慧眼識才（簡體書）

《慧眼識才》內容簡介：招聘作為企業獲取人才的重要渠道，其重要性不需多言。高質量的招聘工作，能為企業帶來巨大的競爭力。那么，招聘工作怎么開展才最好呢——如何設置招聘流程能讓招聘工作得進行又快又好？怎么在一兩輪面試中就甄別出應聘者能否勝任目標崗位？招聘管理崗位時都要注意什么？怎樣招聘營銷人員？如何順利開展校園招聘？《慧眼識才》探討的就是這樣的實際問題。不講艱深的理論，只講如何將這些理論轉化為具體的方法和技巧；不講紙上談兵的各種招聘理念，只講在招聘具體工作中能夠遇到的各種狀況。讀者可以全盤接受《慧眼識才》的工作流程，也可以部分地借鑒各種招聘技巧，無論哪種方式，都會給讀者帶來不小的助益。

彭榮模，PTT國際職業培訓師，美國PDP人才測評總部專業分析師，國內人力資源本土化研究與咨詢專家。 清華大學、中人網、智聯招聘多家機構特聘專家，先後14年在大型央企、港資集團、中美合資集團、專業咨詢公司任人力資源經理、人力資源總監、咨詢總監、總經理等職，積累豐富的企業人力資源管理實操及咨詢經驗。

《慧眼識才》編輯推薦：企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。為企業招到合適的人才，是人力資源部門不可推卸的責任。可是，很多招聘工作往往不夠理想：用人迫在眉睫，招聘廣告也已經掛出去很久，可應聘者寥寥，招不到人；面試中表現不錯的人，可實際工作以後能力平平，甚至完全不能勝任；經過幾輪甄選，覺得不錯的人，等通知他/她來上班的時候已經去別的公司上班了；
只憑面試的問答就做出錄用決定太草率，多輪考試篩選應聘者又太繁瑣，為應聘者做各種行為測試又太昂貴。
有沒有又快又好地甄選應聘者的招聘模式呢？
人力資源專家彭榮模，在國際最先進的選才理論的基礎上，結合十余年人力資源經驗和企業咨詢經驗，總結出一套基于實戰的選才模式——PBSR，提供一套具有完備的招聘流程、科學合理的甄選標準、偏重考察實際能力的試題設置，并可根據實際需要靈活控制的選才模式，讓你迅速看清應聘者的實際水平，高效準確地甄選人才。

招聘也許從來沒有像現在這樣，成為國內企業人力資源工作者普遍關注的熱點，也成為很多企業管理發展的瓶頸。很多企業招聘工作隨意性很大，太依賴于個人的直覺與經驗，招聘工作的質量很不穩定。而招聘工作的質量，又會直接影響企業的員工管理、績效、培訓與員工隊伍的穩定性，作為人力資源管理的入口環節，招聘工作值得高度重視。
特別值得關注的是，隨著網絡時代的到來，招聘工作的挑戰越來越大；面對應聘“經驗”豐富的應聘者，如何準確、有效地識別應聘者提供的虛假不實信息也變得更加困難。
長期以來以傳統面試為主導的選才模式必須改進。筆者基于多年招聘選才的經驗，提出一種新的招聘選才模式——PBSR實戰選才模式。其核心是著眼于崗位工作實踐的要求，通過一系列實戰考察的工具和方法，對應聘者的真實能力與潛質進行現場實證式的考察。簡言之，一切考察應聘者的方法與技巧，均要圍繞實踐、實戰，實證來展開，突破以傳統面試選才為核心的舊模式的局限性，使招聘選才工作更加高效，實用。
我參照國內外相關領域的理論，結合自己多年的人力資源管理的經驗，立足于企業招聘選才的實際需要，力圖為招聘人員提供一本實用性的工作指南。我把各種和招聘選才有關的理論和經驗，重新進行系統化的整理，讓本書涵蓋如下的內容：
既有招聘模式與流程設計的方法，也有具體招聘選才的技巧和工具；
既分享了大量的招聘實戰經驗，也對這些實戰案例背後的關鍵機理做了分析；
既有對能力素質的通用考察方式，也有管理與營銷兩類關鍵人員的專門招聘方法；
既針對社會招聘進行了廣泛的探討，也對校園招聘做了專案分析；
既對企業如何吸引人才進行了系統的總結，也對招聘涉及的相關法律法規做了歸類分析。
我將10余年從事招聘工作的經驗寫進了這本書里，希望能為讀者的招聘工作帶來助力，但因能力水平有限，書中若有謬誤不當之處，歡迎讀者與專家指正！
彭榮模

第1章 招聘選才工作的核心
第1節 招聘如何為企業創造價值
第2節 招聘=招募+甄選
第3節 招聘工作的本質：匹配
第2章 結構化招聘選才的關鍵流程
第1節：什么是結構化的招聘選才
第2節：直線部門承擔招聘第一責任
第3節：典型的結構化選才模式：BBSI
第3章 確定招聘選才的考察標準
第1節：企業用人的宏觀標準
第2節：各崗位任職的六維度考察
第3節：招聘甄選手冊的設計與運用
第4節：關于情商、智商和經驗
第5節：崗位的匹配性與適應性
第4章 基于實戰的選才模式-PBSR
第1節：傳統招聘選才的典型誤區
第2節：13種典型考察方式的介紹
第3節：以實戰考察為核心的選才模式PBSR
第4節：考察方式的信度與效度
第5節：考察方式的選取與設計
第5章 結構化面試的經典模式——行為邏輯面試
第1節：行為邏輯面試的流程
第2節：如何識別和篩選簡歷
第3節：六類經典面試問題的應用技巧
第4節：評價面試問題質量的三個標準
第5節：最實用的面試技巧：舉例+模擬
第6節：最常用的面試10問
第6章 面試控制與對應聘者的評判
第1節：面試過程的控制
第2節：對應聘者回答問題的總體評判
第3節：真實與謊言：如何用語言來測謊
第4節：言不由衷：通過身體語言判定說謊
第7章 基于能力素質模型的招聘
第1節：能力素質模型在招聘中的應用
第2節：20項最常用的能力素質的考察
第8章 管理人員與銷售人員的招聘
第1節：成功管理人員的主要特質
第2節：管理人員的招聘考察技巧
第3節：主管，內部提拔還是外部“空降”
第4節：成功銷售人員的主要特質
第5節：銷售人員的招聘考察技巧
第9章 校園招聘的組織與管理
第1節：校園招聘的特點與主要流程
第2節：校園招聘的前期準備工作
第3節：如何成功舉辦校園宣講會
第10章 企業如何提高人才吸引力
第1節：人力緊缺已成長期之勢
第2節：如何提高企業的影響力
第3節：如何提升企業的吸引力
第4節：有效控制企業用工需求
第11章 錄用決策與招聘工作評估
第1節：考察評價與錄用決策
第2節：有關招聘錄用的法律問題
第3節：招聘工作評估與招聘體系優化

1.人才的招募
招募這個環節最關鍵的是什么？如何才能保證這個環節的工作質量呢？有兩個關鍵點必須做好：招募的廣告策略與人才的阻隔。
招募的廣告策略決定申請職位的人數多少，從而決定了企業甄選范圍的大小，也決定著甄選的工作量及甄選的質量。通常來講，可供選擇的人越多，那么選到最理想人選的可能性就越大。但是，企業的資源(包括人力、物力和財力資源)總是有限的，不可能無限擴大甄選的范圍，我們必須要有所選擇。這種選擇反映在招募廣告上就是“寬口策略”和“窄口策略”。
寬口策略，是指預期所招聘崗位的申請者不多，為了有效擴大甄選范圍，在擬定招聘廣告的任職條件時，盡可能寫得寬松一些。
窄口策略，是指預期到所招聘崗位的申請者會很多，為了有效控制甄選的范圍和工作量，在擬定招聘廣告的任職條件時，盡可能寫得明確、嚴格一些。
招聘寬口策略最典型的寫法，就是用“相關”或者“左右”之類的界定詞來限定任職條件，諸如“機電相關類專業畢業”、“三年左右工作經驗”等，主要適用于那些專業性比較強、專業面比較狹窄、從業者數量偏少的崗位。
招聘窄口策略最典型的寫法，就是把任職條件寫得非常明確和具體，甚至常常在各項明確的任職條件之後加上“條件不符者勿試”之類的話。主要適用于專業性比較弱、從業者數量眾多的崗位。
很多企業在撰寫招聘廣告時，根本沒有寬口與窄口策略的意識——本來應該用寬口策略的卻用了窄口策略，本來應該用窄口策略的，卻用了寬口策略。這就從一開始進入了招聘選才工作的誤區，很難保障企業招聘選才工作能夠做好。以下是3個企業招聘廣告策略失敗的案例：
引以為鑒
失敗的招聘廣告
案例1：湖南某企業招聘：高分子化工高級工程師的任職條件
高分子化工本科以上學歷，6年以上工作經驗，有項目管理的經驗，有高級技術職稱(含副高職稱者)優先。
點評：此廣告使用的是典型的“窄口策略”，國內開設高分子化工本科的院校至今都不多，外加其他條件，符合條件者極少，很容易導致潛在的申請人看到任職條件不敢提出申請，申請者很少，意味著甄選面會很小。
案例2：深圳某公司招聘前臺綜合文員的任職條件
女性，中專以上學歷，1年以上工作經驗，形象較好。
點評：此廣告使用的是典型的“寬口策略”，而所招聘職位候選者的數量過多，很容易導致甄選的工作量很大，浪費過多的精力。
案例3：武漢某書店連鎖集團招聘總經理(年薪60萬元)的任職條件
40歲以下，大專以上學歷，有企業總負責人的工作與管理經驗，有連鎖店經營管理經驗者優先，有開拓創新精神，有強烈的事業心。
點評：此廣告使用的是典型的“寬口策略”，所招聘職位候選者的數量過多，很容易導致甄選的工作量很大，加之這種高級職位的甄選程序也比較復雜，因此會消耗招聘方大量的時間和精力。
招聘廣告的策略，應該由企業的用人部門和人力資源部共同分析確定。如果一個企業難以確定應該用何種策略，那么人力資源部應該邊嘗試邊總結。同時，招聘廣告策略也并非一成不變，它既與相關人才的供需情況緊密相關，也與企業的任職要求有關。
與招聘廣告策略緊密相關的是廣告渠道的選擇。在網絡時代，企業刊登招聘廣告的渠道很多，既有傳統的報紙和雜志，也有網絡廣告、電視廣告、現場招貼(含電子公告牌)等多種渠道。而廣告渠道的選擇，也是有講究的。就拿招聘網站而言，企業就面臨著是用全國性網絡招聘平臺還是地區性招聘網絡平臺的問題。用全國性的招聘平臺的話，可選面也很廣，國內目前有三家較知名的招聘網站：前程無憂、智聯招聘和中華英才網，它們的用戶群體也有一定差異。如果選擇不當，就很可能付出了不小的代價，卻并沒有收到理想的效果。要做出理想的選擇，就必須弄清楚“招聘半徑”這個概念。
所謂招聘半徑，簡單地講，就是想要在什么地區招人，招什么樣的人。根據這個目標地域和目標人群，再決定選擇何種招聘渠道。
所謂薪酬半徑，是指企業為了吸引和留住人才，必須提供具有一定市場競爭力的薪酬待遇。而企業在設計確定薪酬待遇時，一定要參考同一地域內的企業，特別是同行業企業的薪酬水平。
一個崗位的招聘半徑決定著一個崗位的薪酬半徑，也就是說，在確定一個崗位的薪酬水平時，首先要分析此崗位的招聘半徑，以及招聘半徑內其他企業、特別是我們的同行提供的待遇標準，結合本企業的支付能力，確定最終的薪酬水平。
人才的阻隔分為被動阻隔與主動陽隔。
被動阻隔是指企業所需要的人才，被阻止在了企業之外。之所以導致這種結果，既可能是招聘信息被屏蔽，使人才無法接近企業，也可能是現場招聘組織無序使人才離開。
主動阻隔是指企業為了防止所需人才被其他企業獲取，采用各種策略使相關人才無法或者難以與其他企業接觸，以減少人才受到更多的誘惑。人才阻隔的主要目的，是通過保有更優秀的人才，保證公司比競爭對手有更大的競爭潛力。P4-7