迭代軟件開發項目管理（簡體書）

迭代過程已經得到了廣大軟件開發人員的普遍認可，它有助于降低風險和投資，管理變化，提高生產率，開發出更有效、快捷的解決方案。但是傳統的項目管理技術不能很好地適應迭代項目，而且新的迭代管理技術還很少有文檔支持。本書提供了一個很好的解決方案：它為任何迭代項目提供規劃、組織、評估、人事招聘和管理方法，是一本非常實用的參考指南。
迭代開發領域的領銜專家KurtBittner和lan Spence向讀者介紹了一種經過驗證的、可伸縮的方法來同時增加開發的敏捷性和可控性，從而滿足了開發人員、管理人員和商家的需求。他們的技術容易理解，也易于和任何迭代方法同時使用，這些方法包括關係統一過程、極限編程、Microsoft解決方案架構等。
不管您是團隊帶領人、程序管理員、項目經理、開發人員、贊助商，還是用戶代表，本書都能使您受益匪淺。
本書主要內容：
•理解迭代項目成功的關鍵驅動者
•利用“時間盒”來定義項目周期、評估結果
•使用統一過程的階段來推動所管理的迭代開發項目
•掌握迭代項目管理的核心概念，包括分層和演化
•創建項目的路線圖，包括版本計劃
•發現風險管理、評估、組織和迭代計劃的關鍵模式
•理解什麼必須重點控制，什麼可以安全委托
•平滑地轉移到迭代過程
•擴展迭代項目管理的方法，應用到不同規模的項目中
•統一軟件投資和商業需求
不管您是否喜歡用RUP、OpenUP還是其他敏捷過程來進行軟件開發，本書都能降低軟件改進過程中的困難和成本，它提供了一種簡單的、非入侵的途徑來改進質量，并且不會使您和您的團隊不知所措。

Kurt Bittner在IBM軟件開發解決方案的策略部門工作。在其24年的職業生涯中，他成功地在多個行業和領域使用了軟件開發的迭代方法。他是IBM關係統一過程原始開發團隊中的一員，并與Ian Spence合著了《用例建模》(清華大學出版社引進并出版)。

第Ⅰ部分 迭代項目管理原理
　第1章 什麼是迭代開發
1.1 迭代與科學方法
1.2 迭代的含義
1.2.1 迭代是一個獨立的微型項目
1.2.2 迭代有一組獨特的活動
1.2.3 每次迭代的結果都在“發布版本”中
1.2.4 迭代開發的特點
1.3 迭代體驗
1.3.1 站在核心開發團隊的角度分析迭代
1.3.2 站在客戶的角度分析迭代
1.3.3 站在管理團隊的角度分析迭代
1.4 小結
　第2章 迭代項目的特性
2.1 迭代開發：最大化項目成功的機會
2.1.1 定義項目成功標準
2.1.2 成功和迭代項目
2.1.3 成功與迭代：收集項目成功的證據
2.2 一個成功的迭代項目的主要特徵
2.2.1 可驗證的、可客觀度量的過程
2.2.2 避免“特徵蠕變”
2.2.3 持續增加功能
2.2.4 不斷提高質量
2.2.5 持續降低風險
2.2.6 控制變更
2.2.7 越來越精確的估算
2.2.8 越來越高昂的熱情、士氣、協作和團隊工作
2.2.9 致力于一種正確的商業解決方案
2.3 小結
　第3章 控制迭代項目
3.1 制約項目的變量：范圍、質量、時間和成本
3.2 利益相關方：項目成功的真正驅動者
3.3 控制單個迭代
3.3.1 時間盒
3.3.2 范圍盒
3.3.3 控制迭代指南
3.4 從總體上控制項目
3.4.1 階段和里程碑的重要性
3.4.2 迭代、階段和里程碑
3.5 統一過程階段
3.5.1 初始階段
3.5.2 精化階段
3.5.3 構建階段
3.5.4 移交階段
3.5.5 階段和里程碑的可選視圖
3.5.6 對統一過程生命周期的常見誤解
3.6 客觀度量成果：在項目生命周期內控制迭代
3.7 度量和迭代：項目的反饋控制
3.7.1 度量和階段
3.7.2 通過度量控制項目
3.8 小結
　第4章 為迭代項目管理做好準備
4.1 交付價值：成功的關鍵之處
4.1.1 迭代專注于交付價值
4.1.2 用例：統一迭代開發方法
4.1.3 期望成果、風險、場景和迭代規劃
4.2 迭代項目的團隊建設
4.2.1 團隊技能和態度
4.2.2 領導團隊
4.2.3 架構的職責：奠定一個堅實的基礎
4.2.4 與擴展團隊一起工作
4.2.5 迭代態度和價值觀
4.3 改變考慮規劃的方式
4.3.1 傳統規劃理念
4.3.2 為什麼將傳統的規劃理念應用到軟件中是錯誤的
4.3.3 漸進規劃理念
4.3.4 比較兩種方法
4.3.5 成功的迭代項目經理的七個習慣
4.4 小結
第Ⅱ部分 規劃和管理一個迭代項目
第Ⅲ部分 附錄
附錄A 用例驅動的開發入門簡介
附錄B 大綱、模板和清單
附錄C 示例