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大客戶帶來大商機：如何開發建立戰略夥伴關係（簡體書）
商品資訊
ISBN13：9787509612330
出版社：經濟管理出版社
作者：(英)克里斯‧斯圖爾德
出版日：2011/04/01
裝訂：平裝
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
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商品簡介
《大客戶帶來大商機:如何開發建立戰略伙伴關系》是為經營者而寫的。這是一本關于“如何做”的教科書，書內還包括了正確理解這一話題所必需的理論要素。閱讀此書使從業者能夠設計出與自己選定的客戶和供應商之間的戰略伙伴關系方案和實施計劃。說它是“戰略性的”，是因為伙伴關系在確保價值鏈的兩端都得到連續的利潤保障方面是非常有力的手段，因此這種伙伴關系也就成了一個公司戰略不可或缺的組成部分。說“選定的”，是因為不是每個客戶或供應商都能成為戰略伙伴。正如我們將會看到的那樣，對確保成功來說，至關重要的資源和承擔的義務規定著這樣的原則：即使是那些最富有的公司，在同一時間內也只能處理很少幾項伙伴關系計劃。大部分公司可以把很多伙伴關系長期維持下來，不過，這是一個把資源準備好到時候用于最佳時機的問題。
作者簡介
作者：（英國）克里期·斯圖爾德（Chris steward） 譯者：張來貴 等
名人/編輯推薦
《大客戶帶來大商機:如何開發建立戰略伙伴關系》是漢譯管理學世界名著叢書之一。
目次
序言／1
第一部分 做出戰略選擇／1
第一章 自由度／3
第二章 真正的競爭差異／19
第三章 戰略伙伴關系／31
第二部分 規劃戰略聯盟／47
第四章 獲得內部支持／49
第五章 確定輪廓，選定伙伴／65
第六章 戰略伙伴關系計劃／83
第三部分 實施和維持聯盟／95
第七章 獲得伙伴關系承諾／97
第八章 技術和商業研究／117
第九章 走近戰略伙伴關系小組（團隊——team）／129
第十章 評估戰略伙伴關系／153
第十一章 持久的戰略伙伴關系／175
參考文獻／183
第一部分 做出戰略選擇／1
第一章 自由度／3
第二章 真正的競爭差異／19
第三章 戰略伙伴關系／31
第二部分 規劃戰略聯盟／47
第四章 獲得內部支持／49
第五章 確定輪廓，選定伙伴／65
第六章 戰略伙伴關系計劃／83
第三部分 實施和維持聯盟／95
第七章 獲得伙伴關系承諾／97
第八章 技術和商業研究／117
第九章 走近戰略伙伴關系小組（團隊——team）／129
第十章 評估戰略伙伴關系／153
第十一章 持久的戰略伙伴關系／175
參考文獻／183
書摘/試閱
我們關注識別和評價未來機遇的問題，它和今天的機遇是不同的。有些情況下，未來機遇是現有機遇的延伸；在另一些情況下，則需要對地平線進行全面掃視以便看出明天的潛力在何處。
這種方法對于公司來說就如同在整體上對公司的伙伴戰略一樣，雖然在視角上有所不同。在尋找未來的社團機遇時我們必須對地平線進行范圍廣得多的掃視。在社團一級，屬于戰略考慮的重要事項包括：經濟狀況、社會政策、人口狀況、政治活動以及可供使用的資本和資本的成本。在伙伴戰略方面，關注的領域要窄得多，因此比較容易管理。在尋求與另一家公司建立伙伴關系方面，我們必須檢驗由客戶、客戶的供應商（其中之一就是我們自己）以及客戶的客戶所形成的價值鏈。我們需要對從我們開始的每家公司的下游系統以及各公司之間的相互關系情況進行了解。科學調查和藝術印象必須以正確的數量結合為一體以便對未來的機遇做出正確的判斷。
這不是說目標不重要，而是說應把目標放在機遇識別之後。把馬放在車的前邊，我們就能試圖確定伙伴關系機遇，然後決定目標。以文字表達的目標應該是一項實現未來機遇的聲明。常識告訴我們，把目標和機遇聯系起來比反過來進行聯系要容易些。
當確定了明確的、可實現的和可測量的目標之後，一般來說，人員、項目和計劃都會運轉得更好些。我們可以進一步把伙伴關系目標分為主要的和次要的，這不是從相比較而言的重要性上來衡量，而是從規模上衡量。戰略伙伴關系的主要目標是要產生一個可持續的、能產生價值的、不斷增大的平臺，在這個平臺上與特定的主要客戶或供應商做買賣。這意味著要比不這樣做能創造更多的價值，而不是試圖對已有的價值進行分割。
這種方法對于公司來說就如同在整體上對公司的伙伴戰略一樣，雖然在視角上有所不同。在尋找未來的社團機遇時我們必須對地平線進行范圍廣得多的掃視。在社團一級，屬于戰略考慮的重要事項包括：經濟狀況、社會政策、人口狀況、政治活動以及可供使用的資本和資本的成本。在伙伴戰略方面，關注的領域要窄得多，因此比較容易管理。在尋求與另一家公司建立伙伴關系方面，我們必須檢驗由客戶、客戶的供應商（其中之一就是我們自己）以及客戶的客戶所形成的價值鏈。我們需要對從我們開始的每家公司的下游系統以及各公司之間的相互關系情況進行了解。科學調查和藝術印象必須以正確的數量結合為一體以便對未來的機遇做出正確的判斷。
這不是說目標不重要，而是說應把目標放在機遇識別之後。把馬放在車的前邊，我們就能試圖確定伙伴關系機遇，然後決定目標。以文字表達的目標應該是一項實現未來機遇的聲明。常識告訴我們，把目標和機遇聯系起來比反過來進行聯系要容易些。
當確定了明確的、可實現的和可測量的目標之後，一般來說，人員、項目和計劃都會運轉得更好些。我們可以進一步把伙伴關系目標分為主要的和次要的，這不是從相比較而言的重要性上來衡量，而是從規模上衡量。戰略伙伴關系的主要目標是要產生一個可持續的、能產生價值的、不斷增大的平臺，在這個平臺上與特定的主要客戶或供應商做買賣。這意味著要比不這樣做能創造更多的價值，而不是試圖對已有的價值進行分割。
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