設計的創造力（簡體書）

《設計的創造力》內容簡介：設計不僅僅是把產品的外觀做得好看！人們想的很膚淺，遞給設計師一個東西，然後跟他說“把它弄得好看！”這根本就不是設計！設計不僅是外觀和感覺，而是整個用戶體驗，關鍵在于用起來怎麼樣。
書中講述了8家公司的經典案例，即保時捷、耐克、樂高、OXO、REI、克里夫能量條、艾斯酒店和維珍集團。也許，他們并不是在設計方面做得最好的，但他們確是在設計和設計思維上運用方面的典范。他們的規模不一樣，經營范圍也不同，往往是不同領域的代表。有的公司歷史悠久，有的公司歷史并不長，有上市公司，也有中小型公司，但它們之中的任何一家都是能借助設計獲得成功的公司！能夠貫徹“設計旨在創造一種絕佳的用戶體驗”這個理念的公司，勢必將在21世紀獲得蓬勃發展！

杰伊·格林 曾為《西雅圖時報》、《橘郡紀事報》撰稿，他從2000年到2009年擔任《商業周刊》西雅圖分社社長，負責該雜志在太平洋西北部的報道。在《商業周刊》撰寫有關技術的文章時，杰伊·格林關注到設計領域，認為它可以作為21世紀新興的重要商業策略之一，并指出在目益商業化的全球趨勢下，設計是使企業更容易與競爭對手區分開來的一種方式。他于2011年以資深作家身份加入CNET。

《設計的創造力》編輯推薦：如何運用設計幫助企業成功，是全球企業與企業家都在關注的事情。作者在書中提到的8家公司，并不是在設計方面做的最好的（這是很難排名的），但它們卻是在設計和設計思路運用方面的典范。
《設計的創造力》是運用設計達到企業最大化成功的經典案例。世界上那些最具創意的公司是如何通過設計興旺發展起來的呢？它們的企業文化使得設計可以從最早的研發一路貫穿到進入市場運作及產品銷售。如果一個執行官用設計的思路來解決問題，設計的創造力會產生很多他們之前沒有的想法，幫助他們兼顧設計和商業兩者的關系。
隨著全球化，傳統產品的優勢在商品化的過程中越來越不明顯，設計思維提供了其中最吸引人的希望，即創造可持續的競爭優勢，不是把設計貼到產品之上，而是將設計植入到產品之中。設計在這個新的領域必須是深思熟慮的、被尊重的、深入到社區的，作者在《設計的創造力》中為我們展示了所有實現此事的經典案例。

自序
靠著好的設計創造出經濟利潤的公司當然不止蘋果公司一家。其他的公司選取的道路雖然不同，但有一點是相同的：偉大杰出設計的層出不窮來源于不懈的努力和獻身精神。
許多公司的CEO們都存在一個通病：由于當中很多人都是從公司財政部門晉升上來的，他們通常習慣于將設計看做額外開銷，而不是價值的增加。更糟糕的是，他們認為設計的好壞不能量化。“你很難找到一個像麥肯錫（McKinsey）[1]那樣明智的人。”知名設計公司青蛙（Frog）公司的創意部高管戴維?邁耶考斯基（DavidMerkoski）感嘆道。青蛙公司成立于1969年，創辦人哈特姆特?艾斯林格（HartmutEsslinger）曾于20世紀80年代參與設計蘋果公司“白雪公主”系列電腦。自那時起，青蛙公司就負責設計從惠普（Hewlett-Packard）的智能觸屏電腦到高爾夫巨頭泰特利斯（Titleist）牌的鐵頭球桿等各種產品。留著一頭厚而蓬松的棕色頭發和胡須的邁耶考斯基發現，許多公司的執行官們都被設計的不可量化性和不確定性搞得不知所措。“設計這個論題，”邁耶考斯基繼續說道，“沒法被證明，它沒有公式。”
這就是為何盡管執行官們一再承認運用設計來營造最佳用戶體驗的重要性，然而又一再生產出消費者們不感興趣乃至厭惡的復雜產品和服務。這些公司經常停留在產品的改良層面，而不是積極地創造產品。他們知道去考察市場，弄清各家公司所分別占領的份額。但設計上的突破應是在現有產品基礎上向前邁一大步，創造者需要具備敢于冒險和挑戰傳統的精神，邁耶考斯基稱其為“概念意向”（ConceptualHallucination）。這是一種令慣于用數字來思考的執行官們費解的表達。但是，倘若公司希望能夠有機會取得成功，那么他們就不得不大膽地冒險嘗試。“在拿到這款‘基督的手機’前，”邁耶考斯基和其他許多人都這樣叫iPhone，“我們都不知道手機還有這么多的可能性。”
我希望通過本書來介紹設計師們獨特的世界。接下來，我將會在書中用到像上面這樣的一些詞語，介紹一些概念，因為他們非常重要，不可忽視。通常，執行官們之所以拒絕在設計方面投資，是因為他們不懂設計帶來的利益，而且不信任那些設計人員。而與之相對的是，藝術家們往往將自己封閉在自我的真空世界里，對于“進一步完善產品和服務體驗”這一類商業需求不屑一顧。
商業世界愈加看重差異性，只靠花言巧語是做不了好設計的。想要獲得成功，公司必須時刻反思自身的創新模式乃至組織結構。設計師們需要在公司產品早期開發階段就積極參與，而不是在產品即將投放市場之前才加以粉飾。設計師們應該從一開始就與工程師合作，一直到最後與營銷人員合作。
在這本書中你還會發現，成功公司的CEO們都樂于放權，有的甚至允許適當的失控。這也就是青蛙設計公司首席創意總監馬克?羅斯頓（MarkRolston）所提到的設計的“原始過程”（coarseprocess）。通常，此時的產品設計并不完美，你需要在設計過程中尋找感覺，而不是緊盯著預期目標不放。錯誤總是會有的，決定也需要反復修改，但這才是改進產品的唯一辦法。“你也許沒有明確的目的地，但最終會到達某個地方的。”羅斯頓說。你不可能將優秀的商業企劃一腳踢開。但是好的公司不會花太多時間研究如何降低風險——避免成本過高、超出預定時間——相反，他們更在乎如何把握風險帶來的機遇。

引言 001
第一章 保時捷 015
第二章 耐克 033
第三章 樂高 055
第四章 OXO 077
第五章 REI 095
第六章 克利夫能量棒 113
第七章 艾斯酒店 127
第八章 維珍大西洋公司 147
第九章 商業與設計的交集 165
結語 179
致謝 188

耐克
就拿我自己來說吧。我算是一個合格的運動員，但我并不特別擅長長跑。當天氣情況惡劣不宜騎自行車出去時，我通常會出門跑上兩三英里。所以，在特別寒冷的陰雨天，我就會穿上我的耐克“ZoomVomero+”鞋子，朝西雅圖綠湖公園方向跑3英里。早幾天，我曾在這雙鞋里裝一個微型感應器，由一個接收器與iPod相連。這個感應器名叫“Nike+”，是一款由耐克公司和蘋果公司聯手研制的新奇裝置，價格29美元。有了它，我就能隨時測量我的速度、路程，以及燃燒的卡路里。它是耐克最具創新性的設計突破之一。
當出發時，我會播放邁克爾?弗蘭提和矛頭樂隊（MichaelFrantiandSpearhead）的歌曲《我們永不停止》（WeDon’tStop）——我一直用它明快的節奏來增加運動機能。然後，當跑到將近1英里的時候，我按下iPod的按鈕。音樂弱下來，一個聲音會告訴我目前每英里需要7分38秒。我覺得這個速度很合適。接著又跑了大約1英里後，再次按下iPod的按鈕，發現已經減速到8分鐘跑1英里。這就是一種激勵作用，在大約100碼的路程里，我會重新提高到原來的速度。
當然，市場上有各種各樣的小玩意兒來幫助跑步者保持速度。但是大家通常會覺得用起來太麻煩，就連耐克公司原來的訓練器械也只有少數專業人士使用。“Nike+”在簡單的市場調研基礎上贏得了廣大的消費者，大約有67%的人在跑步時聽音樂。音樂和運動兩者很難聯系起來，但是耐克因此滿足了跑步者們自己尚未意識到的需求，開創了一個嶄新的市場。
“Nike+”不僅可以測量跑步的距離和速度，還幫助公司同跑步者們建立起持久的關系。跑步者將他們的iPod連接到電腦後，運用產品所帶的軟件就可以將跑步數據——距離、步速以及燃燒的卡路里數全部傳進電腦。通過在線工具還可將跑步數據轉成圖表。就好比我在綠湖跑步時受到的激勵一樣，網站能鼓勵人們跑得更快更多，上傳更多運動數據，因為沒有人愿意看到自己圖表上的曲線下滑。
這顯然已經很吸引人了。但是耐克并沒有就此滿足，在紐約廣告公司R/GA的幫助下，公司創造了一個虛擬私有門戶nikeplus.com。只要像其他跑步者一樣更深層次地接觸這項服務，你就會發現這里有好多供跑步者們之間互相交流勉勵的論壇。例如2010年元旦，一位“Nike+”用戶在該網站舉辦了一次競賽，參賽范圍為遍布全國各大高校的跑步者，比賽內容為看哪所學校能在春季學期獲得最多的里程數。網站上張貼了一張地圖，上面繪出會員們喜愛的跑步路線。這對旅行者們來說也很有用，例如，可以挑出從奧斯汀到蘇黎世的路線，以便下次旅行采用。網站上面還為跑步者張貼了一些有關訓練的小貼士，例如，在首次馬拉松前進行為時28周的跑步訓練。“它把我們帶入了一個設計體驗的新領域。”耐克公司全球消費者聯誼部總監斯特凡?奧蘭德（StefanOlander）說道，正是他在大力推廣“Nike+”產品。
耐克通過設計在經營跑鞋的同時成為了一家服務型的公司，這可是巨大的成功。截至2010年初，已有200多萬跑步者登陸nikeplus.com，并累計上傳了1.9億多英里的路程。這個售價僅為29美元的電子產品雖然已為公司創造了幾百萬的銷售額，但是相對于公司每年190億美元的銷售額，這不過是點皮毛。真正的突破在于這小小的電子產品幫助耐克公司扭轉了跑鞋銷量的下滑趨勢。多年來，其他專業跑鞋公司已經削減了耐克曾經占據的霸主地位。根據市場調研公司“運動源”（SportsOneSource）提供的數據，耐克公司在美國的市場份額截至“Nike+”發布前已縮減至48%；而在“Nike+”產品上市兩年後上升至61%。
讓我們停下來思考一下這件事所具有的意義。耐克并沒有依靠高調的廣告招標或轟炸式的品牌推廣來改善自己的經營局面。它通過鞋里的一個傳感器和社交網絡——當今社會最重要的文化產物——來重振自己的生意。耐克創建社交網絡的目的不僅是迫于加入Web2.0時代的壓力，他們創造“Nike+”更是因為知道這樣的服務能滿足跑步者的需求。“Nike+”可以生成跑步者需要的數據，在社交網絡上他們還能分享鍛煉心得并聯絡感情。“倘若這項業務開展成功，我們將會和消費者建立持久的關系。”耐克公司的奧蘭德說。
耐克一如既往地進行科技創新并將其推入新市場。“耐克文化的精華，也就是體育的精華，它能成就一個偉大的運動員。”帕克說。超強競爭力、不懈的努力和團隊意識這三個方面，“它們極其相似”。從設計的角度來看，最重要的品質可能就是要像優秀的運動員那樣勇于冒險。他們像籃球運動員那樣渴望在三分線外拿到球，幾秒鐘之內就能夠突破進兩分線內。“我們樂于冒險。也許努力沒有成功，但我們不在乎這個，”帕克接著說，“至少在過程中學到了東西，有所收獲，下次就能做得更好了。”請大家記住這句話，本書後面將要描寫的公司也是樂于接受失敗的。這是重視設計的公司所共有的品質。