全球價值鏈治理（簡體書）

雷昊，管理學博士，武漢大學經濟與管理學院講師。近年來，在《中國工業經濟》等期刊上發表論文多篇，參與國家自然科學基金、教育部人文社科基金、工業與信息化部等多個研究項目，以及武漢九州通醫藥集團、安徽江淮汽車集團等多個企業咨詢項目。主要研究方向為創新與知識管理、戰略管理。
劉林青，管理學博士，武漢大學經濟與管理學院學院教授、博士生導師。近年來，主持國家社會科學基金1項、教育部人文社會科學研究一般項目1項、國家社科基金重大課題子課題1項，其他省部級和企業委托項目10余項；在《中國工業經濟》、《南開管理評論》等重要刊物上發表學術論文40多篇，出版著作2部。主要研究領域為戰略管理、創新創業管理和管理教育理論。
譚力文，經濟學博士。曾任教育部工商管理類專業教學指導委員會委員，武漢大學商學院常務副院長，MBA教育中心主任，武漢市市政府參事，湖北省社會科學聯合會副秘書長。現為國家社科基金項目學科評審組專家，中國企業管理協會副理事長，《南開管理評論》、《研究與發展管理》等管理學科雜志編委。獲教育部寶鋼優秀教師獎、湖北省師德標兵，享受國務院專家津貼。

在《全球價值鏈治理》中，作者介紹了香港利豐集團是如何成為價值鏈的治理者以及如何高效組織協調價值鏈運轉的。《全球價值鏈治理》回顧了利豐一百多年來經營模式的變遷歷程，詳細分析了利豐是如何從簡單的貿易中間人開始，逐步向價值鏈上下游擴張，最終成為全球價值鏈的治理者的。作者指出，利豐的經營模式是輕資產、重關系、重知識；利豐不買地，不建廠房，但是設法成為整個價值網絡的關系中心和知識中心。因此，成為全球價值鏈治理者的秘訣就是：關系與知識。

1全球價值鏈及其治理
1.1什么是全球價值鏈
1.2全球價值鏈的分解與外包
1.3價值鏈的治理機制
1.4案例：兩種不同的關系治理思路
2服裝業的全球價值鏈
2.1全球價值鏈的類型
2.2服裝業的全球價值鏈
2.3服裝全球價值鏈的利益分配
2.4服裝全球價值鏈的空間分布
3服裝全球價值鏈的參與者——利豐
3.1利豐的發展歷程
3.2利豐集團的主要業務
3.3利豐商業模式的演進
4從中間商到價值鏈治理者——利豐的轉型之路
4.1貿易商的去中間化壓力
4.2從商品主導邏輯到服務主導邏輯
4.3在服務價值網絡中贏得平臺領導
5企業社會資本與網絡嵌入
5.1關系租金——競爭優勢的來源
5.2案例：外包與關系租金的創造
5.3社會資本與網絡嵌入
5.4關系的利弊
6網絡治理之道——利豐如何成為關系中心
6.1利豐的業務擴張之路
6.2利豐如何成為網絡的中心
6.3利豐對供應商的管理
6.4利豐的網絡多元化戰略
6.5利豐的并購
7知識管理與網絡治理——利豐如何成為知識中心
7.1知識管理的理論回顧
7.2知識管理的關鍵：知識共享
7.3案例：豐田的知識管理
7.4利豐的知識管理
8如何成為全球價值鏈的治理者
8.1全球價值鏈治理者需要的外部環境
8.2如何成為全球價值鏈治理者
8.3網上中介能取代利豐嗎
結束語

這種模式和以前的代理模式最大的區別是客戶是和利豐簽訂供應合同，而在代理模式下，客戶是和供應商簽訂合同，利豐只收取交易的傭金。在代理模式下，交易的風險由供應商和客戶承擔，涉及質量、交貨、付款問題由供應商和客戶協商解決，利豐靠提供設計、原材料采購、生產安排和監督收取一定比例的服務費。在虛擬生產模式下，利豐作為供貨商，和客戶簽訂合同，要承擔質量、交貨和收款等風險，利豐負責組織生產和交付，獲得的利潤是產品銷售價格和成本之間的差額，這種方式的利潤一般比代理模式的利潤要高一些。代理模式大概是5％的傭金。
虛擬生產模式和代理模式的另一個不同是利豐與供應商的關系不同。在代理模式下，利豐一般占供應商30％～70％的產能，但是在虛擬生產模式下，利豐會占供應商100％的產能。因此，相對而言，在虛擬生產模式下，利豐與供應商之間的聯系更緊密，合作的時間更長，雙方的信任程度更高。
再一個不同是兩者所涉及的產品不同。采用代理模式的服裝產品比較大眾化，定位在中低檔消費者群體，訂單的批量比較大。而采用虛擬模式的服裝是比較知名的品牌，定位在中高檔消費者群體。這種高檔服裝強調個性化和差異化，定制的程度較高，生產的批量較小，但是對交貨時間的要求比較高，訂單的提前期很短，所以要求供應商能夠比較快速的反應。實現快速反應的途徑就是要求生產工廠和利豐以及客戶之間的聯系非常緊密，在產品的概念設計、開發、面料選擇、樣品制作等方面保持實時的溝通。而工廠會在訂單最后確定之前就做好一切準備，包括購買原材料、配料，同時預留生產能力，一旦下達訂單，馬上開足馬力生產。工廠不必承擔提前備料帶來的風險，因為風險是由利豐來承擔，而利豐則是通過與客戶的緊密聯系，準確把握客戶需求來降低風險。最后，高檔服裝的利潤一般較高，利豐和生產工廠可以承擔小批量、快速生產所增加的成本。
除了設計和生產以外，虛擬生產模式還要承擔物流運輸任務，因為客戶是和利豐簽訂供應合同。利豐利用其長期從事物流的經驗，對物流配送方面進行了優化，例如利豐協助客戶把越庫配送（cross-docking）及拼箱（pick-and-pack）等工序從人力成本高的本銷市場遷到生產地整合處理。由于產品最終需要送到零售商的不同店鋪，以前工廠的做法是將送到不同店鋪的產品混合在一起發送到美國的客戶倉庫，然后客戶再根據不同店鋪的需求重新分揀和配貨。利豐的做法是在工廠發貨時就按照不同店鋪的需求分別組合和包裝完畢，等運到美國以后客戶不用重新分揀配貨，而是直接將包裝好的產品送到各個店鋪就可以了。這樣做的好處是降低了客戶的成本，因為美國的倉庫運營和人工成本比較高，將分揀配貨工作轉移到發貨地，既降低了成本，同時又節省了時間。
客戶為什么會采用這種模式而不是代理模式呢？這是基于對質量、交貨期以及其他交易風險的控制。在代理模式下，由于客戶是和供應商簽訂合同，如果遇到產品質量和交貨問題，客戶只能和供應商交涉，而這是經常發生的。雖然利豐也承擔一定的工廠監督和質量檢查工作，但是利豐并沒有法律義務。由于大部分供應商是中小企業，其經營管理水平和風險控制能力較低，應對諸如原材料缺貨或漲價、資金周轉困難、所在國家的各種政策變化、國際貿易的復雜規則等問題顯得力不從心，給合同的履行帶來許多不確定性，而客戶即使訴諸法律也費時費力，所以在很多情況下，客戶寧愿直接和利豐簽訂采購合同，由利豐來負責一切事務。而利豐由于其規模和資金、人才優勢，對風險的掌控能力更強一些，能給客戶帶來更大的確定性。此時，利豐作為風險承擔者，其對市場的充分了解可以使其風險降到最低，從而可以獲得更高的利潤。