西點軍校的商道法則（簡體書）

《西點軍校的商道法則:造就職場精英的鐵律》內容簡介：“最好的商學院不是哈佛，而是西點軍校”， 西點軍校堪稱美國最優秀的“商學院”。
在美國商界，活躍著這樣一類人：他們取得了驕人的業績，但他們并未在商學院接受正規的商業教育，令人驚異的是，他們都畢業于西點軍校。
事實上，西點軍校不僅僅是將軍的搖籃，也是不折不扣的商業大亨搖籃，西點軍校比商學院培養的商業大亨多得多。
究其原因，軍人在軍事化管理下形成了很多可貴品質，比如使命感、榮譽感、責任感，又如敬業、專業、精業等。
西點軍校能產生如此眾多的商業精英，要歸功于領導力、執行力和人格魅力這三大秘訣。在西點人看來，領導力的關鍵并不是讓其他人簡單地服從命令，而在于引導、激勵部下，讓他們跟你的思維、理念同步，跟隨你為事業一起奮斗。
商場如戰場。也許軍人出身的企業家，是天生的商人，具有奉獻精神、冒險精神、團隊精神、探索精神、服從精神，這些都是成功企業迫切需要的特質。一個成功的企業需要一個卓越的團隊，西點的法則揭示了造就職場精英的鐵律。
《西點軍校的商道法則:造就職場精英的鐵律》結合這些商界精英的現身說法，闡述他們是如何把在西點軍校學到的商道法則，運用到商戰中去。而這些經驗很值得中國企業借鑒。

蘇建軍，男，一個自以為非、不斷追求卓越的人。先後在研究所、企業市場部工作，後來在學校教書育人，再後來一直從事文字創作。主要作品有《錢學森成才10方略》、《錢學森人生故事全集》、《楊振寧人生傳奇》、《美國父：華盛頓總統的13條做人準則》等。

《西點軍校的商道法則:造就職場精英的鐵律》編輯推薦：有關西點軍校的圖書一直是市場上的熱銷書，我社的《西點軍校的經典法則》，《西點軍校送給男孩的禮物》獲得了讀者的認可。有關西點軍校的圖書，最主要的讀者群之一是企業培訓，而相應的能直接從商場、企業培訓角度來闡述西點軍校精神的書還不多見，《西點軍校的商道法則:造就職場精英的鐵律》比較符合這一市場需求，相信會得到讀者的關注。

美國一位著名學者說：“如果要問全球最成功的商學院在哪兒？不是鼎鼎大名的‘沃頓’、‘哈佛’或‘斯坦福’。而是——美國西點軍校。”
在美國商界，活躍著這樣一類人：他們取得了驕人的業績，但他們并未在商學院接受正規的商業教育，令人驚異的是，他們都畢業于西點軍校。
一提到西點軍校，很多人都會想到艾森豪威爾、巴頓、麥克阿瑟這些名將。事實上，西點不僅僅是將軍的搖籃，也是不折不扣的商業大亨搖籃，從西點走出的商業大亨超過了其他任何一所商學院。
根據美國商業年鑒統計，二戰以來，在世界500強企業中，西點軍校出身的董事長有1000多名、副董事長有2000多名、總裁和副總裁高達5000多名。
比如，軍火大王亨利·杜邦、曾經把西爾斯拓展為全美最大零售商的羅伯特·伍德、寶潔CEO麥克唐納德、可口可樂總裁羅伯特·伍德魯夫、國際銀行主席奧姆斯特德、美國東方航空總裁法蘭克·波曼、國際電話電報總裁瑞德·阿拉思科、頻率電器董事長約瑟夫·富蘭克林、美國在線CEO詹姆斯·金姆斯、坦尼科汽車CEO達納·米德、康巴斯集團的總裁約翰·克利斯勞、英特爾中國區總裁簡·瑞杰等企業巨星都出身西點。
究其原因，軍人在軍事化管理下形成了很多可貴品質，比如使命感、榮譽感、責任感，又如敬業、專業、精業等。。
西點軍校能產生如此眾多的商業精英，要歸功于領導力、執行力和人格魅力這三大秘訣。在西點人看來，領導力的關鍵并不是讓其他人簡單地服從命令，而在于引導、激勵部下，讓他們跟你的思維、理念同步，跟隨你為事業一起奮斗。
執行力則意味著立即行動，沒有任何借口。在西點，士兵在回答命令的時候，只能有4種答案：“是，長官”；“不，長官”；“不知道，長官”；“沒有借口，長官”。
人格魅力則是指人的美德，比如誠實。西點軍校的榮譽信條是：“決不欺騙和偷盜，也決不容忍任何人的這種行為。”
職責、榮譽、國家，這是西點軍校校訓，三個詞隨處可見：衣服、旗幟、紀念品、文具……甚至在紙巾上也能看到。西點軍校憑借著獨特的人文氛圍，濃厚的歷史底蘊及“培養領導者”的核心育人觀念，培養出了無數不遜于任何世界頂級商校的企業領導者。
“鋼鐵只有在溫度最高的火焰中才能煉成”。西點軍校造就了具有鋼鐵意志的西點人。他們不只在軍事戰爭中所向披靡，在建筑、航空、設計等領域也是戰無不勝。西點校長戲言：“隨便給我找個人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養成一流、優秀的領導者。”
無論是多么懦弱、懶散的人，只要能從西點軍校走出來，就會變得堅強、勇敢、勤于奮斗，而且具有良好的團隊精神、強大的自信心、卓越的領導力。
商場如戰場。也許軍人出身的企業家，是天生的商人，具有奉獻精神、冒險精神、團隊精神、探索精神、服從精神，這些都是成功企業迫切需要的特質。
軍隊與優秀企業在“戰略目標”制定、實施過程中的“戰略戰術”形神兼備。服從命令是軍人的天職，執行戰略目標是專業人員的本能。兩軍相爭，勝者為王，在市場角逐中也一樣，不進則退，不能贏得市場就會被淘汰掉。
在當被問道“在培養商業精英方面誰做得最好”時，著名管理大師彼得·德魯克和杰克·韋爾奇的回答都不是哈佛商學院，而是西點軍校。
被稱為全球第一CEO的杰克·韋爾奇非常迷戀像西點軍校這樣軍隊文化。在其自傳中提到他參加了沃爾瑪的周五例會後的振奮心情，因為這個風格獨特的例會給了他很大啟迪。韋爾奇說：“一看到這種做法，我們的管理人員就立刻喜歡上了。他們把這種理念移植過來，將其融入到GE的文化中。”這里要指出的是，沃爾瑪的周五例會實際上是軍隊動員會的一個模仿品。
韋爾奇鐘情于沃爾瑪的軍隊型的執行文化，并且立刻將這種文化引進通用電氣。他說：“1995年，運輸公司的CEO鮑勃·納代利給我們講述了一個獲取人才的新途徑。運輸公司的總部在賓夕法尼亞州的伊利城，為了吸引最優秀的員工，他們進行了多年的努力。鮑勃說他發現了一個取之不盡、用之不竭的人才源泉，這就是美國龐大的初級軍官群體。這些人絕大多數都是美國軍事學院的畢業生，已經在軍隊里度過了四到五年的時間。他們工作努力，聰明機敏，而且感情濃烈。他們都有領導經驗，并且有極強的適應能力，因為他們曾經在世界上最為艱苦的地方服過兵役。”
全球金融大鱷喬治·索羅斯也曾說過：“我由衷地感謝當年父親花了50萬美金，讓我在西點軍校體驗了6個月的魔鬼訓練，我在西點完成了脫胎換骨！”
萬科董事長王石更是如此說道：“我在西點只待了兩個小時，但一下子就把我兩年來思考的問題解決了！從2003年開始，萬科在經營管理方面追求的目標就是西點模式。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達(嚴格治理軍隊)+雅典(藝術、靈活)，嚴格紀律下的藝術。萬科一直強調企業文化、人文情懷，但缺少像斯巴達那樣的東西。”
美國西點軍校造就了很多商業大亨，這與他們雷厲風行的作風培養有關，很值得中國企業借鑒。

前言
第一章 責任第一
第二章 珍惜榮譽
第三章 自我約束
第四章 完善自我
第五章 允許犯錯
第六章 必勝信心
第七章 尊重別人
第八章 卓越領導
第九章 立即行動
第十章 忠于國家

在西點軍校學習期間，我深知以身作則最具說服力。領導人的魅力形成源于領導者身體力行的品格。領導力就是影響力，領導需要以身作則。
——西點畢業生、軍火大王亨利·杜邦
在責任和使命面前，是領導者身體力行。領導者的人格力量，在員工中的威望和影響力，是靠領導者在企業內外的交往言行中表現出來的。這需要領導者要有強烈的責任感和職業操守，要事事能作出表率，并有感召力。以身作則之所以重要，是因為領導他人所需要的權力和尊重，是領導者通過以身作則來贏得的。
軍火大王亨利·杜邦說過：“在西點軍校學習期間，我深知以身作則最具說服力。領導人的魅力形成源于領導者身體力行的品格。領導力就是影響力，領導需要以身作則。”
“西點有一條理念是：身體力行。西點對領導力的培養極其重視領導人的榜樣作用，強調卓越領導人應當身體力行，首先為員工做好表率作用。西點領導力教官曾對我講，在西點，士兵和教官都必須嚴格約束自己的行為舉止，尤其教官要為士兵樹立一個好的榜樣。”
“在西點我注意到校長的住宅位于學校廣場邊，每天每刻都處于士兵的視野中，榜樣的力量是無窮的，校長以身作則履行學校的準則，影響著士兵不斷上進，讓西點主張責任、榮譽、國家的校訓內化成士兵學習、訓練的動力。西點的體能訓練是非常殘酷的，可他們在訓練進行中不是教官在一邊督促，而是一種自覺行為，一起訓練，這就要求長官維持自身較好的能力和體力。”
亨利·杜邦認為，世界上最優秀的軍隊軍官都是沖在最前面。而常吃敗仗軍隊的軍官總是自己躲在後面最安全的地方用手段去要求士兵去做這做那。作為優秀的軍隊軍官，必須以身示范，激勵士氣。
同樣地，一個企業優秀領導者。就是要用實際行動給員工樹立一面鏡子。如果企業領導要更好地貫徹企業的核心價值觀，就必須以身作則，作出良好的示范的作用，成為企業核心價值觀的第一實踐者。
亨利·杜邦是杜邦公司第三代掌門人。在亨利·杜邦只有11歲時，他的父親伊雷內·杜邦將他送入西點軍校里接受軍事化的訓練和教育，直到成年。1850年，亨利·杜邦從哥哥艾爾弗雷德手中繼承了公司的領導權。與書生氣濃厚的兄長相比，亨利的作風明顯強硬許多，對于生意的興趣似乎也濃厚許多，以至于一上任，就有了“亨利老板”的封號。在杜邦公司的發展過程，亨利具有重要的影響力，甚至超過了他的父親——杜邦創始人伊雷內。19世紀40年代的美墨戰爭、19世紀50年代的克里米亞戰爭以及19世紀60年代的美國內戰都為社邦公司提供了巨大的軍火工業發展機會。他主管杜邦公司近40年，到內戰結束時，杜邦公司已經發展為執美國火藥牛耳的一家大公司了。
亨利·杜邦采用了類似西點軍校的做法。其口號是“身體力行最具說服力”。他事必躬親，親力親為。亨利·杜邦經常親自去督導分布在全國各地的銷售網絡，以及數百家經銷商。當時的杜邦公司并不是現在美國最大的化工公司，它只是經營單一的火藥產品，年銷售額為2千萬左右美元的中小企業。可是在這個行業里大大領先于對手。這與亨利·杜邦親力親為、身體力行的作風有關。
如果領導者欲有效激勵員工，增強公司的凝聚力以及提升公司的核心能力，最有效途徑就是領導者以身作則。“身教”往往比“言傳”更為有效。
杜邦公司是以制造火藥發家的，它是世界第一制定出安全條例的企業。人人都懂得，生產火藥的企業每時每刻都存在爆炸的危險。杜邦公司的創始人伊雷內·杜邦深知安全的重要，盡管處處小心，仍然在第一家工廠經營近10年左右的時候，發生了一次爆炸。那次事故不但使伊雷內·杜邦破了財，還使幾個工人丟了性命。這件事讓伊雷內·杜邦深感震驚，痛定思痛，他給自己下了一條死命令，決不能讓這種事故再次重演，他下定決心要讓杜邦公司成為最安全的地方。他決定在新建廠房的時候直接把自己的家就建在工廠火藥倉庫旁邊，後面是一條小河與外界相隔。如果發生爆炸，第一個炸死的就是伊雷內·杜邦和他的家人。因有小河的阻隔，可以大大地減少外面人的傷亡。杜邦公司創始人這種“破釜沉舟”，將自己“置之死地而後生”的做法，充分體現了杜邦公司對員工和社會承擔的責任和傾注的關懷，伊雷內·杜邦以身先士卒的行動倡導“責任關懷”的企業價值觀，建設“以人為本、安全至上”的企業文化，養成了安全制度嚴格，員工自覺遵守，管理執行堅決的良好傳統。伊雷內·杜邦視安全為企業生命，1811年，率先制訂員工安全計劃，成為世界上第一個制定出安全條例的企業，并倡導“遵守科學的安全制度，任何工業事故都是可以避免的”安全理念。1812年杜邦公司做出嚴格的規定：進入工廠生產區的馬匹不得釘鐵掌，甚至馬蹄都要用棉布包起來，避免鐵釘碰到硬物引起明火造成爆炸；任何一道新的工序、新的設施在沒有經過杜邦家庭成員親自試驗以前，其他員工不得進行操作。雖然現在杜邦公司早已不生產火藥了，然而安全管理更加細化，重視安全管理成為公司最重要的理念。1911年，杜邦公司組建了世界上第一個企業安全生產委員會，到現在還保存著公司的安全操作記錄。1923年，杜邦公司設立了“無事故記錄總統獎”，逐步完善了把工傷、疾病和事故降為零的安全生產制度。1990年，杜邦公司又設立了“安全、健康與環境保護杰出獎”，不僅面向公司內部，而且面向整個社會。如果獲得這個獎項就可得到5000美元獎勵。P3-5