基於平衡計分卡的公司戰略規劃（簡體書）

本書共8章，論述了如何運用戰略地圖、平衡計分卡、戰略行動計劃表（圖、卡、表）等工具來演繹公司戰略，以及如何突破傳統戰略規劃與組織績效評價方法的局限性，將傳統的戰略決策分析工具，如PESTEL、波特五力、內部價值鏈、SWOT、BCG矩陣、GE矩陣等融入戰略地圖開發過程中。同時，對于集團公司與單體公司的平衡計分卡戰略規劃的差異進行了分析。書中的所有案例、方法和工具均是作者多年在管理咨詢實踐中的積累與親身體驗。

目 錄
第1章 基于平衡計分卡的公司戰略規劃概述 1
在沒有掌握簡單、集成、有效的公司戰略規劃方法的前提下，制定的戰略規劃文件除了能做一些例行的會議報告外，大部分時間只能被鎖在文件柜中，這勢必造成在公司內部各層面無法將公司高層戰略意圖快速傳達，無法構建起與戰略保持高度互動的責任機制——績效評價體系，更無法與公司戰略保持高度協同。面對殘酷的市場競爭，這對公司經營者是件多么可怕的事情。公司戰略規劃簡單、集成、有效的特征，促使平衡計分卡演變為一個新的戰略工具，并被大量運用到公司的戰略規劃之中。
1.1 正確地認識公司戰略 1
案例一 邁克爾波特對中國公司戰略認識誤區的批判 4
1.2 公司戰略規劃的簡單、集成與有效 6
1.3 正確地認識平衡計分卡體系 9
1.4 多元化集團戰略與專業化集團戰略 14
第2章 集團戰略環境掃描 26
集團戰略環境掃描的實現途徑有很多，但是我們需要尋找一個簡化、易懂的操作流程，集團戰略環境掃描三步法為我們提供了有效的幫助。該三步法分為三個互相關聯的操作環節，涉及四個基本的戰略環境掃描分析工具：PESTEL、波特五力、內部價值鏈、SWOT分析。其他戰略分析工具也可以與這四個基本工具整合，運用于集團戰略環境掃描三步法之中。
2.1 集團戰略環境掃描四個板塊 28
2.2 集團戰略環境掃描三步法 30
案例一 中國某動力集團戰略環境（PESTEL）分析 33
案例二 中國某動力集團戰略環境（波特五力+利益相關者）分析 40
案例三 中國某動力集團戰略環境（內部價值鏈）分析 45
2.3 公司戰略環境掃描分析工具 49
第3章 多元化經營集團戰略規劃 51
幾乎閱讀過羅伯特卡普蘭和戴維諾頓《戰略地圖》的人都會問我們這樣一些問題：《戰略地圖》專著所提及的客戶成果度量、銷售客戶價值主張、產供銷內部流程協同等內容，好像都只適合專業化經營的公司；而對于一個多元化經營集團有可能涉足幾個乃至十幾個產業，難道在一張戰略地圖上要描述公司所有產業的客戶成果度量與價值主張嗎？成本領先、產品領先、全面系統方案、鎖定戰略適合多元化公司戰略所關注的業務組合、集團盈利模式設計嗎？
3.1 多元化經營集團戰略地圖分析思路 52
3.2 多元化經營集團戰略任務系統設計 54
案例一 國際知名集團戰略任務系統設計 57
案例二 北京某控股集團戰略地圖繪制 60
3.3 多元化經營集團戰略財務目標設定 62
3.4 多元化經營集團戰略（利益相關者）客戶分析 70
3.5 多元化經營集團盈利模式與業務組合設計 73
3.6 多元化經營集團管控戰略主題與關鍵戰略舉措 86
3.7 多元化經營集團戰略圖、卡、表文件 90
第4章 業務單元戰略規劃 94
在一個多元化經營集團中，業務單元往往野心業化運營的（或專注某行業，或生產，或貿易等）子集團、子公司。業務單元戰略是在集團戰略指導之下制定的，主要是如何落實集圖的戰略意圖，其與專業化經營集團戰略有相同之處也有不同之處。因此，讀者在閱讀本章時要理解這種共同性與差異性，不要簡單地根據本章提供的案例試圖得出唯一的結論。
4.1 業務單元/產業專業化集團戰略地圖分析思路 95
案例一 EDD集團中國公司戰略地圖案例 98
4.2 業務增長路徑識別與客戶價值主張分析 99
4.3 內部運營、學習與發展關鍵戰略舉措與戰略主題 112
4.4 業務單元/產業專業化集團戰略圖、卡、表文件 117
案例二 山東某化工（集團）有限公司戰略地圖案例 123
4.5 業務單元/職能專業化集團戰略地圖、卡、表的開發 128
案例三 廣東省某便利店有限公司戰略地圖案例 129
第5章 集團職能戰略規劃 137
很多集團編制“十二五規劃”時，將職能戰略曲解為宏觀的大手筆、大構造。職能戰略規劃淪落為務虛的口號而缺乏詳細的行動計劃，這是集團職能戰略規劃過程中的最大操作誤區。事實上，集團職能戰略規劃是在集團戰略指導下，按照集團總部專業職能分工將集團戰略意圖進行具體落實、細化，是將集團戰略轉化為職能部門具體戰略行動計劃的過程。集團職能部門戰略地圖開發本身是集團職能戰略的規劃過程，可以拆分成若干個戰略分析單元。
5.1 集團戰略與集團職能戰略的差異 138
5.2 集團職能戰略地圖分析思路 139
案例一 中國紐約威集團人力資源戰略地圖 140
5.3 集團職能戰略的圖、卡、表文件 143
5.4 集團職能戰略地圖開發最佳實踐 150
案例二 中國重建機集團有限公司職能戰略地圖 150
第6章 集團戰略管控運作體系 171
很多中國公司特別關注集團、子集團/子公司的戰略規劃，而忽視了戰略前控運體體系設計。編制戰略規劃不是公司戰略管理的全部，即使集團有很完善的戰略規劃文件，有簡單、集成、有效的戰略圖、卡、表，如果戰略管控運作體系設計不完善也會導致戰略規劃文件最終被束之高閣。事實上，基于平衡計分卡的戰略管控運作系統對戰略執行效果影響巨大，它是集團、子集團/子公司戰略在公司能否得到有效執行的重要保證。
6.1 集團戰略管控運作體系設計的內容 172
6.2 集團戰略管控模式設計 173
6.3 集團戰略管控流程與制度設計 180
案例一 中科技股份有限公司集團戰略管控流程制度 180
6.4 平衡計分卡報告系統與戰略績效質詢會議 198
案例二 北京某控股集團平衡計分卡報告系統 199
第7章 集團戰略協同與平衡計分卡 208
組織的戰略協同情能在平衡計分卡體系中有效地展現出來，在集團戰略地圖中，可以將集團產業發展、盈利模式有效地演繹出來并轉化為實實在在的指標、目標、行動計劃，還可以將集團戰略地圖的元素分解到子公司的戰略地圖上，確保集團戰略意圖以目標、指標、行動計劃形式予以傳遞；在子公司戰略地圖設計時可以進行內部橫向戰略協同分析，充分考慮子公司對子公司戰略協同的要求，還可以進行外部戰略利益方的戰略協同分析，并把外部戰略聯盟、利益相關方的協同訴求進一步轉化為目標、指標、行動計劃。
7.1 集團戰略協同與平衡計分卡 209
7.2 集團內部縱向戰略協同 211
案例一 ABC集團有限公司縱向戰略協同 211
7.3 集團內部橫向戰略協同 218
案例二 ABC集團有限公司內部橫向戰略協同 218
7.4 集團外部橫向戰略協同 222
第8章 單體公司戰略規劃 226
相對集團型公司來說，單體公司，是一個獨立法人的單廠型公司，既不隸屬于任何集團，也沒有權屬的子公司。從表面來看，單體公司戰略似乎類似于多元化集團下業務單元戰略，事實上兩者之間既有相似也有巨大的不同。
一般而言，單體公司戰略屬于成長型競爭戰略，無論其戰略形態如何變化，其基本的路徑無外乎通過業務增長與利潤實現而獲得發展。而業務單元戰略是在集團戰略的指導之下做制定，有些業務單元戰略并不是為獲取業務增長與利潤，集團可能考慮其配套主業甚至品牌形象的需要，這是單體公司戰略與業務單元戰略的重要區別之一。
8.1 單體公司戰略規劃與平衡計分卡 227
8.2 基于平衡計分卡的單體公司戰略規劃步驟 228
8.3 單體公司平衡計分卡戰略規劃的基礎理論 230
8.4 單體公司平衡計分卡戰略規劃的中國實踐 243
案例一 中國股份有限公司戰略地圖 244