從決策到決勝：領導者在轉折點怎樣作決策（簡體書）

羅賓·施泰因豪斯編著的《從決策到決勝——領導者在轉折點怎樣作決策》的第一部分簡要介紹決策的心理學基礎，闡述決策時的大腦工作狀態。隨著神經科學的發展，人們對大腦工作狀態的觀察能力進一步提高，獲得了驚人的發現，顛覆了幾個世紀以來的傳統認識。
隨後在這些發現的基礎上將分析不同的決策類型（例如世界頂級象棋選手如何走棋）。
第二部分是全書的核心，包括高明決策過程的四個階段。這四個階段由筆者在創立成功企業的多年實踐中總結出來，而這個模式在生活的其他方面也有用武之地。筆者現在從事輔導工作，在工作中學員帶來了形形色色的事例，他們通過四階段模式的運用似乎都獲得了收益。
四個階段包括：
1.在所設計的“決策模擬器”中快速將手頭的事件梳理一遍。
2.準備核心決策。
3.作出核心決策。
4.將決策付諸實施。
接下來提供一個問題解決向導，供在四階段過程中任何環節受阻時使用。
最後的第三部分闡述相關問題，通過對這些與決策相關的問題進行思考，我們就會明白哪些方面對于掌握決策藝術來說是最需要了解的。
首先是實踐。高明的決策是一種可以通過學習而掌握的藝術，但問題是具體如何做。
其次說明如何將決策運用到生活的各個方面，包括事業、人際關系、家庭、金錢、健康、生活方式、內心的平和……人性中都會有“阿基里斯的腳後跟”（致命的弱點），很多人在大多數時候都是一個聰明的決策者，只是在一兩個方面的決策上不聰明，結果這一兩個方面成為他們生活中的沉重負擔，使他們面臨前功盡棄的危險。這種危機該如何避免？
《從決策到決勝——領導者在轉折點怎樣作決策》重點是個體決策者，但鑒于人們也會遇到面臨群體決策的情況，所以書中對群體決策也有所涉獵，提出了一些見解。
最後是將決策之旅與作家（以及好萊塢電影劇本作家）常用的“主人公之旅”作了一個類比，藉此點亮思想，開啟心智。

作者:(英)羅賓·施泰因豪斯 譯者:陳然
羅賓·施泰因豪斯，成功的創業企業家。在過去的20年間，他創建過人力資源招聘、房地產和保險等行業的多家企業。他同時亦是NLP學院的培訓部主管并持有M-P培訓師執照，并且還是商業教練咨詢公司的執行董事和持有ICF執照的商業教練。

好的決策是所有成功商業的核心。書中提供了一個極好的決策框架和完善決策的方法，保證了決策的實施。
羅賓·施泰因豪斯編著的《從決策到決勝——領導者在轉折點怎樣作決策》以專業化的視角、有力的例證和大量的實用技巧，幫助讀者從決策到決勝。

“人生每一步飛躍都是在某種清晰的決策之後出現的。”
——布萊恩·特雷西，加拿大作家、職業演講家
這是我鐘愛的一句箴言，它總結了決策的精髓：變化和進步。決策使人獲得自由，決策給予我們把握人生的力量，決策是我們每一個人表達自我的最有力形式，把我們最珍視的人生信條變成生活中的真正現實力量。決策的藝術是生活藝術的核心。
然而現實中有一個消極的思想并存，認為決策是一種天賦的、并非人人都能具備的能力：有的人天生就有決策力，而有的人天生猶豫躊躇，就像身高或是眼睛的顏色一樣是定了型的，無法改變。
錯！
人人都可以通過學習來提高自己的決策能力，學會作出高明的決策，都可以通過實踐和練習而日臻完善。
遺憾的是，不斷的學習之後也會導致糟糕的決策（甚至根本不會決策）。如果對決策的學習不得法，對自己（或他人）的經驗汲取不當，則會走向反面。也許讀者有過這樣的經歷，不要緊，現在就學習摒棄那些陳舊的往事，踏上明智決策之路。這是你的權利。
在踏上旅程之前我先破除幾種束縛我們的錯誤觀念。
首先是決策力缺乏。有人常常鼓吹“決斷力”就是決策的一切，其實并非如此。這種說法暗示的是迅速的決策，然而重大的決策都是需要時間的，如果認為“決斷力”就是要決策快的話，很多潛能的發揮就會受到抑制。
誠然，有的決策需要果斷，快速作出明確決定很重要；但對于長期性的、對人生走向有重大意義的決策而言，靈活性和遠見性更為重要。英明的決策者需要決斷力，但決斷力僅僅是決策的一部分，決策者要能把握決斷力運用的時機和分寸。
還有一種觀念認為重大決策是在關鍵時刻作出的。然而任何決策無論大小都需要一個過程，這個過程開始時是意識到需要改變，然後要經歷一些步驟，最後是達到一系列“結果”。在這個過程中，需要作出很多項決策而不僅僅是一項。
的確，在這個過程中幾乎都少不了一個核心決策，但即便如此，高明決策中總是要盡可能地敞開各扇“門”，也就是說，要降低大的、核心決策的權重。
核心決策中還有一個積累的過程，在這個過程中通常需要作出小一些的“迷你決策”，這些小決策有時可以使核心決策變得簡單，甚至可以省卻。當然，在核心決策之後，決策過程還在繼續，不僅僅是“執行”，而是會有更多的決策。
在此還要指出一點：雖然所有的決策都會創造出一個過程，卻不能保障達到一個既定的結果。過程往往不盡如人意，但無論如何它終歸是客觀存在，沒有了過程人生也就變得乏味了。
請由此處踏上高明決策藝術的學習之旅，朝著這條道路為我們指向的力量、自由、責任和人生快樂前進。

序言／i
關于本書／iv
致謝／xii
第一部分 解讀決策
1.決策的心理學基礎／3
2.決策類型及決策方式／13
第二部分 決策過程
3.第一階段：決策模擬器／25
4.第二階段：決策準備／45
5.第三階段：決策／65
5.第四階段：將決策付諸實踐——實施決策／83
7.問題解決向導／111
第三部分 環境
8.熱能生“智” ／143
9.人生處處的明智決策／153
10.團體決策／163
11.如主人公之旅的決策過程／171
結論／179
補充讀物／181

通過運用決策模擬器，我們對所面臨的決策有了較好的總體把握，現在要開始更具體的工作。本章闡述成功決策的必要準備工作。
有的決策模型呈現的是一種整齊干凈的線性模式：首先是確立目標，然後是收集信息，之後是設計一些選擇方案，然後要對這些方案進行評估，最後是決策。而實際上高明的決策要比這個復雜得多。
首先要明確基本的時間問題——作決策需要多少時間？針對時間緊迫的問題，書中會給出一些關于如何爭取更多時間的提示和技巧。
此後進入一種循環：起初是收集信息，認識到可能的選擇，在此基礎上進一步地收集信息，進一步地收集信息後選擇也許會改變，也許不會。隨著學習不斷積累，一些選項會勝出，一些選項則會淡出視野，最終是為核心決策作好準備。
整個過程中都要進行思考，其中有一些有意識的思考，例如坐下來寫下每個選項好的方面和不好的方面，此時，那臺稱為“潛意識”的神奇的“超級運算器”就會開始對問題進行“運算”了。
為簡明起見，我將這個循環的組成部分拆分為獨立的各個章節，但這不表示各個部分像書頁一樣是前後有序、首尾相連的；實際上這些部分呈現的是相互交織的關系，最終為決策作好準備，這有一點像音樂作品：在各種樂器的進入和退出中行進，逐漸達到樂章的高潮。了解并控制自己的時問
在決策方面首先要了解的信息是：“我有多少時間？”
時限可能是依據SMART方法中的目標制定程序自行設定，也可能是由他人指定。
在他人指定的情況下一定要明白這一點——自己所擁有的完成決策的時間往往比自己認為的要多，往往比相關利益方所認為的時間要多（他們的日程安排中常常都想盡快地得到所希望的決策）。即便期限是由他人所規定，而且似乎是確定不變的，也還是可以采取下面一種或數種策略來爭取時間。
有的人面臨決策時感覺壓力很大，當我對這些人進行培訓時，我教他們的第一點就是“自己所擁有的時間比自己認為的要多”。對此他們的反應幾乎都是覺得如釋重負，偶爾也會伴有懷疑——“但我是被下了最後通牒的……”。
作重大決策時很重要的一點是要確保自己能掌握住決策過程，并且盡量保持情緒的放松。工于心計的推銷員深諳此道，所以他們在推銷場景中總是會“注入稀缺性”，營造緊張氣氛。他們會對顧客說：“就今天，機會只有今天一天……”而面臨這種施壓的應對思路則是：
“以後的買賣終歸會更好。現在請盡管說‘不’，說到舌頭破也沒關系！！！”
——哈維·走克凱，美國商務作家
以下給出一些爭取時間的策略，同時這些策略還能為決策者爭取“情緒空間”，以利于決策的優化。當然，爭取到了時間還需善用時間，不能在爭取到時間後只是猶豫彷徨，不作決策（這是鴕鳥的做法：“嗯，那個討厭的決策過去了，至少離遠些了，現在可以忘掉這一切，繼續我安逸而平凡的生活……”）。
要求更多的時間
獲得額外決策時間最最簡單的方法就是提要求——禮貌地提要求。
對我來說，既能爭取到時間又不至于冒犯別人的方法是做如下一番陳詞：
這真是一個絕佳的機遇，感謝您將這個機遇給予我。但我是那種對即時決策會犯難的人，不習慣當場拍板，因此，懇請讓我用自己最習慣的方式和感覺去做事，給我一點時間讓我考慮一下，我會盡快給出答復。我真的很珍惜您給我的這個機會，不當場作決定只是我的做事方法。
這番話是真心實意的——機會縱然難得，但仍然需要時間考慮。此時你可以解釋說自己作決策時一定要有思考的時間，若是對你強行施壓，要求立即作決定則會傷害到你。當你這樣解釋的時候，對方多半會說：“那好吧，既然這是你決策的方式，那只能尊重你的意見。”
若是對方不尊重你作決策的方式，那此人值不值得深交就成問題了。這種爭取時間的策略或許還有第二種功能——判斷所交往的人是否是以平等的心態對待自己。人所擁有的時間往往比自己所認為的要多，同理，人所面對的選擇往往也比自己所認為的要多，若是與對方的交往齟齬，則不妨避開。法律規定，年滿18歲的公民，只要不觸犯刑律，就不必對任何事都說“是”！
表明自己有其他事要做
向對方說明還有一些事情要做完後才能作決定。最經典的話是“我得和我的妻子／丈夫／父母／朋友／老板（等等）商量一下”。之所以經典，是因為這句話最管用。
在向對方說出此話時要有誠意，若告訴對方自己要與甲某商談後才能作決定，則此後對方會不斷追問：“與甲某談過沒有？”
運用帶條件的承諾
如果有必要的話，以上的狀況中還可以運用帶條件的承諾。先說“這真是個絕好的提議，我感覺一定行，但是……”，然後接著說出條件，例如“確認之前我得和某某人核對一下／我得考慮一下”。
有的時候人們運用這些言辭就僅僅成了爭取更多時間的手段，而其中根本沒有承諾的意思。究竟要不要這樣做是個見仁見智的問題。我要說的是，即使這樣的做法有悖道義，但也不至于會像那種真誠地說“好的”，爾後又帶著同樣的真誠改了主意，甚至是反復地改主意的人遭人嫌惡。此外，在他人對自己施加不當的壓力時，這種方法也可以起個幌子的作用，在這種情況之下對方并不真誠，自己也不必以誠相待——淫威之下采取一些手段保護好自己是合情合理的。若不如此，也許結局就只能是情緒失控，唐突地說出“不行”（然後更多地解釋為什么“不行”……）。
制造煙幕
另一種爭取時間的方法權且稱之為煙幕法，基本的手法就是說話——長篇大論地說，說自己面對的各種難題、各種顧慮、各種疑問、各種……甚至可以說著說著跑到別的話題上，如此持續一段時間之後，必然會引得對方煩躁不已，一心想結束談話——對方原先一心想得到你爽快的承諾，但此時卻只能盼著你趕緊閉嘴。
當你注意到有這些變化時，可以問問對方下周（具體到某日）給出答復行不行，此時或許能得到對方應允。因為此時的談話已使對方興味索然，若是主動提出一個期限，則表明給了對方一個承諾，顧及了對方的尊嚴。
這種方法還可以更進一步運用，可以在後來的事情上如法炮制地再添加條件。在“我得和甲某談談……”之後到了約定的期限時，可以給對方發送一封電子郵件或是手機短信——不需要用談話的方式——告訴對方自己一直沒能聯系上甲某，一旦聯系上必定立即通知對方。
收集信息
接下來就開始收集信息。第一步是頭腦風暴——列出所有要落實的事項、落實事項時所要去的地方，以及所要找的人，然後作出時間和行動上的安排。 需要收集的信息主要有兩類：第一類是事實；第二類是關鍵人員對自己的決策會有什么反應。
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