搶救IBM－企業典範CE003

這本書的推出，可以替台灣高科技企業領導人帶來珍貴的第一手資料，和少康中興的管理之道，再者，對於一般讀者，也是一本有趣的企業故事。當路．葛斯納在一九九三年成為IBM新任的最高執行長時，也結束了紐約時報之前所謂的「美國企業史上最受矚目的求才行動」。全球首屈一指的大企業此時正在大出血，步履蹣跚地踏上拆解的邊緣。但葛斯納，這位曾率領債台高築的RJR納畢斯可公司走出一九八九年淨虧損十一億美元的低潮，達到一九九二年淨收入兩億九千九百萬美的成就，他似乎總能在公司的悲情景況中開花結果。現在，路．葛斯納─財星雜誌譽為「敏銳、聰明、活力十足的人，充滿鬥志要翻修企業文化」─即將面臨一生最大的挑戰：拯救垂死的IBM。
《搶救IBM》是本令人著迷的傳記故事，描寫路．葛斯納是如何捲起袖子、全心投入，將IBM從必然的死亡絕境中拯救出來，從而成為企業整頓魔術的教材典範。本書說明了，面對一家已將積極視為醜事的公司，葛斯納是如何為IBM注入急迫性，率領藍色巨人從一九九三年八十億美元虧損的谷底，攀升至一九九四年卅億美元的高峰─來回相差一百一十億美元，這是前所未有的整頓奇蹟！
本書由全球知名的企業傳記家勞勃．史雷特所撰寫，他著有多本美國企業與企業人物傳記，包括《商業週刊》和《華爾街日報》暢銷書《企業強權─傑克．威爾許再造奇異之道》。《搶救IBM》揭露了全球最大電腦製造商的秘辛。各篇篇名已透露其領導秘訣和成功箴言，內容所提出的管理智慧更適用於各種規模和形式的企業。例如：
* 外人比你想得更聰明
了解葛斯納是如何在缺乏電腦經驗的情況下，證明外界批評全數錯誤，並從消費者的角度點出IBM的危機。
* 遵行並宣揚文化，否則仍一切照舊
葛斯納清楚，全新的IBM亟需一個全新的企業文化。學習他推動改革及管理全盤影響的準則。
* 傳達自信，展現領導力
葛斯納了解，溝通是領導力的關鍵。本章引用不少名言及小故事，揭露他是如何讓IBM的客戶和員工一起加入他的願景。
* 別賣產品，要賣解決方法
了解葛斯納是如何帶領IBM走出單純的電腦商─成為一家能幫助顧客解決問題和進步的公司。
葛斯納拯救IBM的事蹟，是全球最具啟示、最吸引人的企業成功故事。《搶救IBM》裡，每一頁都是可供所有企業實際利用的寶貴經驗，本書還以誠實、透視的眼光剖析葛斯納如何強調服務，推動IBM進入網際網路革命，並堅持率領IBM重登全球最大企業的努力。因此，本書提供了在商業競爭激烈的今日，追求成功所必需的藍圖。

推薦序1 推薦序2 卡斯帕洛夫看「深藍」：切磋的好對手！ 1 第一篇 死亡漩渦和救星 15 第一章 別以為成功理所當然 17 第二章 致命的自大 37 第三章 外人懂的比你想得多 49 第四章 我熱愛擊敗競爭者 61 第二篇 拯救陷入困境的公司 71 第五章 行刑吧 73 第六章 終結中國酷刑 87 第七章 看來不錯的遊戲計畫 103 第三篇 建立新的企業文化 113 第八章 不要清算：分裂很難達到目的 115 第九章 遵行並宣揚文化，否則什麼也不會發生 127 第十章 必要時掃除舊式企業文化，但動作要快 139 第十一章 別擔心偉大的願景 155 第十二章 執行企業計畫重於一切 167 第四篇 克服企業的自大情結 177 第十三章 別浪費時間，直接說重點 179 第十四章 設定高遠的願景：別以平凡為滿足 187 第十五章 傳達自信，展現領導風範 197 第十六章 要有鬥志——發展積極的購併策略 209 第十七章 路‧葛斯納是怎樣的人：你鑽不進我的腦袋裡 221 第五篇 重要的是顧客，蠢蛋！ 231 第十八章 別再自大，別再保持距離 233 第十九章 聆聽顧客——他們最了解自己的需求 245 第廿章 選擇顧客想要的產品 261 第六篇 領航公司未來的成長第廿一章 我們需要具有企業家精神的團隊合作 275 第廿二章 轉變重整策略：停止降低成本，開始追求營收 287 第廿三章 如果不能領先，你就出局了 299 第七篇 開發新市場，新商機 313 第廿四章 服務業錢景可期 315 第廿五章 不賣產品，要賣解決方案 327 第廿六章 開拓網路空間，這是下一個大商機 339 第廿七章 世界已經準備好接受網路電腦了嗎？ 353 第廿八章 逐步邁向二位數的成長 359 第九篇 大未來第廿九章 你自以為成功時，你就完蛋了 375 只是前奏罷了 395

第十一章　別擔心偉大的願景

「IBM此時最不需要的就是願景。IBM現在最需要的，
是其各事業部門要有一連串非常堅決、市場導向、高度效率的策略。」[JZ)]

當葛斯納成為最高執行長時，IBM正處於絕望的深淵，幾乎無人相信這家公司
還能起死回生。但是，光是新任最高執行長將接替艾克斯這件事，就能激起一些希望。按照
一般的觀念，路‧葛斯納能拯救別家公司，他也能拯救IBM。很多人堅決相信，葛
斯納一定會帶著拯救的藍圖進軍IBM，你可以稱之為策略性願景。但這樣的想法有
一個問題，因為葛納希望採取慢工出細活的策略來對付電腦巨人。他過去整頓其他公司
的方程式，都不
是徹底翻修，而是花點時間了解如何讓公司動起來，然後再會開始回擊問題。在他看來，
策略性願景自然會出現。但最高執行長只有在真正花時間和精力思考公司運作的情形後，
才規劃願景。


最高執行長該以多快的速度塑造一個策略性的願景？葛斯納對這個問題的想法曾有過一番轉
折。早在一九八五年他任職於美國運通公司時，他認為盡早提出這樣的願景有其好處。

你必須先決定你要什麼樣的公司。如果你沒有一套能說服自己的願景，就難以成功；人們不
會就這麼相信你，你也難以有效地傳達你的行動。

即使到了一九