平衡計分卡與戰略管理經典案例解析（簡體書）

平衡計分卡與戰略管理是針對中國企業簡單、集成、有效的一個戰略管理工具，而平衡計分卡這一戰略管理工具能簡單、集成、有效地幫助企業描述自身的戰略；能幫助公司總部與分子公司、各個部門順暢地進行戰略溝通；能實現對分子公司、各個部門日常戰略執行的行為進行適時、動態地監控；能幫助企業清晰地將戰略轉化為公司內部各分子公司、部門的業績評價指標構建起戰略執行的責任機制。．

《平衡計分卡與戰略管理經典案例解析》編輯推薦：國務院國有資產監督管理委員會：向全國的央企和民企發出通告指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）的360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法，解放思想，開拓創新，積極應對企業改革發展和經營管理中出現的新問題和新挑戰，不斷探索符合本企業實際的全員業績考核方法和途徑。平衡計分卡系列管理叢書正是從這些管理方法和管理理念而出發，針對企業一系列的管理漏洞和要害問題而給出的解決問題的方法和思路。

第一章 平衡計分卡與戰略管理綜述1．1正確地認識平衡計分卡1.2 運用平衡計分卡開展戰略管理的意義1.3平衡計分卡與企業戰略管理程序1.4平衡計分卡體系與不同層級的戰略1.5平衡計分卡與戰略管理體系建設操作步驟第二章 平衡計分卡與戰略管理系統建設前期準備2．1 組建平衡計分卡與戰略管理變革團隊2．2如何促使企業內部達成共識？案例一 某集團平衡計分卡與戰略管理項目建議書2．4編制平衡計分卡與戰略管理變革的計劃2．5廣泛地平衡計分卡與戰略管理學習與宣傳2．6平衡計分卡與戰略管理體系設計前期調研案例二 某集團平衡計分卡與戰略管理諮詢項目訪談提綱第三章 企業戰略環境掃描3．1企業外部戰略環境掃描案例一 某公司外部戰略環境分析報告結構3．2 企業內部戰略戰略環境掃描3．3 SWOT綜合戰略環境掃描案例二 某醫藥公司SWOT綜合分析3．4 公司戰略環境掃描分析工具3．5 公司戰略審計案例三 某集團戰略審計清單示例第四章 戰略地圖與集團戰略規劃4．1集團層面戰略地圖的繪製4．2 集團戰略地圖一般模板案例一 北京某控股集團戰略地圖繪製案例二 北京某控股集團平衡計分卡與戰略行動計劃表4．3集團戰略地圖分析工具第五章 戰略地圖與業務單元戰略規劃5．1業務層面戰略地圖繪製案例一 EDD中國公司戰略地圖5．2 業務單元戰略地圖分析工具案例二 某公司內部運營分析矩陣5．3 業務單元戰略地圖案例介紹案例三 中國某集團XX熱電有限公司戰略地圖案例四：國家電網某電力公司戰略地圖第六章 戰略地圖與職能戰略規劃6．1公司戰略與職能戰略差異6．2職能戰略地圖分析思路 案例一：中國某閥門集團人力資源戰略地圖開發6．3職能戰略的圖、卡、表文件案例二：中國某閥門集團人力資源戰略地圖交叉矩陣分析案例三 中國某閥門集團人力資源戰略地圖文件編制6．4職能戰略地圖開發最佳實踐案例四：山西某能源集團職能戰略地圖案例五：中國X重建機集團有限公司職能戰略地圖第七章 戰略執行責任機制7．1戰略執行責任機制建設方法與工具7．2戰略執行責任機制建設的步驟7．3 KPI指標設計工具展示案例一 中國某集團某熱電廠考核指標與分解指標界定案例二 某汽車集團整車廠KPI指標分解實踐案例三 某汽車集團整車廠部門戰略協同需求分析實踐第八章 公司戰略管理運作體系8．1 公司戰略管理運作體系內容8．2 公司戰略管理模式設計案例一：某集團戰略與經營計劃管控邊界劃分8．3 戰略管理流程與制度設計案例二 中X股份有限公司戰略管理流程與制度8．4 平衡計分卡報告系統與戰略績效質詢會案例三 北京某控股集團平衡計分卡報告系統附表：某制造型企業戰略執行責任機制-指標分解工作底稿（未檢驗版）佐佳國際諮詢集團介紹．

今天所有一切的一切都在告訴中國的每一位企業家：我們沒有任何理由去忽視公司戰略規劃！因為中華民族偉大復興的大時代背景賦予了中國企業家民族產業振興的時代責任。
“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外”，這似乎已經是每個中國企業家所必須具備的個人特質。而企業家這種特質只有通過規范的公司戰略規劃流程才能有效地發揮作用，進而把企業家對未來的戰略洞察與遠見能力發揮到極致。曾幾何時，戰略規劃已經成為中國企業家們每天都在關注的管理話題，因為外部環境的殘酷變換要求企業家們必須更加擅長戰略思維，競爭基礎的改變迫使我們不得不反思自己未來的戰略規劃。
然而就在中國公司熱衷于規劃自身戰略的時候，歐美的國際級公司似乎更加青睞另外一個觀念，那就是：戰略規劃固然很重要，但是運營執行更是關鍵！因為他們開始意識到：一個糟糕戰略給公司帶來的痛苦與災難是顯而易見的，但是好的戰略如果遣遇糟糕的運營執行最后結果必然是失敗。
雖然戰略規劃與運營執行協同的重要性顯而易見，但是在中國卻仍有一部分公司的高層沒有足夠重視這個問題：他們已經開始重視公司的戰略規劃卻忽視運用執行與戰略規劃的聯動。在理順戰略與運營管控流程的邏輯關系上，他們基本上都沒有花足夠的精力去組織經理們認真地探討與研究。他們通常這樣認為：即使未來的競爭如何激烈，我們只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，就能在競爭中取勝。這種認識看似正確，實際卻是大錯特錯：一個失誤的戰略固然會導致企業在全局上的失敗。但是再好的戰略也需要在運營層面上得到正確地執行。有好的戰略規劃固然很重要，但這不是公司能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。
那么忽視戰略規劃與運營執行聯動的后果是什么呢？顯而易見，盡管戰略規劃文件寫得頭頭是道卻無法和運營執行鏈接，戰略規劃的文件通常被鎖在文件柜中，戰略監控、評價成為“無源之水、無本之木”。最后的結局必然是：由于內部運營執行的挑戰導致戰略實施遭遇種種困難而束手無策，公司那些偉大的戰略愿景變成了虛無縹緲的空中樓閣。
近年來全球興起了戰略執行新科學，它重點研究的管理課題就是如何通過戰略績效管理系統的建設幫助公司實現戰略規劃與運營執行的有效鏈接。與傳統績效管理視角所不同的是，戰略績效管理體系包含企業戰略規劃、經營計劃與績效評價、戰略績效管理運作體系三個方面的重點內容，它強調從戰略規劃到經營計劃、績效評價的聯動。
為什么戰略績效管理越來越受到眾多企業的關注和青睞？佐佳咨詢公司發起的中國企業戰略績效管理調查數據顯示了戰略績效與戰略執行之間的邏輯關系。該次調查報告基于對856份有效問卷統計分析，在被調查的856家中國企業中，有710家企業認為自身的戰略執行存在一定問題，大約占受調查總數量的82．9％
調查分析表明：戰略執行與戰略績效管理狀態呈十分明顯的線性關系，在被調查的、已實施績效管理的810家企業中，有254家企業根據企業戰略的要求，實施戰略績效管理(占30％左右)，這254家企業中認為其對戰略執行有幫助的有198家，占77．9％的比例；但是在實施一般績效管理的556家企業中，僅有14％的企業認為對戰略執行有幫助。
佐佳咨詢公司的上述調查數據表明：運用專業工具實現戰略與績效對接，正確實施績效管理與戰略執行力的線性關系可見一斑，戰略績效管理對戰略執行的支持作用十分明顯。
正是因為戰略績效管理與戰略執行力存在依存的因果線性關系，導致越來越多的中國企業開始關注戰略績效管理體系的建設，《平衡計分卡與績效管理》歷經數次改版依然暢銷不衰是對戰略績效管理方法論在中國日益受到重視的最好證明。
佐佳咨詢一直致力于中國企業戰略執行能力提升的積極探索，我們的經驗來自于兩個方面：一方面是卡普蘭與諾頓博士直接領導的全球平衡計分卡協會，國際社區的定期平衡計分卡與戰略執行會員資訊為我們提供了全球平衡計分卡的最佳實踐經驗標桿；另一方面則是中國企業平衡計分卡的管理咨詢項目實踐：我們對平衡計分卡與目標管理、KPI考核、利益相關者計分卡在中國公司的適應性進行了反思與整合；我們將戰略地圖分析思路與利益相關者理論結合，突破四個維度的局限性；將PESTEL、波特五力、價值鏈掃描、SWOT分析、BCG矩陣分析等傳統戰略分析工具與戰略地圖開發步驟結合起來……在大量咨詢案例成功與失敗的經驗與教訓的基礎上，我們將平衡計分卡與集團戰略規劃、集團管控模式設計、管控流程與組織優化、集團人力資源與企業文化管控等模塊相鏈接，這些都在服務過的中國公司實踐中得到了檢驗與認可。
本系列經典案例解析叢書包含七本書，分別是《集團管控中國最佳實踐經典案例解析》、《平衡計分卡與戰略管理經典案例解析》、《平衡計分卡與績效管理經典案例解析》、《平衡計分卡與流程組織管理經典案例解析》、《平衡計分卡與能力素質模型管理經典案例解析》、《平衡計分卡與薪酬管理經典案例解析》、《平衡計分卡與公司風險內控經典案例解析》。如果全球與佐佳咨詢戰略執行領域最新研究成果出現后，我們還將不斷擴充本書的內容。