中國企業觀察（簡體書）

《中國企業觀察》是一部分企業的成功，在某種程度上可歸于無與倫比的好運氣，但精心界定的戰略所發揮的作用不可抹殺。我們幾乎看不到瑞典“宜家”戰略的內在痕跡，但這種基於體系視角的競爭卻格外具有沖擊力，并在中國市場上游刃有余，更能保持長盛不衰。對“宜家”低成本戰略體系的理解，最終應回歸于對企業戰略本質的審視層面。
時代背景的變遷，催生了新一代世界級企業。汽車業的“通用”，電腦業的“微軟”、碳酸飲料業的“可口可樂”與快餐業的“麥當勞”，它們都是世界級企業。它們今天的地位雖然是在競爭中自然形成，但卻不是固定不變的。環境在變，有誰敢說再過若干年，中國企業就一定不會觸動這些企業的奶酪。在本土，也必然孕育著非常強大動能。
全球化挑戰已無所不在。對外資企業而言，按照在歐美相對成熟的模式來嘗試中國市場的本土化策略調整，或可將原本正確的改成錯誤的。這似乎是在暗示，企業在關注異國本土化策略調整之際，是否應考慮對本色的堅持。那么，中國企業的國際化征程，又該以怎樣的方式開始。
戰略是一種思想，而支撐這種思想的是戰略式思維，戰略式思維的激活與裂變可幫助企業重塑未來。是否有百年戰略？
領導者是企業戰略的靈魂。領導者的領導力，或可推進戰略的運行效率，或可重塑企業戰略的效能，也可能將原本不錯的企業戰略帶入災難的深淵。按照彼得·聖吉的觀點，“很少有像領導力被用得如此之濫，但所起到的卻是反作用的術語”。

王革非，筆名王革斐，北京服裝學院教授，雙碩士學位。20世紀90年代末赴英國留學，主修戰略決策學，獲英國利物浦約翰摩爾斯大學碩士學位。歐林（Europelinkage）戰略中國合伙人，歐林中國團隊負責人，并致力于世界500強企業的研究。

第一章 體系的力量：以“宜家”低成本戰略為例
一部分企業之成功，某種程度上可歸因于無與倫比的好運氣，但精心界定的戰略所發揮的作用不可抹殺。我們幾乎看不到瑞典“宜家”之中國戰略的內在痕跡，但這種基於體系視角下的競爭戰略卻格外具有沖擊力，并在中國市場中游刃有余，更能保持長盛不衰。對“宜家”低成本戰略體系的理解，最終應回歸于對企業戰略本質的審視層面。
第一節 戰略之成功，遠非撞大運之產物／2
第二節 逆向而行的低成本構架／5
第三節 組合式設計與壓縮終端并舉／7
第四節 關注消費者／11
第五節 執行力，“宜家”低成本戰略的內在支撐／13
第六節 低成本戰略的“體系”視角／14
第七節 低成本的戰略空間／18
第八節 “宜家”啟示／22

第二章 希望與夢想：本土企業之崛起
時代背景的變遷催生了新一代世界級企業。汽車業的“通用”、電腦業的“微軟”、相機業的“尼康”、碳酸飲料業的“可口可樂”、剃須刀業的“吉利”以及快餐業的“麥當勞”，它們都是世界級企業。它們今天的地位，是在競爭中自然形成的，但其地位卻不是固定不變的。環境在變，又有誰敢說，再過若干年，本土企業一定就不會觸動這些企業的“乳酪”?在本土，也必然孕育著非常強大的產品與品牌。
第一節 本土市場與本土企業的崛起／28
第二節 國有與民營／32
第三節 國際企業與中國市場／36
第四節 回歸主業／38
第五節 激情，本色，想象未來／40
第六節 中資企業或因併購而增長／46
第七節 企業的未來值得期待／50

第三章 企業的輸贏：大賭大贏與企業不賭
大賭未必大贏，大舍未必大得。即使是企業有著遠在星辰之外的好運氣，持續的大贏與大得也可能會打亂企業既有的戰略節奏，乃至形成難以自制的“慣性”。這種“慣性”可能會在最后時刻將企業在此之前的全部努力毀于一旦。對于弱者，最好的戰略就是弱者不賭。
第一節 市場多變／56
第二節 大賭與否／60
第三節 慣性、沖力與大勢／63
第四節 大得大舍與大賭大贏／65
第五節 控制風險以控制“大賭”——基於財務視角／70
第六節 零和與雙贏／72
第七節 弱者不賭與以弱勝強／74
第八節 競合策略／80

第四章 企業視野：全球化趨勢下的挑戰
如今全球化挑戰已無所不在。對外資企業而言，按照在歐關相對成熟的模式來嘗試于中國市場的本土化策略調整，可將原本的正確改成錯誤的。這似在暗示，企業在關注異國本土化策略調整之際，是否應考慮對本色的堅持?那么，中國企業的國際化征程又該以怎樣的方式開始?
第一節 關於全球化／86
第二節 全球化動力／89
第三節 全球化與企業策略行為／91
第四節 全球化戰略與本土化挑戰／93
第五節 企業本色／96
第六節 中國企業國際化路徑／101
第七節 打牢本土市場或應成為首選／105
第八節 面對本土市場，先人與后入／110

第五章 雙重壓力：企業發展瓶頸與行業被迫轉移
當前，中國企業面臨五項挑戰：即專、精路線之選擇挑戰，競爭對手之界定挑戰，穩健策略之取舍挑戰，單純進取之心的保持挑戰以及自身慣性之控制挑戰。在一些特定的行業中，一部分企業出于降低成本與提高經營效率考慮，而開始面臨被迫“轉移”與否的決策臨界點，且更多的行業將面臨行業性洗牌。
第一節 企業戰略回歸“專”“精”／114
第二節 單純的進取心／119
第三節 慣性的破壞力／123
第四節 行業困境與產業轉移／128

第六章 尋找：企業競爭的本質
從戰略視角尋找企業競爭的本質，大致有三：第一，企業對競爭模式的選擇；第二，企業對自身定位的把握；第三，企業對非相關多元戰略的取舍，也就是能否聚焦的問題。關於第一點，處于新經濟環境中的企業間競爭，已不再單純地體現于純技術層面上的爭奪，而是商業設計或者說是企業間的模式。另兩點亦如此。
第一節 競爭模式／134
第二節 競爭定位／142
第三節 放棄非相關多元化／149
第四節 是否有最好的戰略／158

第七章 戰略內涵：企業成功從戰略開始
時至今日，學界對戰略的認識未達成一致。這或是戰略的魅力所在，一種巨大的不確定性長期伴隨企業，使企業無法冒輕視它的任何風險。戰略的有效性在某種程度上取決于對變化著的環境的跟隨程度，戰略的精準性還要面臨信息滯后性的挑戰。是否有百年戰略?企業的戰略決策者需要有怎樣的心境?
第一節 戰略的本質／164
第二節 在動蕩環境下的戰略有效性／170
第三節 戰略，環境，動態匹配／176
第四節 戰略的精準性與信息的滯后性／180
第五節 戰略的另一種表現——企業之併購／183
第六節 成敗皆于瞬間／188

第八章 點評：中國企業前沿戰略問題
中國企業前沿戰略問題包括行業價格戰問題、本土企業多元化挑戰問題、顧客導向與市場抉擇問題，以及基於迷失與崛起視角下的企業發展問題。其中，當年美國“可口可樂”欲併購“匯源”的案例將在本章得到點評。
第一節 行業價格戰——基於戰略視角／194
第二節 本土企業多元化戰略之憂——基於發展視角／199
第三節 顧客導向與市場導向／203
第四節 發散思維——基於發展視角／206
第五節 迷失于崛起——基於戰略視角下的中國企業／211
第六節 併購與否——以“可口可樂”併購“匯源”為例／214

第九章 領導：戰略領導力
領導者是企業戰略的靈魂。領導者的領導力，或可推進戰略的運行效率，或可重塑企業戰略的效能，但也可能將原本不錯的企業戰略帶入災難的深淵。按照彼得·聖吉的觀點，“很少有像領導力這樣被用得如此之濫，但所起到的卻是反作用的術語”。
第一節 領導力，態度與心境／222
第二節 領導力重塑／224
第三節 領導力，一個復雜而又令企業人振奮的概念／230
參考文獻／233