費蘭（Kerry Phelan） 後來下結論說：「一個如此大規模的活動達成了我們所有聯合促銷的關鍵目標。此舉增加了品牌曝光率，鼓勵目前的樂高顧客收藏樂高積木，並以贈送樣品的方式開拓新的樂高客群。」
與麥當勞合作是一九八○年代樂高打入這個世界最大玩具市場的一個例子。在美國，美泰兒、孩之寶和泰科等大型玩具公司和其他玩具公司競爭激烈。尤其是泰科，一發現樂高的專利到期，就開始炫耀自己的實力。泰科推出名為「超級積木」的積木系統，同樣是塑膠材質，直接複製樂高積木，但在商店的售價只有樂高積木的三分之一。
泰科發動凌厲的廣告攻勢，告訴美國消費者，超級積木與樂高相容。一九八五年，泰科採取極端的行動，代表消費者向樂高宣戰。他們大打商業廣告，主角是超級積木建造的一輛駭人的坦克，炮口對準在地球另一邊丹麥這個小國裡的敵人。「『泰科』向樂高宣戰――你們會贏！」這則廣告預告。當然，這意味著消費者將會贏得勝利。
摘錄 第九章：轉捩點──二○○○年代初期
二○○四年一月八日上午，樂高邀請新聞界到比隆參加記者會，一切都已準備就緒。記者會預定當天下午一點召開，一架飛機在哥本哈根機場等待搭載財經記者和攝影師。過去幾天，樂高的高級管理團隊和董事會成員一直在討論要告訴新聞記者什麼訊息，以及新聞稿的內容，設法取得共識。公司發布的新聞稿將公告三件事：虧損創紀錄，波爾．普勞曼立即辭職，以及克伊爾德．科爾克．克里斯提安森決定再度一肩扛起全部的管理責任。

克伊爾德：這些年來真的都是由波爾經營這家公司，現在陷入瓶頸。我在二○○二年已經發現約根．維格．克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）的才幹，翌年我們延攬傑斯柏．奧維森（Jesper Ovesen）掌管財務。我心裡知道這兩個人是樂高的未來。二○○三年聖誕節，我們對於新管理團隊應如何組成，該怎麼行動，提出一個最終計畫。結論是我繼續擔任總經理一段時間，他們倆則經營公司，負責重整旗鼓。新年過後的第一天，我和波爾會面，結果不歡而散。他立即清空他的辦公室，我讓高階主管知道這個情況，隔天召開記者會。

四十六歲的傑斯柏．奧維森是優秀的人才，擔任過製藥企業諾和諾德和丹麥銀行的財務長。二○○三年秋天，奧維森被要求對樂高的財務狀況做整體評估，而這位經驗豐富的數字分析師看到這麼糟糕的帳目大吃一驚。身為公司的新人，他不想代人受過，他堅信所有事情，包括樂高的醜事，都應該在記者會上清楚交代。
董事長馬茲．歐夫里森不同意。身為丹麥商界董事會和管理層備受歡迎與敬重的領導人，六十四歲的歐夫里森要維護自己的聲譽。他進入樂高董事會十四年，大多數時間都是擔任董座，他不希望在一群丹麥財經記者面前遭到嚴厲批評或受到牽連。
在這兩個意志堅定的男士之間有兩個沒那麼自我中心的人：五十六歲的克伊爾德．科爾克．克里斯提安森，和三十四歲的約根．維格．克努斯托普。後者從二○○一年開始在樂高任職，最初在普勞曼手下擔任商業開發人員，然後一路穩步晉升。克努斯托普善於分析，才思敏捷，二○○三年夏天，是他讓普勞曼、歐夫里森和克伊爾德意識到公司的核心金融資產已遭到嚴重侵蝕，樂高可能很快就會無力償還債務。
為了解決對新聞稿內容的歧見，以及掌握記者會流程安排，樂高聘請經驗豐富的傳播顧問耶斯‧密爾圖（Jess Myrthu）。密爾圖策畫這類活動的能力幾乎無人能及，他能把一個極其不幸的故事變得沒那麼戲劇性。
他提出一個折衷辦法，希望奧維森和歐夫里森各退一步，例如，建議他們在新聞稿中使用「當地圖和地形之間有落差時，應順應當時地形的變化，採取適當的措施」這樣的措辭。在記者會上，他建議堅持使用「我們正要轉動方向舵」和「輕踩剎車」諸如此類的語句。他對於運用視覺輔助工具也有一些想法，包括克伊爾德可能「自發地」在活動掛圖上畫圖說明，讓虧損金額創紀錄聽起來不像世界末日降臨。
儘管哥本哈根受到濃霧影響，飛機延誤起飛，所有記者仍準時抵達記者會現場。克伊爾德．科爾克．克里斯提安森走進會議室，面色凝重的歐夫里森、奧維森和克努斯托普緊接其後，這時在場的每一個人都察覺到外界的傳言不是空穴來風。企業醫生波爾．普勞曼已經不再是樂高的一分子。與此同時，克伊爾德收起往日的笑容。他慎選穿著，把習慣配戴的顯眼樂高領帶留在家裡。他歡迎觀眾參加這場記者會，這次不僅各家媒體的記者和攝影師出席，還有數百名樂高經理和工會代表在附近的禮堂，盯著前方的大螢幕。
克伊爾德開場直言，樂高管理團隊沒有隱瞞二○○三年財測不佳，而這就是外界對樂高的聖誕節檔期買氣感興趣的原因。遺憾的是，聖誕節的業績並沒有達到他們所希望的減少虧損。

我必須承認，我們的虧損不僅龐大；而且創下紀錄。公司的稅前淨損將高達十四億克朗左右，營業額已經銳減約百分之二十五。當然，這是完全不可接受的，而且這也顯示我們不僅經歷不幸的一年，還有一連串的外部事件對我們產生負面影響。我們還必須承認樂高一直在遵循錯誤的策略。經過溝通，我同意營運長波爾．普勞曼的看法，我們應該分道揚鑣。因此，我現在的任務是對公司做出必要的調整，並且改變策略。

突然，遠處傳來歡呼聲和陣陣掌聲，禮堂內的人聽到這個消息都欣喜若狂。克伊爾德聽到喧鬧聲，心裡竊笑，但注意力仍集中在他的發言，以及為什麼會犯下如此大錯的關鍵問題上。根據預先的排練，他在這裡應該暫停一下，走到後方活動掛圖的位置，以圖形解說樂高在過去五年發生的一連串危機。
克伊爾德站起身，拿起藍色的筆，開始在掛圖上描繪。然後他後退一步，讓每個人都能看到：這幅畫很像環法自行車賽看似險象環生的高山賽段的輪廓。「我們一直時好時壞，」他指著高峰和低谷說。一九九八年虧損，一九九九年獲利亮眼，二○○○年和二○○一年盈利差強人意，二○○二年出現重大虧損，現在是二○○三年赤字創紀錄。
克伊爾德解釋說，業績不穩定是因為過去五年來，玩具市場一直受到新潮的個別產品強烈影響，樂高不是大好就是大壞。搶搭電影《星際大戰》（Star Wars）和《哈利波特》（Harry Potter）新片上映的順風車計畫奏效，在過去幾年成功帶動業績巨幅成長，可惜的是，這對其他樂高基礎產品沒有產生刺激買氣和拉抬銷量的作用：

我們的成長策略已經失敗。因此，我們現在已經開始設計一個新策略，專注於公司核心產品理念，這個理念代表樂高積木，樂高品牌所建立的價值，這是永恆和普世價值。我們訂定二○○四年的目標是實現損益兩平。這個目標很難達成，但因為相關措施已經在進行，所以很務實。我們必須走出困境，奪回我們的市場占有率！

「好吧，但是你辦得到嗎？」現場的大多數記者都心裡都有這個疑問。
他們當中有幾個人已經準備以批判的角度描寫樂高集團的家族第三代接班如何失敗，並提出一個大哉問，每個讀者都想知道：「克伊爾德．科爾克．克里斯提安森是拯救這家公司的適當人選嗎？」
儘管他帶領樂高成績斐然，尤其是一九七八至一九九三年間，但追根究底，克伊爾德難道不用為樂高命運多舛，過去十年小問題積累成大問題負責嗎？難道不是推動太多的組織變革，太多的高階主管被汰換，太多的專業知識流失、花太多錢趕時髦投資數位產品，最重要的是，訂定太多華而不實的成長目標嗎？
當時一名記者問道，假如戈德弗雷德看到今天這樣的情景，他會作何感想。克伊爾德坦言：「爸爸應該會很失望。」就是這樣。
另一人問道，馬茲．歐夫里森是否應該解雇總經理克伊爾德。這位董事長還來不及開口，克伊爾德就搶先回答說：「還記得吧，這是我的公司！」