集團管控之人力資源管控（簡體書）

華彩的集團管控理論，以系統的整體性為出發點，通過對系統的輸入和輸出關系的研究，從外部去認識和把握系統的功能特性，探索其內部的結構和機理。集團管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，不僅將引起國際管理學界的轟動，也必然成為未來集團化公司解決生存和發展之道的定海神針。

白萬綱，上海華彩母子公司管控咨詢集團董事，曾為多家大型企業提供管控咨詢服務，同時還是多個省市國資委的管控顧問，擔任清華、北大、復旦、上海交大、浙大等學府總裁班客座教授，以及多家大型企業集團的獨立董事。
始創母子公司管控、國家管控、四層級戰略、組織智商、管理型企業文化等體系。他領導的團隊為近三百家集團型企業提供母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中國移動集團、中集集團、華潤集團、上海實業、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團等等。
個人專著：《咨詢的力量》《總裁制造》《母子公司管控109問》《組織智商》。
系列管理音像教材：《母子公司管控系統篇》《母子公司管職能篇》《總裁修煉》《組織智商》等。

第一章 多層次人力資源戰略管控與組織
第一節 多層次的人力資源戰略
人力資源戰略不可或缺
人力資源戰略選擇策略
三大戰略制定步驟
第二節 多層次的人力資源管控組織
集團人力資源管控的基礎——組織保障體系
集團人力資源體系紊亂的根源——權責劃分
思考題
第二章 跨層次的人力資源職能管控
第一節 人力資源管控職能定位和模式選擇
抓大放小——人力資源管控重點
因地制宜——影響人力資源管控職能定位的三大核心因素
化繁為簡——集團人力資源管控職能定位和
模式設計的黃金法則
第二節 多層次人力資源管控職能運作流程
思考題
第三章 多層次的派駐人員管控
第一節 子公司人員派駐——是集團管控的神來之筆還是禍亂之源
第二節 子公司人員派駐為什么這么難——派駐人員的選拔與委派
派駐人員的選拔
派駐人員的委派
看門人與掌門人的尷尬
第三節 陽光下的秘密——多層次的派駐人員管控
對控股子公司派駐人員的管控
對參股子公司派駐人員的管控
對戰略型、財務型子公司派駐人員的管控
思考題
第四章 多層次的人力資源規劃
第一節 人力資源競爭取勝的保障——規劃、規劃還是規劃
人力資源規劃為什么不受重視——到底能為我們帶來什么
重新審視人力資源規劃——企業集團人力資源規劃功能定位
邁出人力資源規劃第一步——企業集團人力資源規劃的目標
企業集團人力資源規劃的主要特點
人力資源規劃的內容
第二節 如何做好企業人力資源規劃
診斷內部人力資源狀況
明確人力資源規劃的主要內容
遵循人力資源規劃制定的原則
判斷人力資源規劃的發展趨勢
關注影響人力資源規劃的因素
第三節 基于戰略的人力資源規劃流程
思考題
第五章 多層次管控的繼任管控、人才繁衍和人力資本體系
第一節 如何打造“子弟兵”——內部選拔體系
源源不斷的子弟兵秘密——集團人才梯隊建設
獨當一面的子弟兵秘密——集團員工的繼任計劃
集團型公司的一大困惑——接班人計劃
基于能力的關鍵人才梯隊建設
通用電氣選拔接班人的啟示
第二節 人力資本還是人力成本——企業培訓規劃
企業培訓規劃的困惑
如何進行培訓規劃
第三節 職業規劃——提升員工，成就企業
指明航向——職業規劃的現實意義
職業發展規劃的實際操作
影響職業發展決策的因素
職業生涯的三維策劃
基于性別的職業發展模式
職業生涯設計的五大步驟
第四節 賽馬不相馬——多層次選拔體系
人才選拔的原則
人才的內部選拔
人才的外部招聘
思考題
第六章 多層次人力資源的激勵機制
第一節 多層次人力資源的績效考核
企業集團績效考核管控的原則
企業集團績效考核管控的流程
企業集團績效考核的方法
多層次的(戰略性)績效管理體系的構建
第二節 多層次人力資源的激勵模式
多層次薪酬激勵
股票期權激勵
集團薪酬設計
神州數碼建立使人才脫穎而出的激勵機制
第三節 多層次人力資源的述職模型
述職的目的
述職報告的內容結構
述職操作程序
綜合評定成績
綜合評定實施辦法
其他
思考題
第七章 人力資源管控變革
第一節 人力資源管控的現有模式
第二節 集團人力資源管控面臨的問題
第三節 集團人力資源管控變革的制勝之道——借助IT手段
借助IT手段的必然性
第四節 構建集團人力資源管控的理想模型
人力資源管控的理想模型
人力資源信息平臺的部署模式
思考題
第八章 人力資源管控環境建設
第一節 多層次人力資源管控環境的文化建設
人力資源管控與企業文化之間的關系
在人力資源管控中建設現代企業文化
以現代企業文化建設為導向加強人力資源管控
第二節 多層次人力資源管控的運作平臺建設
現代企業人力資源管控制度體系
人力資源的管理制度體系框架
人力資源制度體系建設
第三節 多層次人力資源管控的運作監督機制
思考題