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《收購失敗:為成功收購提供切實的建議》通過對公司收購理論的概述，闡明了收購的基本原則，收購失敗的原因在于收購前的錯誤戰略，收購中對新業務的不完全理解及收購後有缺陷的管理與整合。全書對收購中公司可能出現的問題作了詳細地剖析。同時，還為讀者提供了大量的現實收購的案例，并對案例作了詳細分析，為成功收購提供了切實的建議。
作者簡介
作者:(英國)丹澤爾·蘭金 譯者:王鳳玉、劉明
丹澤爾·蘭金(Denzil Rankine),是國際AMR的首席執行官，這是一個總部設立在倫敦并在美國和德國都有辦事處的戰略咨詢公司。AMR商業盡職調查的專業水平在歐洲居于領先地位，商業盡職調查是關于目標公司的市場、市場地位以及公司發展前景的調查。
丹澤爾是學習法律的。在從事兩年多再保險行業後，他開始了自己的咨詢生涯，主要是專注于公司商業發展和收購方面的咨詢。在此後的四年中他訪問了美國49個州，協助過無數的歐洲公司在美國建立自己的市場。
1987年，他應邀為一家大型管理咨詢公司從事創立戰略研究咨詢業務。在丹澤爾的領導下，并通過與金融集團合作者的密切配合，該公司很快成為提供商業盡職調查的一流公司。
1991年丹澤爾創立了AMR，該公司的商業盡職調查水平已經達到歐洲領先級的專業水準。AMR的成功在于它以事實為基礎，對公司、市場和競爭者進行分析。
該公司對不同類型商業部門的30多個國家的500多項業務進行了廣泛的調查。這些交易的金額從100萬英鎊的小型業務擴展到10億英鎊的復雜的大型跨國交易。AMR主要為倫敦和英國的私營企業服務，同時也服務于從大型跨國公司到小型私人企業的并購活動。
AMR的咨詢師從事戰略研究的平均年限在8年左右，其工作經驗主要來源于前期職業中的實際操作，他們大多數至少熟練掌握除英語之外的另一門語言。
丹澤爾·蘭金(Denzil Rankine),是國際AMR的首席執行官，這是一個總部設立在倫敦并在美國和德國都有辦事處的戰略咨詢公司。AMR商業盡職調查的專業水平在歐洲居于領先地位，商業盡職調查是關于目標公司的市場、市場地位以及公司發展前景的調查。
丹澤爾是學習法律的。在從事兩年多再保險行業後，他開始了自己的咨詢生涯，主要是專注于公司商業發展和收購方面的咨詢。在此後的四年中他訪問了美國49個州，協助過無數的歐洲公司在美國建立自己的市場。
1987年，他應邀為一家大型管理咨詢公司從事創立戰略研究咨詢業務。在丹澤爾的領導下，并通過與金融集團合作者的密切配合，該公司很快成為提供商業盡職調查的一流公司。
1991年丹澤爾創立了AMR，該公司的商業盡職調查水平已經達到歐洲領先級的專業水準。AMR的成功在于它以事實為基礎，對公司、市場和競爭者進行分析。
該公司對不同類型商業部門的30多個國家的500多項業務進行了廣泛的調查。這些交易的金額從100萬英鎊的小型業務擴展到10億英鎊的復雜的大型跨國交易。AMR主要為倫敦和英國的私營企業服務，同時也服務于從大型跨國公司到小型私人企業的并購活動。
AMR的咨詢師從事戰略研究的平均年限在8年左右，其工作經驗主要來源于前期職業中的實際操作，他們大多數至少熟練掌握除英語之外的另一門語言。
名人/編輯推薦
《收購失敗:為成功收購提供切實的建議》是漢譯管理學世界名著叢書之一。
目次
表目錄
圖目錄
案例分析目錄
導言
第一部分 有缺陷的商業邏輯
管理概述
第一章 本不該收購
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第二章 錯誤戰略
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第三章 機會墨義
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第四章 沒有考慮替代方案
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第二部分 對新業務的不完全理解
管理概述
第五章 對市場判斷有誤
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第六章 不理解業務模式
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
……
第六章 不理解業務模式
第七章 高估潛在的協同效應
第八章 盡職調查中漏掉的問題區域
第三部分 有缺陷的管理
管理概述
第九章 支付價格過高
第十章 無效談判
第十一章 被收購程序牽制
第十二章 未提前制定整合計劃
第四部分 有缺陷的整合管理
管理概述
第十三章 溝通不暢
第十四章 實施變革的錯誤步驟
第十五章 低估了任務的規模
第十六章 缺乏明確的領導
第五部分 有缺陷的公司發展
管理概述
第十七章 不恰當的措施改變
第十八章 未關注文化差異
第十九章 整合期間顧客被忽視
第二十章 整合期間忽略了自己的經營
附錄 成功并購備忘錄
圖目錄
案例分析目錄
導言
第一部分 有缺陷的商業邏輯
管理概述
第一章 本不該收購
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第二章 錯誤戰略
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第三章 機會墨義
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第四章 沒有考慮替代方案
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第二部分 對新業務的不完全理解
管理概述
第五章 對市場判斷有誤
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
第六章 不理解業務模式
為什么重要？
什么是重要的？
哪些方面會出現問題？
成功備忘錄
……
第六章 不理解業務模式
第七章 高估潛在的協同效應
第八章 盡職調查中漏掉的問題區域
第三部分 有缺陷的管理
管理概述
第九章 支付價格過高
第十章 無效談判
第十一章 被收購程序牽制
第十二章 未提前制定整合計劃
第四部分 有缺陷的整合管理
管理概述
第十三章 溝通不暢
第十四章 實施變革的錯誤步驟
第十五章 低估了任務的規模
第十六章 缺乏明確的領導
第五部分 有缺陷的公司發展
管理概述
第十七章 不恰當的措施改變
第十八章 未關注文化差異
第十九章 整合期間顧客被忽視
第二十章 整合期間忽略了自己的經營
附錄 成功并購備忘錄
書摘/試閱
由于改變管理者的優先順序，馬莎公司（Mark&Spencer）的業績已遭到破壞。該公司通過采取國際化發展的聯合經營（通過對美國的BrooksBrotRer公司的收購和主要在歐洲境內商店的擴張）并通過收購Littlewoods的商店擴大了在英國的核心市場。
公司管理者已進行了長遠考慮，認為這種方案是不會錯的，并且顧客的忠誠都會有保證。但是這一點并沒有被證實。市場變化迅速，而馬莎公司的管理者卻將他們的注意力放在其他方面。核心消費者群體的期望（定義為ABC135+）很快發生了變化，同時競爭對手在滿足顧客需求方面變得更為精明。
這兩方面的壓力意味著馬莎公司沒能處理好來自有獎銷售的服裝商店和日漸混雜的預制食品超市的威脅。馬莎公司的競爭者獲得成功是在2000年的聖誕節期間，當時像Debenhams這樣的商店銷售額提高了7010，Tesco的銷售額提高12%。
在現有的英國業務之外的發展意味著對于保持有競爭力的服務地位具有重要性的創新項目的規模已經下降了。因此，商店內部和外部布局逐漸日趨過時，與競爭對手相比缺乏了對顧客的吸引力。
這些潛在的問題是馬莎公司的管理者設想的一些正確的行動造成的。在資源供應、商標變化和廣告方面武斷的行動對于解決經營核心中的問題于事無補：不能為顧客提供他們所需要的東西。與馬莎公司多年合作、并對市場趨勢有清晰認識的供應商被拋棄。高層管理者似乎花費更多的時間處理外部關系，而不是應付滋長的內部競爭問題。公司陷于決定首席執行官或董事長誰應該以鮮明的姿態去參加公司外部委員會工作的問題，而同時公司內部問題成堆。
公司管理者已進行了長遠考慮，認為這種方案是不會錯的，并且顧客的忠誠都會有保證。但是這一點并沒有被證實。市場變化迅速，而馬莎公司的管理者卻將他們的注意力放在其他方面。核心消費者群體的期望（定義為ABC135+）很快發生了變化，同時競爭對手在滿足顧客需求方面變得更為精明。
這兩方面的壓力意味著馬莎公司沒能處理好來自有獎銷售的服裝商店和日漸混雜的預制食品超市的威脅。馬莎公司的競爭者獲得成功是在2000年的聖誕節期間，當時像Debenhams這樣的商店銷售額提高了7010，Tesco的銷售額提高12%。
在現有的英國業務之外的發展意味著對于保持有競爭力的服務地位具有重要性的創新項目的規模已經下降了。因此，商店內部和外部布局逐漸日趨過時，與競爭對手相比缺乏了對顧客的吸引力。
這些潛在的問題是馬莎公司的管理者設想的一些正確的行動造成的。在資源供應、商標變化和廣告方面武斷的行動對于解決經營核心中的問題于事無補：不能為顧客提供他們所需要的東西。與馬莎公司多年合作、并對市場趨勢有清晰認識的供應商被拋棄。高層管理者似乎花費更多的時間處理外部關系，而不是應付滋長的內部競爭問題。公司陷于決定首席執行官或董事長誰應該以鮮明的姿態去參加公司外部委員會工作的問題，而同時公司內部問題成堆。
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