知識管理－哈佛商業評論精選02

內容簡介：
包括有杜拉克、阿奇利斯等十多位管理學界的大師，分述知識時代的新觀念，及培養創造知識的公司，建立學習的組織；充分發揮左右腦的不同利基，教「聰明人」學習。如何以經驗為師，研發工作改善流程，進而善用最專業的知識，產生最大的獲利。政大商學院吳思華教授、政大企管所司徒達賢教授、交大管科所朱博湧教授、中山企管所葉匡時教授、中央人資所李誠教授、元智管理學院許士軍教授、趨勢科技董事長張明正、趨勢科技行銷總監陳怡蓁、華碩電腦創辦人童子賢一致推薦。

目次：
■時代、新組織 杜拉克（Peter F. Drucker）
■創造知識的公司 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）
■建立學習型組織 葛文（David A. Garvin）
■教聰明人學習 阿奇利斯（Chris Argyris）
■左右腦並用 李歐納（Dorothy Leonard）、史特勞斯（Susaan Straus）
■如何以經驗為良師 克萊納（Art Kleiner）、羅斯（George Roth）
■研發工作改造企業 布朗（John Seely Brown）
■管理專業智慧：善用最佳人才 昆恩（James Brian Quinn）、安德森（Philip Anderson）、芬可斯坦（Sydney Finkelstein）
導讀：
新前言
隨著公元兩千年的來臨，世界走進了新的千禧年，管理的世界也走入了新紀元。隨著資訊科技及網際網路的興起，以往管理人員想做又做不到的事情，可以藉著科技及網路的工具使美夢成真，而知識管理即是其中重要的一環。
以往公司要進行知識管理面臨到許多問題，首先，知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統的記錄下來。其次，就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀十分繁複，造成知識擴散的障礙。因此在過去的管理時代，雖然管理人員認識到知識管理的重要，但無法確切執行知識管理。近年來，網際網路及其工具蓬勃的發展，使得知識管理成為未來管理的主流，尤其在知識爆發的時代，知識管理勢必成為未來企業決勝的關鍵。
■知識管理的重要　知識管理為什麼重要？答案很簡單，知識成為企業持久性競爭優勢的基礎。企業的策略在求勝，而要勝過競爭對手，關鍵因素是差異化。以往差異化的基礎如品質、成本、經濟規模、顧客服務、大量廣告，在最佳實務（Best Practice）的擴散下，逐漸為其他競爭者模仿，企業已經認識到差異化的基礎不能再以有形資產為基礎，而應以無形資產作為差異的本錢。不僅如此，無形資產還不能只依賴個人的英明，而必須是團體中共有的默會知識，否則個人離職，公司的資產也隨之流失。
本書可說是知識管理的鉅作，從一九九一年開始，日本的野中郁次郎首先提出知識管理與隱性知識的差別（參見「知識創造的企業」一文），重點在於企業必須將儲存在個人的隱性知識化為顯性知識，再由顯性知識形成公司的規章制度，才能發揮知識管理的功效，台塑企業的管理即是絕佳的案例。
台塑企業的管理簡而言之是「管理靠制度，制度靠表單、表單靠電腦」，換言之，台塑的知識均化成制度，再以制度推行到全企業，而制度的設計即包含過去累積的經驗與智慧，再加上創新與學習使制度日趨完善。以採購為例，台塑有其獨特的採購制度，由總管理處統一採購，總管理處首先列出優良廠商名單，再由優良廠商名錄中，隨機抽取三到五家要求報價，決標時並要求此次決標價格不得超過上次決標價格。若廠商參加投標多次而未得標者，則剔除於優良廠商名錄，因此杜絕圍標之惡習。此一制度看似簡單，卻孕育長年來所累積的知識，而加以制度化。同樣的，台塑的保養制度也從定期保養走向全員保養、預知保養，知識的密度孕含於制度之中，再由總管理處加以追蹤、跟催、加以改進。從知識的創造、建構、歸檔、制度化、擴散、再創新，成為知識管理的標準教材。台塑企業憑著以知識為基礎的管理制度，創下塑膠王國。本書中也有不少談到如何進行知識管理的企業實例。
■知識管理的挑戰　知識管理的過程是首先創造新知，新知的創造可來自於組織內部或外部，組織內部知識創建的過程可以經過學習史家（參見「如何以經驗為良師」一文）、研究發展（參見「研發工作改造企業」一文）、經驗累積、邊做邊學，外界知識的來源可以是從供應商、顧客、及競爭者。
如何「有系統地創造新知」是知識管理的第一大挑戰，因為大多數員工都習慣於做相同的事情，視創造新知為畏途。如果新方式成功當然會受到全公司的重視，但如果失敗，大多數的公司會處罰員工。因此在多一事不如少一事的心態下，員工自然怠於創造新知，將創造新知的責任全丟給研發部門，知識管理將無法起步。再者，員工認為本身之知識即是個人對公司的價值，如果和他人分享，就會減低自身的價值，因此有太多不願同僚分享的情形，在「專家」的身上尤其容易表現出來，因此如何針對專家進行知識管理也是一大挑戰，本書「管理專業智慧」一文對專家管理有詳盡的描述。
新知創造之後，企業面臨的問題是如何「持續」地創造新知，這點在書中較少提及。知識管理的第二個挑戰在於如何將創新的知識「分類編碼」（Codification），分類編碼是知識管理必備之要件，唯有加以分類編碼才可能將知識成為資料庫供全企業員工查詢，以加速知識的擴散。知識分類編碼的挑戰是，如果分的太細、太瑣碎，則不利於未來新知識的歸類，但如果分的太廣，又不利檢索，拿捏之間殊難掌握。此外，許多知識並沒有經過整理精煉。只是簡單的概念，是否要放進知識庫也是個問題。因此如何取捨何者該進入知識資料庫亦是知識管理的難題。知識管理的第三步驟是擴散新知識。就算建構了新知識、準備了知識庫，如果員工在工作上不使用也徒勞無功。因此知識管理必須要建立誘因機制，讓員工願意使用所建構的知識庫。
以上談到的知識「創造、編碼、擴散」三個知識管理過程，必須在組織結構及文化下運作，因此知識管理的第四個挑戰是知識管理的組織及配套的誘因機制。要進行知識管理在組織上要先建立有共同專業的團體（Communities），例如行銷的專家彼此有共同的興趣，也比較願意分享及運用新的行銷知識。例如麥肯錫顧問公司即以產業和管理功能（財務、行銷）作為專家團體，之後在專家團體中再任命所謂的知識經理（Knowledge Manager），由知識經理負責該領域中的知識「創造、編碼、擴散」的程序。而在公司最高層則安排知識長（CKO, Chief Knowledge Officer）的職位。由CKO統籌規劃全公司知識管理的架構及推行知識管理的策略。知識經理除了架構資料庫外，還必須主動推銷知識管理的成果，例如，票選最佳文章、建立討論區討論新進入的文章、主動將票選的文章以電子郵件送給各專業團體成員。換言之，知識經理的主要責任就在經營一個以專業領域為主的虛擬社區，而以滿足各成員對知識的需求為主要目的。其實知識管理最根本和最嚴重的問題在於誘因機制，組織內如何建立誘因機制，使員工願意分享知識、應用知識是知識管理上最重要的一環。最佳的機制當然是組織文化，如果組織文化創造出無形的力量使員工主動願意分享知識，知識管理就成功了一半，但這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須組織領導人長期推動，將「分享」及「使用』知識列為績效衡量的一部分，同時也要推動組織上下合作而非競爭的氣氛。如果彼此競爭則不可能分享知識，這一點在「管理專業智慧」一文有深入的描述。
■小結　自一九五○年代開始，競爭的形態十年一變，造成管理典範轉移。六○年代係以成本為主的競爭，七○年代係以品質為主的競爭，八○年代係以全球化、快速進入市場時間為主的競爭，九○年代係以創新為主的競爭，邁入千禧年，我們面臨的競爭是以知識為主的競爭，知識管理勢必成為各個企業的標準作業程序。本書將成為有志從事知識管理的企業提供好的開始。（作者為台灣大學國際企業研究所兼台大進修推廣部主任）內文：【經理人速覽】
■新時代、新組織　二十年後典型大企業的管理階層，不僅不到現在的一半，經理人數目也不會超過目前的三分之一。工作將由橫跨傳統部門的專業人員所組成的任務團隊完成。員工為了組織的協調與管理，也將必須更懂得自律。這些改變仰賴資訊科技。電腦的運算速度及效率比中階經理人還好。此外，組織也需要能將資料轉變成資訊的知識使用者。為了取得相關線索，我發覺向醫院、管弦樂團等資訊導向組織取經特別有幫助。首先，要設立一個清楚、簡單的目標，並將目標化為實際行動。其次，組織中的每個成員都自問：誰需要我提供資訊？我又需要誰提供資訊？資訊導向組織也有其獨有的管理問題：專業人員的激勵與獎勵；為專業人員描繪一個共同的願景；設計能充分發揮任務團隊績效的管理組織結構；以及確保高階管理人才的來源、養成及篩選。
■知識創造的企業　在唯一能確定的事就是不確定性的經濟體系中，持續確保競爭優勢的根源在於知識。然而，很少有經理人了解知識創造的企業真正的本質為何，更別提如何管理這樣的公司。根據日本組織理論學者野中郁次郎的看法，問題在於西方經理人對於知識的定義、以及如何利用知識這兩方面的觀點都太狹隘。他們相信唯一有用的知識是「硬性」（意即可量化）的資料。他們把企業當作處理資訊的機器。但是可以用另一種方式來思考知識、和知識在商業組織內的角色。成功的日本企業普遍採用這種觀點，例如本田、佳能、松下、夏普等。這些公司的經理人了解，創造新知識不只是機械性地處理客觀的資訊而已，更要掌握住員工隱微的、且往往是高度主觀性的見解、直覺、和理想。運用這些知識的方法往往是「軟性」的，例如透過口號、暗喻、象徵等，這些都是持續創新必備的工具。日本公司似乎特別擅長這種整體性的知識創造，原因很複雜。不過對經理人最重要的啟示很簡單：全球各地的製造業向日本學習製造技術，獲益良多，同樣地，想要靠知識來競爭的公司也必須學習日本式的創造知識技巧。野中利用一流日本企業的生動例子，提出一套新方式來思考：在知識創造的企業裡，管理階層的角色和責任、組織的設計、以及業務的運作。
■建立學習