餐館財務百問百答（簡體書）

《餐館財務百問百答》編輯推薦：當家需要理財，理財才能當家，當好餐館的老板，必須學會理財。

第一部分 財務與投資經營的理財關系 1
第二部分 財務與采購庫存的理財關系 49
第三部分 財務與廚房出品的理財關系 75
第四部分 財務與營銷效益的理財關系 115
第五部分 財務與資金運轉的理財關系 183

第一部分 財務與投資經營的理財關系
1.餐館財務管理有哪些特點和作用？
餐館財務管理，也就是對餐館財務活動的管理。餐館財務活動，即餐館財產物資方面的業務和事務活動，包括與各種財產物資的取得、配置、耗用、回收、分配等有關的活動。
一方面，各個行業的財務管理有其共有的內容，如對資金進行調配，對成本收益進行分析，等等；另一方面，餐館是為食客提供餐飲服務的綜合性企業，其財務管理具有自身的特點。
餐館面向食客提供餐飲服務，每日接待的食客人次較多，發生的業務次數也較多。這就為現金管理、出入賬管理造成一定的壓力，如何準確地核算每日發生的交易量及交易額，成為餐館財務管理的重頭戲。只有做好了這一步，才可以預估每日需保留的現金流量、采購數量、最優存貨量、員工工資等。
餐館日常經營業務繁忙增加了餐館內部控制的難度。餐館每日營業收支巨大，而且在營業的各個時間段分布并不均勻，如何更為合理地設計組織結構、制訂規章制度，以保證營業收入的準確核算成為內部控制的重頭戲。
餐館直接為食客提供飲食服務，食客大多以現金方式付款；在高檔餐館中，食客可以直接用信用卡等結算工具付款。因此餐館的現金收入在營業收入中占有很大比例。現金的收支會形成大量的原始憑證，如何設計這些憑證，進行單據控制，設計合理的傳遞路徑成為現金管理的重點和難點。加上一些食客經常需要掛賬，在管理上就顯得更為復雜。
餐館在經營上常常體現出淡旺季的特點。在旅游勝地的餐館一年中各月份的營業收入依旅游淡旺季而有所變化，即使建在住宅區的餐館營業額，也會隨春夏秋冬而呈現變化。在旺季，餐館需要保持較大的資金持有量，以應付日常收支的需要；在淡季，則需考慮如何引入新的產品、新的服務招攬更多的食客，有時就需要進行一些投資。因此，餐館的財務管理要將餐館的季節性波動考慮在內，盡可能減少淡旺季之間的營業收入差距，并計算出各季最佳的資金持有量。
餐館的存貨大都是鮮活商品，不易長期保存，如果出現腐爛變質，對餐館將是一筆不小的損失。如果管理者僅僅注重賬面上資金的管理而忽視實物管理，會造成財務管理與其他管理相脫節的現象，增加餐館的損失。因此，餐館管理應將資金流與實物流緊密結合，這樣才能做到有備無患。
在歸納財務管理對餐館的作用之前，我們先引一個小小的案例——麥當勞的現金危機。
麥當勞在經營歷史上曾面臨現金危機，到1959年，麥當勞雖然賣出漢堡價值500萬美元，賺進15.9萬美元利潤，但公司的凈收入只有9.5萬美元。盡管公司總部只有40名職員和經理，而且薪水都不高，但每次發薪都需會計部主任紐曼想法去拼拼湊湊。而這時麥當勞又因債主要求賠償50萬美元而苦惱。
當時有人覺得似乎唯一的方法就是出售連鎖權。但克羅克決不同意這樣做。克羅克做的第一步就是“半個月發一次薪水”，這樣可以有效減少現金保持量，這項制度一直沿用下來。第二步，桑納邀請5家主要供應商，請求他們伸出援助之手，大家都慷慨解囊，每家2.5萬美元，但仍是杯水車薪。桑納乞兒一般四處奔走求告，甚至不惜犧牲尊嚴，終于有所斬獲。第三步，向全美人壽和意外事故保險公司貸款，年息6％，獲得貸款26萬美元。第四步，建立自己的貸款信用。
從此，麥當勞依靠自身良好的財務管理再也不愁現金危機。
麥當勞的案例告訴我們幾條理財常識：高營業額未必高利潤，很有可能營業額巨大，而利潤微乎其微，甚至虧損。高利潤未必高現金流量，賬面上的利潤無法變成貨幣進行交易同樣也面臨資金鏈斷裂的風險。理財是解決問題的唯一途徑。理財的方式有很多，無論以什么方式進行，唯有妥善理財，對癥下藥，才能幫助餐館走出困境、謀求發展。麥當勞通過建立自己的貸款信用解決了現金危機。
下面總結一下財務管理在餐飲服務業中的作用。
一是可以更好地籌措資金，做好財務預算，保證業務經營活動的需要。
餐館進行財務管理，可以更好地預測餐館的接待能力、餐館的資金需要量，以及從不同的渠道籌集資金，做好事前控制，以防事到臨頭，東家拼、西家湊，不但加大資金成本，也耽誤了生意。
二是更為合理地分配和使用資金，做到降低成本，增加盈利，提高資金使用效果。
財務管理的基本方法為餐館理財提供了許多有利的工具，對于存貨、出入賬，物資、固定資產管理等作用非淺。合理地運用這些理財工具對于餐館降低成本，實行成本控制，增加盈利，以及增加資金的使用率具有很大的促進作用。建立一套嚴格的財務管理制度對于杜絕人為的浪費，力爭以盡可能少的資金實現盡可能多的利潤起到一定作用。
三是幫助餐館做好投資管理。
一項錯誤的投資可能將餐館引向絕境，無論餐館規模大小，在投資上應保持謹慎的態度。財務管理的投資分析可以幫助投資者對投資項目進行評估，有效地提高項目的投資回報率。
四是財務管理可以保證財務成果的實現并合理分配盈利。
在有效的節約成本、擴大收入的基礎上，餐館實現自身的財務成果。財務成果的分配也需遵循一定的財務管理原則，分配過多，影響餐館進一步發展，分配過少，會澆滅投資者的投資熱情，這中間“度”的確定，也是一門學問。
財務管理與其他管理一起構成餐館管理的整個體系，并一道為餐館的興旺發展作出貢獻。許多中小型餐館在財務管理方面缺乏經驗，經常是賬面盈利、實際虧損，常常面臨現金缺乏的問題。如何有效地解決這些問題，是餐館老板和財務管理人員應該認真思考的問題。
2.餐館老板應該具備怎樣的財務管理理念？
餐館的財務工作表面上看是由財務人員具體操作和執行，實際上是由餐館老板來決定的。因為所有的財務工作都是為餐館老板的決策服務。所以，老板的財務管理理念，直接決定財務管理的水平和餐館經營的成敗。
餐館的老板代表著餐館，餐館的競爭力很大程度上取決于老板的競爭力。餐館對財務的要求具體表現為老板對財務的要求。
老板的決策方式取決于他對財務管理在餐館生存和發展中的重要性的認識，對財務管理作用和價值的認識取決于對財務管理內容和工作程序的認識，又反作用于財務工作環境，影響財務人員的綜合素質，影響財務和其他部門的關系，影響財務工作結果。老板的財務管理需求還影響財務教育和財務人員的實際工作水平。因此，在餐館制度條件下，老板的財務管理理念遠比財務人員的財務理念和能力重要得多。
老板的財務理念包括對財務管理內容的認識、財務管理在餐館運營中的作用和價值的認識、財務工作程序的認識、財務工作環境的認識、財務人員綜合素質的認識、財務與其他部門的關系的認識，尤其是對財務工作結果的運用程度和決策方式。
這當中，最核心的是老板的決策方式。在餐館所有的重大決策中，往往包含技術、研發、生產、市場、銷售、策劃等內容，但所有重大決策最終都是為了盈利，所以，各方面的信息資料最終都以財務數據方式呈現出來，決策依據最終就是一系列的財務數據和指標。問題是，老板在決策時是否擁有具體、準確和充分的數據，這些數據是如何生成的。決策方式是老板的財務管理理念核心，也是財務最根本的作用和價值所在。
餐館老板的出身是多種多樣的。目前從整體來說，大多數老板對餐館財務管理的認識是弱項。重市場輕財務，就是典型的表現。如果總指揮只是重視前線作戰部隊而忽視后方總參戰略，這樣的作戰方法肯定會敗下陣來。想盈利卻不懂利用為盈利提供決策依據的財務管理工具，所以，經營餐館，懂財務管理不一定行，但不懂財務管理肯定不行。老板認識不到財務管理的作用，不懂得財務管理，失敗是早晚的。中國的餐館多，但效益差、生命周期短的餐館倒也不少，落后的財務管理理念是其深層次的原因，而財務管理理念的落后突出地反映在餐館的老板身上。
那么，餐館老板應該具備什么樣的財務管理理念呢？
老板第一要懂財務，第二要善理財。要明白財務是什么，財務與各部門之間是什么關系，依據什么作出決策，重視財務是現象，懂財務是前提，理財才是結果和目的。這兩點是老板財務管理理念的根本。
認識是基礎，行動是關鍵。老板要尊重餐飲市場經濟規律。要把財務分析的結果作為餐館決策的依據，而不是以自己的經驗、喜好、主觀判斷作出決策。開餐館是為了賺錢，而與錢直接接觸的就是財務。所有的經驗和感性認識都是輔助的，這是不以個人意志為轉移的，這是市場規律的必然，要重視財務管理的作用，否則要想盈利就是緣木求魚。
如果餐館老板自己沒有正確的財務管理理念，那么，財務人員從財務決策分析的角度說服老板是非常困難的，一方面取決于財務人員的能力和說服技巧，另一方面也取決于老板對財務的認識程度。餐館要發展，僅是建立在“說服老總”的基礎上是遠遠不夠的。老板不必也不可能做財務的具體工作，但要懂財務管理，要用財務管理工具進行決策。
3.財務總監的職能定位是什么？
監督職能既是保障財物安全的有效手段，也是財務總監的重要工作職責。財務總監的職能定位主要有以下幾點：
一是財務總監的職能定位主要有以下七點：以餐館經濟效益為中心。由于餐館中存在整體效益與單個效益的差異，所以，如何協調兩者的關系是財務總監必須解決的問題之一。推行財務總監負責制從制度上保證了財務工作在餐館整體工作中的地位，從而彌補了餐館老板全權負責制下難以實現所有者和經營者效益與價值取向的不統一，明確了餐館的中心工作是以規模經濟效益為中心。在不違背餐館發展戰略的前提下，實現餐館的經濟效益最大化，化解了局部影響全局的矛盾。由此決定了財務總監必須抓住一切工作的中心，就是以餐館經濟效益為中心。
二是樹立財務大綱是王牌的信念。其一，財務總監作為餐館最高財務負責人，對銷量在餐館生存和發展中的地位應該有清醒和明確的認識，必須認識到銷量是餐飲企業的金牌，必須圍繞擴大銷量去開展工作。其二，財務總監必須明確財務大綱是餐館長遠、持續發展的王牌。在具體決策行為和經營行為過程中，財務總監考慮的實質是兩個方面，一方面代表的是投資者，另一方面代表的是經營者，這種雙重性需要財務總監必須具備前瞻性和能動性。
三是嚴格履行各種職能。其一是監督職能。監督職能既是保障財物安全的有效手段，也是財務總監的重要工作職責。財務總監一方面履行行政管理職責，另一方面履行例行監察審計職能，直接對董事會、財務部門；集行政與監察審計職能于一身，克服了單純依靠事后審計與日常工作的監控不到位的矛盾。其二是反映職能。履行反映職能實際上是餐館老板對財務總監的本質要求。由于餐館財務活動涉及面廣，為了滿足計劃、決策、管理、控制和分析的要求，一方面需要收集企業內部信息資料，另一方面還需收集外部信息資料。對內，財務總監應掌握現代企業所具備的信息資源優勢，用好財務軟件，及時傳遞信息，確保計算機管理信息系統的正常運作；同時加強對采購、銷售、財會、成本控制、技術等環節的跟蹤、調查和了解滿足所有者對信息質量的準確性、及時性、真實性要求。其三是服務職能。財務總監在對市場的服務方面可以將權力進行有效地下放，讓會計主管主動工作，獨立領導財務人員發揮本職作用。由于餐飲市場的快速發展，經營環境、布局的不斷變化，人員結構的不斷優化，導致許多工作的銜接不得不依賴于財務人員去主動溝通和配合。財務總監作為最高財務負責人，必須注意日常工作中的服務意識，必須注意適當的放權，必須注意服務也是財務總監的工作職責之一，不能顧此失彼，制約或影響業務的發展。
四是堅決貫徹公平和合理原則。財務工作千頭萬緒，財務總監處理事務的原則既要保證合規，也要注意合理，在原則中注意靈活，在靈活中掌握原則，抓住了這一點就抓住了處事的根本。財務總監不僅要具有高尚的職業品德，過硬的專業知識，較強的實踐能力、社交能力和良好的心理素質，更重要的是還應具有較強的協調平衡能力。財務總監在考慮任務、貨物、收入的分配時，應盡最大可能做到公平公正。財務總監在決策的過程中，必須充分考慮餐館的長遠發展。對于一切可能給餐館發展帶來阻礙的因素，財務總監必須及時消除。
五是正確處理各種關系。財務總監首先要對董事會負責，同時對餐館老板負責，確保實現資產的保值增值。財務總監還要處理好各方面的關系。一方面財務總監必須主動解決供貨商提出的各種財務要求，及時化解與供貨商往來中出現的矛盾，另一方面在與供貨商的往來中必須辦好手續，送貨要有回執，匯款要有票據。財務總監要處理好與業務部門的關系。業務部門是餐飲銷售的重要部門，把握好與業務部門的關系實際上就把握了餐館的中心工作。財務總監應支持餐飲業務的發展，同時將數據化的投入產出分析及時反饋給業務部門，恰到好處地把握辦事說話的分寸，把中心工作做好。財務總監要處理好餐館內部同事的關系。只有處理好內部人事關系，各項工作才能順利進行。
六是妥善實施各項措施。財務總監應在對餐飲市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提編制全面的銷售計劃、采購計劃、費用計劃、成本計劃、現金收支計劃和損益表預算，使餐館生產經營能沿著計劃管理軌道科學合理地運行，根據計劃有序地開展工作。財務總監的各項業務應按流程操作，不能因執行人的不同形成不同的處理方法。財務總監應在合理合規的范圍內積極、主動地處理好與綜合、企劃、市場等部門的往來事務，做好服務工作。而獎勤罰懶是樹立威信，開展工作的良好辦法，在制訂工資方案時必須對員工的基本工資和獎金發放標準提出合理化建議。在日常工作中，財務總監必須主動與員工溝通，以理服人，以德感人，求大同存小異，將矛盾化解在萌芽階段。財務總監在日常工作中可采取抽查與督辦相結合的辦法，充分利用盤點、對賬、流程檢查等手段，及時發現問題，督辦糾正到位。
七是掌握各種工作方法。不公開的任務分配會影響員工情緒，從而影響工作的落實，餐館財務總監在制訂任務時應充分征求員工意見，要注意地域、歷史、綜合平衡等多方面的因素。財務總監的業務執行要流程化。一方面可以保證統一，另一方面可以保證工作的順利實施。財務工作中最關鍵的一點是要有理有據，手續完善。沒有完善的手續，管理就會失控。財務總監在日常工作中必須注意學會主動溝通，將總部的經營理念與人才觀體現在日常工作中，學會與各種各樣的員工打交道。在肯定員工的工作的基礎上，客觀公正地指出其中的不足，是一名財務總監所應具備的基本能力。財務總監在決策過程中必須有超前思維，必須有非凡的預見性，避免影響分公司決策的制訂。一個財務總監要能夠勝任工作、迎接挑戰，除了具備一定的專業知識和綜合素質之外，還要有較強的開拓意識和創新能力。財務總監在實踐工作中必須注意將工作中執行得好的方面、學習中的新發現和新視點以書面的形式全方位地進行總結，使個人能力在實際工作中不斷得到提高。
4.餐館財務分析中有什么禁忌？
餐館財務分析要達到重點突出、說明清楚、報送及時、預測準確、措施得力的效果，進入把握財務工作“靈魂”之境界，充分發揮其診斷餐館的“聽診器”，觀察餐館運行狀況的“顯微鏡”的功能，有“七忌”。
一忌面面俱到，泛泛而談。財務分析重在揭露問題，查找原因，提出建議。所以分析內容應當突出當期財務狀況的重點，抓住問題的本質，找出影響當期指標變動的主要因素，重點剖析影響變化較大指標的主、客觀原因。這樣才能客觀、正確，評價、分析餐館的當期財務狀況，預測餐館發展走勢，針對性地提出整改建議和措施。那種面面俱到，胡子眉毛一把抓的做法勢必是“盲人騎瞎馬”，寫出的財務分析要么是不痛不癢，要么是羅列現象、不知所云的流水賬，充其量只能是浮光掠影似的情況簡介，這樣文牘似的財務分析對企業挖潛堵漏、完善管理沒有絲毫價值。
二忌千篇一律，分析格式化。每一個時期的財務分析無論是形式和內容都應有自己的特色。內容上突出重點、有的放矢，形式上靈活、新穎、多樣，是財務分析具有強大生命力的首要條件。形式呆板，千篇一律，甚至抽換上期指標數據搞“填空題”似的八股文章，是財務分析之大忌。
財務分析本來就專業性強，形式上呆板陳舊、內容上千篇一律，其可讀性必然弱化，久而久之財務分析勢必變成可有可無的東西。要煥發財務分析的生機和活力，充分發揮其為領導決策當好參謀的職能，財務人員對財務分析無論是內容和形式都要刻意求新、求實。從標題上就不能只拘泥于“×××餐館××季（月）財務分析”這單一的格式，既可靈活地采用一些濃縮對偶句對當期財務狀況進行概括作為主標題，也可引用一些貼切的古詩來表述，使主題精練，一目了然。在表述手法上，可采用條文式敘述，也可穿插表格說明；可采用概況、分析、建議的三段式，也可邊分析、邊建議、邊整改；分析既可縱向對比，也可橫向比較。總之財務分析不應拘泥于簡單呆板的模式。
三忌只是數字的堆砌羅列，沒有具體的情況說明。要分析指標變化，難免有數字的對比，但如果僅僅停留于羅列指標的增減變化，局限于會計報表的數字對比，就數字論數字，擺不出具體情況，談不清影響差異的原因，這樣的財務分析只能是財務指標變動說明書或者說是財務指標檢查表的翻版。那種空洞無物、枯燥死板的財務分析，肯定不會受餐館老板的歡迎。
只有把呆板的數據與靈活的情況充分結合，做到指標增減有數據，說明分析有情況，彼此相互印證、補充，財務分析才有說服力，可信度，邏輯性才強，可操作性才大。
四忌淺嘗輒止，停留于表面現象。因為，往往是表面良好的指標后面隱藏著個別嚴重的缺點、漏洞和隱患，或若干難能可貴的某些優點被某些缺點所沖淡。這就要求財務人員既不要被表面現象所迷惑，又不要就事論事；而要善于深入調查研究，善于捕捉事物發展變化偶然中的必然，秉持客觀的態度，克服先入為主的想法，在占有大量的詳細資料的基礎上反復推敲、印證，來一番去粗取精、去偽存真的加工分析，才會得出對餐館財務狀況客觀、公正的評價。如，在指標的對比口徑上，就要深入調查核實，換算其計價、標準、時間、構成、內容等是否具有可比性。沒有可比性的指標之間的對比，只能扭曲事物的本來面目。
五忌報喜不報憂。真實、準確、客觀是財務分析的生命。要診斷、觀察餐館經濟運行狀況，維護餐館的健康運行，就應敢于揭短，敢于曝光，才不會貽誤“病情”，才能“對癥下藥”。成績不講跑不了，問題不講不得了。所以財務分析要肯定成績，更要揭露餐館中存在的問題；要探尋影響當期財務情況變化的客觀因素，更要側重找出影響當期財務情況變化的主觀原因。實事求是、客觀全面的分析，才能有的放矢、揚長避短、興利除弊，努力為餐館的挖潛堵漏、開源節流服好務。
六忌上報不及時。財務分析是餐館老板了解餐館財務狀況，同時也是餐館財務人員參與企業管理，提出合理化建議的最有效途徑，其指導性的價值就在于其時效性。餐館經濟信息瞬息萬變，時過境遷的財務分析對餐館改善經營管理的作用將大打折扣。財務分析的上報應與會計報表上報同步，并形成制度化。
七忌專業味太濃。財務分析主要是服務于餐館內部經濟管理的改善，經濟運行質量的提高，是為餐館老板當參謀，明了家底的手段。所以財務分析應盡量淡化專業味，少用專業術語，多用大眾詞匯。力戒矯揉造作、莫測高深，做到直截了當、簡明扼要、通俗易懂。
5.餐館實施全面預算管理有幾大誤區？
餐館財務部門在實施全面預算管理過程中，如果對預算管理理解片面或缺乏處理實務的經驗，就會在全面預算管理的實施中出現問題和盲區。只有走出餐館實施全面預算管理的誤區，才能使預算管理真正起到提高企業整體管理水平的作用。
誤區一：為預算而預算。
餐館老板和餐館的主管部門均認識到了全面預算管理的重要作用，并把是否實施全面預算管理作為衡量餐館管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少餐館為了在餐館管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制訂了一系列有關預算管理的制度性文件。
實際上，餐館實施預算管理是提高餐館整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對餐館未來的行動進行事先安排和計劃，對餐館內部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使餐館按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，餐館不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施餐館發展戰略的具體手段，重點不在于餐館有無預算管理制度，而重在預算管理是否能有效實施和落實。
誤區二：編制預算屬純財務行為。
全面預算是餐館在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制訂和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著餐館管理的計劃性加強，全面預算逐漸受到餐館老板的重視，全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由餐館老板進行組織和指揮；其次，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資管理等內容只能由具體部門提出草案。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。在實務中，認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的，必須明確餐館的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
不過也得注意將預算指標獨立于會計核算系統之外的傾向。如餐館安排部門費用預算時，不應僅考慮付現費用的預算，而應從財務會計角度將付現費用和非付現費用一并考慮，在安排收入預算時，不應僅考慮新增供貨合同的情況，而應從會計對收入確認的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預算期間的執行以及新增合同在預算期間的實現情況。
總之，預算指標的確定不是純財務行為，但應以現有的財務會計方法為依托，與現行財務會計報告口徑相銜接。
誤區三：預算編制方法模式化。
預算編制是餐館實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。餐館采用什么方法編制預算，對預算目標的實現起著至關重要的作用，從而直接影響到預算管理的效果。
大多數的餐館都采用增量或減量預算編制方法。其原因，一是增量或減量預算的編制簡便，二是給預算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，預算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素，二是通過預算的確定協調餐館各部門的關系，分清各種經濟行為的輕重緩急，三是確保各種經濟行為有助于餐館目標戰略的實現。按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
誤區四：對編報預算的準確度急于求高。
預算是餐館對下一階段行為的一種計劃安排，在預算確定時體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。
餐館的老板總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能夠吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有餐館能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：一方面，實行超計劃獎勵的餐館，預算單位的經營者為了能超額完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的寬松空間，使預算能夠輕松地完成；另一方面，在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的餐館中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至消除討價還價行為，是餐館老板非常頭痛的事情。事實上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，餐館老板往往無法確定可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實，需要一個漸進的過程。
誤區五：預算能否批準主要取決于餐館老板對預算結果的滿意度。
預算草案上報后，預算的審批就成為關鍵。預算審批是餐館實施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。
實務中，大多數的餐館老板在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在餐館老板可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。
為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與餐館發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時，餐館老板應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。
誤區六：管理部門的預算考核只注重費用節約額。
餐館盡管實施了全面預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。
由此大多數的餐館老板認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多餐館都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工等不良現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。在管理費用預算控制方面，正確的做法是：制訂和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法，根據實施有利于餐館管理戰略的管理活動的標準，分項制訂和審查其費用預算的合理性；進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在100％完成各項管理活動情況下，節約費用才可獲得適當的獎勵。
6.如何構建餐館預算管理體系？
對餐館預算工作的開展、預算例會的安排，餐館上下總是重視不夠，似乎這些只是財務部門的事情；預算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預算指標分配，各部門爭論不休；預算執行，往往超標，反復調整也無濟于事；月度預算分析，找遍餐館上上下下，難尋問題根源；年終考核，實際數與預算數大相徑庭，最終導致預算的嚴肅性備受質疑……
“預算不準”只是表象，而深層的原因是沒有落實餐館的戰略目標，以及年度運作計劃。現在，“預算不準”的現象在企業中廣泛存在，而如何實現全面的預算，已經成為財務人員普遍關心的話題。
搞好餐館的預算管理體系，就是要確定組織架構、建立全面預算管理體系、建立全面預算模型體系。
餐館預算組織架構，是全面預算管理體系的骨架和起點。在預算組織架構中，可以明確財務部和各部門在預算管理中的定位，扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點。
餐館的部門經理也可成為預算管理委員會的成員，既提升了部門經理對預算管理的責任感，又增加了他們對預算的發言權，使預算更趨民主和合理。
創建餐館的全面預算管理體系，在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的三大重點。
餐館預算編制人員常有這樣的誤解：戰略由餐館老板負責，運作計劃由部門經理負責，我們可不明白他們的想法，編制預算只需憑以往的經驗，一般都八九不離十吧！在編制預算時，對餐館戰略的實際含義及預算管理理念的認識存在種種錯誤。
針對戰略、運作計劃和預算基本處于割裂狀態的現狀，建議在預算啟動會議之前，餐館管理層應根據餐館戰略及跨年度的戰略行動計劃，提出本年的戰略目標和餐館運作計劃，并在預算啟動會議時下達。
各部門在預算編制時，部門經理首先根據下達的餐館運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預算編制的依據；然后，由部門預算編制小組依據部門運作計劃編制詳細預算，部門經理將對預算數據的合理性進行判斷，并相應修改部門運作計劃。預算和運作計劃就在如此周而復始的循環中達到協同一致。這樣一來，就解決了預算編制人員僅憑以往的經驗編制預算的問題。
在通常情況下，餐館管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加，等等，而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層；另一方面，結合餐館的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持。
例如：餐館經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制訂相應的管理行動方案。
其次，可以制訂月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。
以往，預算執行的財務人員面對“有問題”的數據，即使電話尋遍各個部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。
然后，由專人把各部門的經營分析報告匯總寫成為經營分析報告，提交月度經營分析會議進一步商討確定應對的管理行動方案。
通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了。業務部門最熟悉自己問題的癥結所在，由財務部全盤包辦經營分析本來就有點不太合理。
在完成預算分析后，我們再進行預算的考核與評估。以往，一些餐館都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也沒有采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況就很容易出現。
針對這種情況，可以設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為餐館績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。最大程度控制和降低實際數和預算數大有出入的可能，提高預算在整個餐館管理中的嚴肅性。
預算調整必須按照一定的規范，如果稍有變化便調整預算，餐館目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。
財務人員可以將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。預算目標由于會影響餐館的戰略目標，因此，財務人員應對這種調整規定嚴格的限制條件，而除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；預算內部調整屬于餐館內部資源的調整，并不影響餐館的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
財務人員應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，為其設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，最大限度地解決餐館資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。
總的來說，餐館的全面預算模型體系首先基于餐館各項業務活動預測出各類業務的收入、成本費用等，然后，將這些業務活動落實為會計意義上的財務數據。
在模型體系的設計中，財務人員先設計預算模型方案，對預測方法進行科學合理的規范，如從業務活動出發的業務類預算，即各項收入、成本費用支出預算；從會計角度出發的財務類預算，即通過資產負債表、利潤表和現金流量表進行預算，從而統一預算編制人員對各項明細預算的認知度和編制口徑。
在此基礎上，可以將預測方法在表格中加以數字化和固定化，而預算表格則貫穿于全面預算管理體系中預算編制流程的始終。
這樣，運作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉化為業務預算數據，并進一步轉換成財務預算中的會計科目數據。這一詳盡的、系統化的、以活動驅動的設計，可最大限度地消除預算編制的不準確。
7.如何開展餐館營業收入預測？
營業收入，是指餐館經營的各項主營業務取得的收入。
餐館的營業收入預測，就是在對餐館營業狀況進行調查研究的基礎上，運用專門的方法，包括數理統計方法，根據以往的銷售情況和發展趨勢，對計劃期的營業收入所進行的分析、預計和測算。
餐館的營業收入預測較難進行，有一定經營歷史的餐館可以利用歷史財會資料作為參考，而處于可行性分析階段的餐館投資項目，就必須先進行餐飲市場調研，獲取客觀、全面、精確的相關資料和數據，在此基礎上，參考現實經濟因素、競爭因素等，并參照類型、規模相似的餐館所作預測的平均值，經綜合考慮后，再作出預測。
餐館投資項目投入運營后，很多內部的可控因素如：可供利用的座位數、座位周轉率、客人平均消費額、營業天數和每天提供的餐飲品質和數量等因素會直接影響餐館的營業收入。
餐館在進行營業收入預測時，可以在綜合考慮各種可控與不可控因素后，直接預測開業后5年或10年內的年營業收入指標，也可以充分考慮上述四個可控因素，利用下列公式進行測算后，再根據各種不可控因素進行調整，最后，確定預測數據。某餐館年營業收入=人均消費額×座位數×座位周轉率×年營業天數因為需要更多的信息，這種營業收入預測方法，在具體操作時，會有很大的難度。在公式測算時，座位數和年營業天數是在投資項目籌劃階段就可以確定的，只有座位周轉率和人均消費額是未知數，這就需要通過各種途徑、運用各種方法，并且綜合考慮影響營業收入的各種不可控因素后才能確定下來。在這個過程中，考慮的因素、搜集的數據越全面、越詳細，越能保證營業收入預測的準確性。
由于餐館所提供的餐飲品質和數量不同，它對餐飲營業收入會有很大的影響，同時，由于每個座位周轉率和人均消費額差異的存在，在測算時應根據已知的資料，結合差異信息作出更為精確、更為可靠的預測。
而人均消費額，由于受到經濟、市場、競爭等因素的影響，也會有變化。餐館方面仍然可以利用最為可靠的市場調研資料，運用上述方法，作出最為科學、精確的營業收入預測。
8.如何進行餐館投資收益預測？
餐館收益，是餐館依法經營取得的各種收入和經濟利益的總和，是餐館經營目標的綜合體現。投資收益，是指餐館對投資取得的收益與發生的損失相抵后的余額。
餐館投資項目進入運營階段后，取得的營業收入中的很大部分都將被各項成本費用開支所抵消。這些成本費用開支通常有營業成本、營業費用和稅金等幾種類型。
營業成本，是指為加工、制作餐飲產品而發生的原材料耗費，包括主料、配料和調料等原材料的耗費。
營業費用，是指為獲得營業收入而在餐館內部發生的除營業成本以外的各項開支，它包括管理人員和員工的工資及各項福利費開支；各種物料用品消耗；低值易耗品的攤銷；固定資產折舊；各項維修費用，以及水電費、洗滌費、郵電費、運雜費、差旅費、燃料費、廣告費、保險費等。
稅金，是指餐館必須依法交納以營業稅金為主的各項稅金和基金。
另外，非獨立經營的餐館，通常要分攤餐館的一部分管理費用。
營業成本、營業費用和稅金這些成本費用的開支水平，直接影響著餐館的盈利水平，因此，在進行餐飲投資項目效益分析時，應盡可能精確地預測營業成本、費用。
隨著餐館經營業務的開展，在一定經營期間和一定業務范圍內，有的不受業務量增減變化的影響，總額始終保持不變；有的隨業務量的增減，總額呈正比例形態變化；而有的總額的變化與業務量的增減之間不存在任何數量關系，呈變化不定的形態。了解了各類成本費用的這些特性，餐館成本費用中的固定成本預測、變動成本預測、半變動成本的預測，就會變得更加精確。
固定成本預測中的固定成本，是指在一定經營期間和一定業務范圍內，總額隨著業務量的變化而始終保持不變的各項成本費用開支。
餐館經營中的固定成本通常有管理人員的工資及福利費、固定資產折舊費、保險費、處于合同期內的廣告費和支付的租金等。
要預測餐館開業5年或10年內的固定成本，就應該利用餐飲市場調研的數據，結合本餐館的實際情況，確定其總額；并且，在經營條件不變的前提下，開業后5年或10年內的固定成本總額都應始終保持不變。
在餐館經營期間，固定成本并非永遠保持不變，它們或是因為某一經營期間的經營管理人員作出的決策而發生變化，如增減廣告費開支，或是因為業務量超出了一定的范圍，需要增減人員而引起工資和福利費開支增減等，這些因素將導致固定成本總額發生變化，預測時，應加以考慮。
變動成本預測中的變動成本，是指在某一經營期間和一定業務量范圍內，隨著業務量的變化，總額隨之發生變化的各項成本費用開支。
餐館經營中用于制作、加工餐飲產品的直接原材料耗費，是最典型的變動成本，部分客用物料用品消耗，也屬于變動成本。
變動成本總額與業務量之間，存在著正比例關系。因此，當餐館投資項目營業收入預測已完成，并由市場調研人員提供的同類餐館的相關資料真實、可靠時，就能確定這家餐館變動成本總額與業務量之間的比例關系。
變動成本總額計算公式為：某銷量下的變動成本總額=銷量×單位變動成本利用變動成本總額計算公式，就可以預測餐館投資項目投入運營后5年或10年內的變動成本總額。
用以上方法進行投資項目變動成本預測，必須先由市場調研人員了解同類、同規模餐館的情況，然后由效益分析人員預測各項變動成本與業務量之間的比例關系，最后再逐項進行預測。由于餐館經營各具特色，經營條件各不相同，同時也由于競爭因素的影響，有些較精確的數據很難得到，因此單位變動成本的確定就很困難。如餐館即將銷售的各種餐飲產品的單位變動成本，在可行性分析預測階段，就不能再用上述公式來預測不同業務量時的變動成本總額。
在可行性分析預測階段，可以初步確定餐館開業后變動成本總額與銷售收入總額之間的比例關系，即變動成本率。有了這個比例數據，就可以采用下列公式預測出不同業務量的變動成本總額：某銷售收入時的變動成本總額=銷售收入×變動成本率變動成本總額與業務量之間存在正比例關系的前提條件是：在某一經營期間和一定業務量范圍內單位成本不變。當單位變動成本變化后，這個比例關系一定會改變。餐館投資項目投入經營后的5年或10年內，由于受各種因素的影響，如物價上漲等，其單位變動成本很難保持不變，在進行變動成本預測時，必須意識到這一點，及時調整變動成本率，保證變動成本預測的準確性。
餐館按一定價格，通過提供勞務、出售實物等方式取得的貨幣收入為其營業收入。加強營業收入的管理，及時收回營業收入，對于保證資金的正常循環與周轉，使經營活動連續不斷地進行，創造更好的經營效益具有極其重要的意義。
9.餐館的半變動成本預測變化方式是怎樣的？
在餐館經營的半變動成本預測中，餐館的各項成本費用與業務量并不都存著直接的比例關系，如水費、電費、郵電費、員工工資和福利等絕大部分營業費用，隨著業務量的變化，其總額均呈無規律的變化。但這些成本費用又大多與業務量之間存在著部分聯系，隨著業務量的變化，它們將出現階梯式、坡狀式和折線式等不同的變化方式。
在餐館經營中，當業務量在一定范圍內，某些費用開支總額固定不變，但當業務量超過某一范圍后，費用總額會隨即發生跳躍性的、規律性的變化。與固定成本相比較，這一類成本的總額保持固定不變的業務量范圍較小。如按工作量計酬的員工工資支出，當餐館的業務量在某一較小范圍內波動時，工資總額基本保持不變；但當業務量超出這一范圍時，其總額會隨之發生近乎正比例變化；在這一業務量范圍內，工資總額會相對保持固定；但當業務量再次突破某一業務量范圍后，工資總額又會隨之發生近乎正比例的變化。用數據模型來描繪這一類成本的變化時，就是階梯形式。
在餐館經營過程中，不論經營情況如何，很多公用事業費用始終會發生，如水費、電費和郵電費等。只是，當業務量為零時，其發生額會較低，這是基數；當業務量逐漸增加后，其總額會隨之發生近乎正比例的變化。用數學模型來描繪這類成本的變動時，就是坡狀形式。
折線式這一類成本與業務量之間不存在明顯的有規律的數量關系，隨著業務量的增減，總額時高時低，如差旅費就是這樣。
用數字模型來描繪這類半變動成本的變動時，表現為無規律的折線形式。
階梯式、坡狀式和折線式這三種類型的成本費用開支，當業務量在較小范圍內固定不變時，其總額保持不變；但當業務量超出這一較小范圍時，其總額就會隨之發生近乎正比例的變化。從總的趨勢來看，隨著業務量的增減變化，上述成本費用的總額會隨之變化；但其中，又始終有保持固定不變的成分，所以又叫做半變動成本。
進行半變動成本的預測時，對于階梯式半變動成本，可以借鑒同類餐館的資料，結合本企業的實際情況，依據收入預測數據，用類似于變動成本預測的方法來進行。對于折線式半變動成本，由于業務量與其之間不存在數量關系，就必須換一種業務活動基數來進行預測。例如前面所說的差旅費，也可以通過預定年度總發生額的方法來預測。而對于在半變動成本中占絕大多數的坡式半變動成本，則要困難得多，因為不論業務量如何，它們始終有一個不變的基數，在此基礎上，隨著業務量的增加而呈正比例變化。因此，必須要先分析出其不變的基數和隨著業務量的增減而發生的變動規律，然后才可以進行預測。
半變動成本的預測方法，是借鑒同類型餐館的相關費用水平，結合自身條件進行調整后，成為原始數據，再進行預測。而最易懂、最易行的預測方法，是高低點法。
高低點法，是從一組數據中，用業務量最高點和最低點的兩組代表性數據來發現半變動成本的變動規律，因而不夠精確。但只要堅持使用具有代表性的數據，如正常年份、月份的業務量最高點和最低點的數據，加上方法正確，不失為一種方法簡便、計算迅速的預測方法。
進行半變動成本分解的方法.還有散布圖法和最小二乘法等。
散布圖法，是運用平面幾何中的坐標圖上的散布圖，來描繪半變動成本與業務量之間的關系，其優點是直觀，缺點則是不夠精確，受人為因素影響較大。
最小二乘法，是充分運用一組數據中的所有數據，從中發現半變動成本與業務量之間的變動關系，所以，其預測結果是較精確和可信的，但這種預測方法必須要經過一系列復雜的數據運算，因而，預測速度較慢。
10.如何進行餐館投資效益分析？
餐館投資項目投資效益的評價指標很多，常用的有價值型指標和效率型指標兩類，這兩類指標分別從兩個不同角度，用不同的標準對投資項目的投資效益進行評價。
價值型指標，常用凈現值、凈年值等貨幣單位來計量投資方案未來報酬的總現值與原投資總額之間的差額。現值，就是將來不同時期的收支據銀行利率折算成的現在的價值。
在獨立投資方案可行性分析時，如果凈現值或凈年值是正數，就可以接受這個方案，相反，則應該否定這個方案；在進行相互排斥的幾個投資方案可行性分析時，應當選擇凈現值較高的方案。
效率型指標，常用平均投資效益率、內含報酬等效率指標來評價所投資金的利用效率。在投資可行性分析時，資金的利用效率應是決定投資方案取舍的最重要的因素，因為它反映了投資項目未來的獲利能力。
運用價值型指標和效率型指標對投資方案進行可行性分析，是在做好營業收入預測和成本費用預測的基礎上，充分考慮貨幣的時間價值，利用銀行利率，預測餐館投資項目開業后5年或10年內的投資總報酬或平均投資收益率，再綜合考慮到投資的風險因素和各種難以量化的因素，對投資項目進行綜合投資效益的分析。
經過可行性分析，預測出餐館投資項目的凈現值或平均收益率后，就可以清楚該項目未來可能獲得的利潤。從投資效益分析的三個步驟可以看出，餐館投資項目開業后的營業收入和成本費用開支水平，直接決定其獲利能力，餐館的營業收入、成本費用與其利潤之間存在著相互依存、相互影響的關系，而營業收入、成本費用中的絕大部分又都與業務量之間有著密切的聯系，因此，認真分析餐館投資項目未來的成本、業務量和利潤之間的關系，也就是“本—量—利分析”，對餐館投資決策成功與否起著很重要的作用。
餐館經營中發生的各項成本費用，與業務量之間存在著固定、變動和半變動三種關系，同時，餐館經營中營業收入與利潤之間的關系和成本費用與利潤之間的關系，是餐館投資項目可行性分析的重點，它主要分為盈虧平衡點分析和目標利潤分析。
盈虧平衡點又稱保本點，是指餐館在正常經營中正好處于不盈不虧時的業務量。盈虧平衡點有保本銷售量和保本銷售額兩種表現形式，保本銷售量用實物量來表示，保本銷售額則以貨幣方式來表示。
保本點對于正在經營中的餐館，以及正處于投資可行性分析階段的餐館投資項目，都是一個很重要的經營指標，它是餐館經營的業務量最低限。當實際業務量高于保本點時，餐館將獲取一定的利潤，而當實際業務量低于保本點時，餐館將有可能虧損。
在對餐館投資項目進行可行性分析時，除進行投資效益的分析外，還應進行盈虧平衡點分析，預測投資項目開業后5年或10年內的保本業務量，通過對保本業務量可行性的分析，來預測餐館投資項目的可行性。
保本點的預測是利用餐館經營過程中成本、業務量和利潤之間的相互關系，在將餐館未來的各項成本費用按成本習性分解為固定和變動兩部分后再進行的。因此，將餐館投資項目未來的各項成本費用進行固定、變動兩部分的分解，是必須要做的準備工作。
保本點就是盈虧平衡點，當餐館業務量達到保本點時：
餐館的年營業收入=餐館年固定成本總額+餐館年變動成本總額
餐館的年營業收入總額和年變動成本總額，隨著銷量的增減，會呈正比例增減，因此，上式可表示為：
餐館的年銷售量×人均消費額=餐館固定成本總額+餐館的年銷量×單位變動成本
將上式整理推導出：
達到保本點的年銷量=年固定成本總額÷（人均消費額-單位變動成本）
在進行餐館投資項目盈虧平衡點分析時，由于市場物價、競爭等綜合因素的影響，以及餐館自身的經營情況，餐館投資項目未來的食客人均消費額和單位變動成本均很難預測，不易得到精確數據，這就會影響盈虧平衡點預測的準確性。但同類型和規模相當的餐館的單位變動成本，在食客人均消費額中所占的比例是相似的。這個比例，稱為變動成本率，餐館項目投資和經營的老板都可以對項目開業后的變動成本率作出決定。所以，可以運用變動成本率，用另一種方式來預測餐飲投資項目的盈虧平衡點。
達到保本點時，餐館的營業收入應為：
餐館的年營業收入=餐館年固定成本總額+餐館年變動成本總額
而餐館經營中變動成本始終與營業收入保持一定比例關系，即變動成本率既定，所以達到保本點時：
餐館的年營業收入=餐館年固定成本總額+餐館年營業收入×變動成本率
即：
達到保本點的年銷售額=年固定成本總額÷（1-變動成本率）
對餐館投資項目進行投資的目的不是達到盈虧平衡狀態，而是要追求投資效益的最大化。投資者往往會有一個預期的投資回報率，通過預測平均投資報酬率和進行目標利潤分析的方法，可以來判斷投資項目的可行性。
當餐館希望獲取一定的目標利潤時：
餐館的年銷售額=年固定成本總額+年變動成本總額+目標利潤
同樣，餐館的年變動成本總額會受變動成本率的影響，因此上式也可表示為：
餐館的年銷售額=年固定成本總額+年銷售額×變動成本率+目標利潤
將上式整理得到：
餐館的目標年銷售額=（年固定成本總額+目標利潤）÷（1-變動成本率）
上述盈虧平衡點分析和目標利潤分析，都是在經營期內固定成本總額、人均消費額和單位變動成本不變的前提下進行的，但餐館投資項目開業后5年或10年內或更長時期，多樣的經營手段和各種復雜的相關因素的影響，會使上述假設發生變化，如固定成本總額發生增減、價格變動和變動成本率改變等。于是，餐館投資項目的盈虧平衡點和目標利潤分析，就應充分考慮到這些因素，得出更為精確和準確的預測結果。
用“本—量—利分析法”進行餐館投資項目投資效益的分析，將投資效益指標分解為餐館的經營指標，如銷量和銷售額，從餐館日常經營的角度去分析投資項目的可行性，可使可行性分析更具體、更易理解，也更貼近現實。“本—量—利分析”的結論，只可以作投資可行性分析的指南，餐館項目投資者和可行性分析人員還應在調查研究的基礎上，充分考慮到社會、環境、食客、競爭對象等諸多因素的影響，使可行性分析更全面、更真實，以提供最佳依據和信息，幫助餐館的投資者作出正確的決策。
11.餐館如何進行費用分析？
對餐館的費用進行檢查和分析，是餐館費用控制的重要組成部分之一。定期對餐館發生的各項費用進行分析和檢查，是餐館不容忽視的重要工作。
預算一旦被制定出來，就需要認真執行，執行過程中要做好控制，在期末需要對數據進行分析研究，如果不相符，找出原因并采取相應措施，避免下一月份繼續發生。
有的餐館為編預算而編預算，一旦編好了預算，就將其束之高閣，從不在餐館經營活動中按預算控制費用。這種預算編制得再好，也是徒勞的。餐館既要編制預算，以此為控制費用支出的依據，也需要在執行過程中不斷對預算執行情況進行檢查，以控制費用支出。
為了使預算檢查制度化，許多餐館對預算檢查的時間、方法和參加人員等作出規定，并把預算檢查列入每個月末、季末、年末或月初、季初、年初經營例會的議事日程。尤其是大型餐館的高層人士，他們大多數時間是在考慮人事安排和各項預算的執行情況。
預算檢查方法一般是由財務部門提供各項費用實際執行結果的數據，分析人員將這些數據逐項進行對比、分析，發現預算差異，都要檢查原因，并要求有關部門對差異作出解釋，從而引起對差異的重視，以便定出下一步預算控制的重點和方向，也為來年編制預算提供重要的參考資料。
分析檢查制度應注意以下幾個方面的問題。
一是分析中可結合比率分析、比較分析等方法。費用分析需要借助多種分析方法，例如比率分析、比較分析、趨勢分析。而餐館控制銷售成本就是運用比率分析的方法。
二是預算的檢查結果可以和餐館的獎懲制度相掛鉤。例如，餐館可以對節約費用的員工進行獎勵，對無故造成浪費的員工進行批評。也可以將費用控制的獎懲制度與成本控制的獎懲制度相結合。
三是預算檢查需以費用預算為依據。餐館在進行預算檢查時不能割裂預算與檢查中的聯系。有的餐館老板在月末總要問“為什么這個月的水電費這么高”之類的問題，但也許預算早就預計會有這么高的費用，這樣的檢查根本起不到任何作用。在檢查或責備員工時，需以預算為依據，才能讓人心服口服。
四是環境變化時應及時調整。如果餐館的經營環境發生了較大的變化或出現了影響費用預算順利執行的新情況，餐館應及時提出修訂和調整預算的意見，并按照原預算編制審批程序進行修訂和調整。
12.如何做好餐館費用預算？
費用預算，是根據餐館過去業務經營活動狀況和財務預算、決策的結果，對餐館未來財務活動的各個方面及投入產出預先進行科學計算，編制出費用預算，作為財務活動的指導性文件，預先對財務活動進行控制。
餐館不能放松對費用的控制。除了材料、人工等生產成本外，餐館還要支付辦公費、交際費、保險費和水電費等各種費用。餐館在經營過程中可不能小看這些費用，水電費少則千元，多則萬元，將直接影響餐館的利潤。
這是餐館進行費用控制的總要求，而在擴大餐館經營服務范圍、保證服務質量的前提下，盡可能地減少各項費用支出。費用預算就屬于費用控制的第一步。
為了加強對費用的管理和控制，使日常開支的各種費用納入既定的軌道，餐館必須在每一經營期開始之前編制費用預算，一般是年度預算，并形成制度。對于經營規模較小的餐館也需要有一個大體的估算，例如將水電費每月控制在1000元以下，切不可對費用不加管理。
費用預算是餐館預算的重要組成部分，因此可由餐館在月初或季初、年初隨其他各項工作一起制訂預算。先由各部門擬訂部門預算，報財務審查，經修改后由經營者決策。設有董事會的餐館由董事會研究批準。
餐館的費用預算通常由各部門費用數額、各項費用數額、全部費用數額、費用率等幾個部分組成。
各部門費用數額，是指規模較大的餐館往往設有多個部門，有的采取拓展部形成或在某一地區開設許多分店的餐館也可以以拓展部或分店為單位來編制各部門的費用預算。
各項費用數額，是指這一部分按費用的名目進行分類，有條件的餐館還可以將各項費用分為固定費用和變動費用。
全部費用總額，是指餐館或餐館集團由各部門及各部門各項費用結出的費用總額。
最后，餐館需要計算出費用率。費用率是指銷售費用率，即費用預算占營業收入預算的比率，反映的是每100元的營業收入有多少元的費用支出。費用率是衡量餐館經營效益的一個重要指標。
餐館在編制費用預算時，應注意在充分調查的基礎上，編制預算和控制費用率兩個問題。
預算編制最重要的是在今后的工作中落實到實處。因此從預算可行性這一角度看，預算在編制開始就要在充分調查的基礎上進行。如果一家餐館月水電費在3500元左右波動，而餐館一下將預算定為2500元，顯然在實際操作中很難執行。一旦被執行必然會降低菜肴質量，影響餐館就餐環境。
成本與費用分為變動成本與固定成本。餐館的費用支出必然有一部分隨銷售額的增加而增加。如果餐館營業收入預算增大，費用預算也會隨之增大，但餐館務必注意控制好費用率。在銷售額增加的同時，費用率要保持相對穩定。如果發現銷售費用率提高了，就應及時審查各費用項目是否合理、正常，對不合理的部分應進行調整、測算。
13.餐館資金市場有哪些特征？
資金市場，是指資金供應者和資金需求者雙方借助某種形式融通資金達成交易的場所和領域，它反映資金供求雙方及其中介人之間錯綜復雜的經濟關系。
資金市場有兩個特征，第一，資金市場交易對象單一，在資金市場上，資金是被當作一種特殊商品來交換的，資金提供者直接或者通過中介人把資金讓渡給資金需求者，并取得一定信用的工具。第二，資金市場有一定的場所和領域。它既可以是有形的場所，也可以是無形的領域，也就是說，有間接融通資金的市場，如各種金融機構，還有直接融通資金的領域，如有關單位之間發生借貸關系。餐館目前主要采取間接融資方式，通過有形的場所進行融資。從餐館財務管理的角度來看，資金市場作為融通資金的場所，是餐館向社會籌集資金必不可少的條件。
餐館資金籌集，是餐館財產管理的首要環節。餐館資金籌集，是根據餐館業務經營活動對資金的需求，按照科學的籌資原則，考慮資金的時間價值、資金成本、籌資風險等因素，通過資金市場，采用適當的籌資方式運作，取得餐館所需資金的一項財務活動。做好資金籌集工作，對于保證餐館生存和發展具有十分重要的意義。
餐館的資金市場由資金供求雙方、信用工具和交易價格三個基本要素構成。其一，資金供求雙方，即需求資金的餐館，以及向資金需求的餐館提供資金的國家財政、金融機構、企業事業單位、居民、境外投資者等；其二，信用工具，包括各種股票、債券、票據、可轉讓存單、供款合同、抵押契約等；其三，交易價格，通常表現為利率，這是資金這種“特殊商品”的特殊交易價格。資金的供求關系影響利率。資金供大于求時，利率下降，反之，資金供不應求時，利率上升。當然利率也影響資金的供求關系。利率低，長期低于社會平均資金利潤率時，則對資金的需求會提高，而對資金的供給會抑制。
14.餐館如何防范投資風險和經營風險？
什么是風險呢？某一種行為的結果具有多種可能而又不確定就叫做風險。有的人片面地將風險理解成為損失是不正確的。風險的存在可能會超出預期的損失，也可能超出預期的收益，后者在經濟學中，往往被稱為風險價值，即風險報酬。
餐館在投資時當然會面臨風險，只是大小有別罷了。如果餐館只是沿襲其一貫方式開設分店，只是選址與消費群培養的問題，主要是經營風險；而如果餐館希望投資于其他領域，或者投資于金融市場則面臨的風險就更多種多樣了。
投資于金融資產的風險主要有違約風險、利率風險、購買力風險、流動性風險和期限性風險。
違約風險，是債券發行人無法按期支付利息或償還本金的風險，一般而言，政府發行的債券違約風險小，金融機構發行的債券次之，工商企業發行的債券風險較大。
由于利率的變動而引起證券價格波動，使投資人遭受損失的風險叫利率風險。證券的價格是隨著利率的變動而變動的。銀行的利率下降，則證券價格上升；銀行利率上升，則證券價格下降。不同期限的證券其利息率風險也不一樣，證券的期限越長，利息率風險越大。如果投資者現在買進10年期債券，假設利率是5％，而10年后市場利率變為15％；或在10年之間，市場利率有幾次大的漲幅，對投資者而言都會是一種風險。
由于發生通貨膨脹而使證券到期或出售時貨幣所獲得的資金購買力降低的風險稱為購買力風險。在通貨膨脹時期，購買力風險對投資者有著極為重要的影響。在通貨膨脹發生時期變動收益證券比固定收益證券要好很多。因此，普通股被認為比公司債券和其他固定收入的證券能更好地避免購買力風險。
流動性風險，即投資人想出售有價證券獲取現金而又不能立即出售的風險。如果一種資產在較短的時期內按市價大量出售，說明這種資產的流動性較高；反之，這種資產的流動性較小。流動性高的資產風險小，流動性低的資產風險較大。比如餐館面臨償還大量債務的局面，而餐館的資產都表現為非流動資產，變現能力很差，縱使有幾億資產，也有可能面臨破產。
期限性風險，是指由于證券期限而給投資人帶來的風險。一項投資，到期日越長，投資包含的不確定性因素就越多。承擔的風險也就越大。例如，同一家餐館的10年期債券的風險要遠遠的大于1年期債券的風險，因為沒有人能確切地預測到10年之后這家餐館變成什么樣。
餐館的投資，不僅僅是開設新店的問題，而涉及餐館資本運作的問題。如果富裕出來的資金投資于資本市場，當然會面臨各種風險。這時候，餐館的投資者角色已轉變為一個普通的投資者了。
應該如何防范各種風險呢？
餐館經營風險的強弱，可通過這家餐館收益增長的穩定性分析。如果餐館收益率增長的穩定性越大，投資者預期的股息收益就會越準確，餐館經營風險相對也越小。對餐館財務狀況進行分析也是分析該餐館可持續發展的潛力。有些餐館雖然從短期看股票價格飆升很快，但長期運營下去，除非進行有效的資產重組，否則餐館的前景并不樂觀。
此外在分析財務狀況時，還應注意其盈利結構的分析，比如餐館的盈利主要由其他業務收入或投資收益獲得的，并不能說明在今后幾年中這種盈利狀態還能保持。總之，對被投資餐館財務狀況的分析可以列為一個專門研究的領域。
金融資產的價格不光受餐館財務狀況的影響，其中也包括炒作的因素。西方對于單純股票價格變動規律的研究很多，如缺口理論等。通過研究這些理論，把握價格運動的變化規律對于餐館維護金融資產有一定幫助。
餐館的經營狀況從總體上來說呈現一定的周期性。同樣，在經濟蓬勃發展之時，股市交易活躍；在經濟趨于下滑時，股市較為冷清。而且股票市場和其他市場也呈反向變化。在中國，當股市繁榮時，大量資金涌入股市，而郵市相對冷清；股市清淡時，大量資金涌入郵市，于是郵市又火起來。餐館要想進行金融資產的投資首先要選擇一個合適的投資時期。
俗話說“雞蛋不要都放在一個籃子里”。股票投資亦是如此。在投資時注意投資結構合理的搭配可以有效地降低風險。比如在購買高科技公司股票的同時可以購買一些經營穩健，分紅派息穩定的公司的股票，以防止前者股價暴跌時，餐館沒有其他盈利的金融資產。
如果餐館的投資目的是為了不斷擴大餐館自身規模，增加餐館影響力，那么它的風險主要來自于固定資產投資風險和經營風險。
餐館固定資產投資的風險當然不會像金融資產的風險一般變動頻繁，但由于固定資產投資占用的資金量大，對餐館而言，很可能“一著棋差，滿盤皆輸”。
餐館固定資產投資的風險是多方面的，如政策風險、行業風險、融資風險、管理風險等，因此風險的防范也就更具復雜性。到問題真正發生時再采取措施往往已經來不及了，這就需要在制訂投資計劃時具有一定的前瞻性。
要結合物資設備管理的內容，考慮該項資產對餐館是否適用，能否有其他代替方式，選擇這項固定資產的機會成本是什么等問題，再結合投資回收期、凈現值計算，進行投資決策，盡可能在投資之初就有效地防范風險。
經營風險是與餐館的管理緊密結合，這里不僅涉及財務管理，還有組織、人事等管理。加強管理可以有效地防范經營風險。
15.餐館財務風險的技術性防范方法是什么？
無論餐館處于生存、發展與盈利的哪一階段，財務風險的防范與化解始終是一個重要的議題，控制、防范和化解財務風險是確保餐館在激烈的市場競爭中立于不敗之地的前提條件。財務風險可以劃分為內部財務風險和外部財務風險，內部財務風險具有一定的可控性，主要是在強化會計基礎工作的基礎上，通過技術性方法和完善內控制度的方法來化解與防范，外部財務風險只能在務實餐館管理的基礎上，采用動態系統的方法予以規避和轉移。本書從以下幾個方面探討財務風險的技術性防范方法。
建立健全崗位責任制既是防范與化解財務風險的重要措施，也是確保餐館財產安全、保證會計信息可靠性和財務活動合法性的有效手段。建立健全崗位責任制主要應做好以下幾方面的工作：一是根據餐館的實際情況，科學地設計財務會計崗位，制訂相應的崗位責任制，并賦予各崗位權責，使之相互牽制，減少工作失誤，提高工作效率，強化分工與協作。二是財務管理的流程和會計核算流程要適應餐館經營方式與發展模式的變化，有效地支持餐館贏得餐飲市場競爭，擴大餐飲市場份額；財務管理崗位的設置則要動態地適應餐館發展的需要，以預防和規避財務風險的發生。三是強化餐館的價值管理，并與餐館的實物管理有機地結合起來。
會計核算部門在搞好餐館價值循環的反映與監督的同時，還需有機地結合其他業務部門的實物管理，及時發現異常情況，并采取有效措施解決出現的問題。同時，要通過強化審計監督及時發現和改善會計控制系統存在的問題。通過強化餐館內外部審計對餐館會計控制系統所實施的監督，及時發現餐館會計控制系統中存在的問題，提出改善會計控制系統的措施與對策，從而確保會計信息的真實性及決策的有效性，增強餐館的抗風險能力。
餐館生存與發展離不開一定的現金流量，而資產負債率則制約著餐館的發展規模與結構，如要提高餐館的市場競爭力，就必須改善餐館的資產負債結構，優化現金流。
餐館在經營過程中，要根據所處行業的特點確定其發展的速度和總體規模，與之對應的是資產規模的增長速度。在確定資產規模時必須考慮以下幾個方面的因素：一是餐館的資源整合能力，二是餐館的管理能力，三是餐館的人力資源狀況，四是餐館的激勵與約束機制，五是餐館所處的競爭地位，六是國家的有關行業政策。餐館在重視規模的同時，也應重視規模的質量，即規模結構的合理性。資產規模的結構性調整主要采取下述措施：在資產結構方面，保持合理的現金儲備，以確保餐館的正常支付和意外所需；重視資金的時間價值；加快資金回籠，確保銷售資金的安全性；流動資產、固定資產和其他資產應保持合理的比例。在負債方面，要動態地根據餐館的經營實際，考慮餐館現有資金以及未來的財務收支狀況，確定銀行融資規模與結構；動態地平衡短期、中期和長期負債比率。在權益方面，要精心設計公司股權架構，將餐館注冊資本金與發展規模有機地結合起來；重視投入產出率，增加餐館的資本積累。在資產負債方面，要動態地監控資產負債率、流動比率、速動比率等財務指標。
優化餐館的現金流主要通過建立有效的財務信息系統，強化財務預算管理，合理調度資金，加快資金周轉，提高投入產出率；動態平衡自有資金、借貸資金和預收資金的規模與結構，確保資金的邊際效用最大化，以提高餐館資金的流動性、安全性與盈利性。
同時，餐館的現金流量與資產負債率應動態地平衡，當餐館的現金流量充裕時，可以適當地提高資產負債率；當現金流量不理想時，應降低資產負債率，以有效降低企業財務風險的發生，確保餐館經營處于良性狀態。
財務風險的控制環節主要包括確定財務目標，識別和評價財務風險，財務方案的實施與控制。在設定財務風險管理目標時要注意與餐館目標相一致，強調目標風險與目標收益間的平衡，同時考慮利益關系人的道德風險；識別和評價財務風險時，各種分析方法要綜合運用，重視資金的時間價值，重點考慮資金的收付風險；制訂、評價經營方案要在餐館整體財務目標的框架內進行；財務風險的控制與實施是財務風險管理的中心環節，必須處理好財務風險與企業發展階段的關系。只有切實遵循上述原則，才能確保決策的程序化與科學化，有效防范財務風險。
當然，餐館財務風險的防范方法還應包括有重視管理會計方法的運用、堅持積極穩健的財務會計政策等。財務風險的技術性防范方法具有一定的系統性與科學性。但是，這些方法難以防范與化解道德風險。因此，為揚長避短，還應根據餐館的具體實際建立健全內控制度，動態地完善餐館的激勵與約束機制，從而有效地防范與化解財務風險，確保餐館經營的良性化運作，提高其抗御風險的能力，實現餐館價值的最大化。
16.餐館固定資產投資一般按什么程序進行？
餐館固定資產投資，屬于餐館內部直接長期投資，風險較大，對決策要求高，必須根據其特點，按照科學的程序及方法來進行。
固定資產投資的回收期限均在一年以上，其中房屋建筑物的投資回收期更長，固定資產投資需要大量的資金，對餐館財務狀況和現金流量影響很大。固定資產投資，除開業前整套固定資產投資外，開業后的固定資產投資多是單項性的，補充某方面固定資產的不足。因此，每年所進行的固定資產投資決策，多是對單項固定資產投資的決策。決策時要特別注意與其他固定資產以及與流動資產等的配合，以便發揮其投資效果。
雖然建好的餐館可以作為整體出售取得豐厚的報酬，但是這畢竟不是常有的事。餐館固定資產投資一經完成，一般是很難迅速變現的，要在其長期使用中逐步轉移到產品價值中去，通過營業收入才能變現。
固定資產投資必須嚴格按科學的程序來進行，才能減少固定資產投資風險，提高固定資產投資效果。固定資產投資的一般程序，包括提出投資項目和評價投資項目。
首先是提出投資項目。餐館固定資產投資項目，區別不同的固定資產分別由不同部門提出。新增固定資產，尤其是規模大的房屋建筑物設備投資，須由企業董事長或總經理等高層領導人提出；固定資產更新改造投資，可由固定資產使用部門負責人提出。
其次是評價投資項目。由工程部和財務部對固定資產投資項目進行技術經濟評價，保證投資項目技術先進可靠、經濟合理有利。主要工作有對提出的投資項目進行分類、投資項目決策、編制固定資產投資預算三項。
對提出的投資項目進行分類，先按新增和更新改造分為兩大類，各大類再按建筑、安裝、設備采購量等分類。為對項目進行分析評價做好準備；測算投資項目的收入和成本，預計投資項目的現金流量；運用各種投資評價指標對投資項目進行評價，并按其可行性從大到小的順序進行排隊；編寫出評價報告，報董事長或總經理審批。
投資項目決策，是餐館經營者對工程部和財務部報批的固定資產投資項目要進行嚴格的審查，進而作出科學的分析判斷，然后對這些問題要做出明確的批示。
固定資產投資預算是由財務部負責編制的。不同的固定資產投資預算編制的程序和方法是不同的。土建工程的投資預算，要根據經過批準的技術設計資料編制。設備投資預算，先應由工程部進行設備選型，編制初步預算方案交財務部審查。
工程部進行設備選型、編制初步預算方案時，必須注意技術先進、互換性強和經濟合理三個問題。技術先進，就是應選用同類產品中效率高、操作簡便、安全可靠并符合國家標準要求的產品。互換性強，就是選擇同類產品中互換性能好、檢修簡便、零部件通用性強的產品。經濟合理，就是選擇同類產品中壽命周期成本最低的產品。設備壽命周期成本包括設備采購、安裝成本以及使用中的能源消耗和維修費用等。
組織資金供應，是按經批準的固定資產投資預算的要求，做好資金籌集工作，保證資金按期按量到位，不誤工期。
簽訂工程合同，包括勘察設計合同、建筑安裝施工合同、設備采購合同等。
餐館要嚴格審查工程設計質量，發現不合理，應協同有關方面及時修改；加強施工質量檢查，嚴把質量關，不放過一個質量問題；還要搞好設備質量檢查，使之滿足設備選型決定的要求。竣工驗收時，應及時辦理財產移交手續。要按照設計要求進行全面的工程竣工驗收，提出驗收報告，做好價款結算，填寫財產移交清單等。
17.如何對餐館無形資產計價和投資分析評價？
在對餐館無形資產進行投資的時候，確定無形資產的價值是十分重要的。餐館中不同類型的無形資產，應采用不同的計價方法。無形資產計價方法主要有歷史成本計價、效益計價、行業對比計價三種。
歷史成本計價，是指無形資產的價值以取得時的實際成本確定。從外部購入的無形資產，按照實際支付的價款計價，包括買價、購置費等；自行開發研制并申請取得的各種消耗材料費用、人工費、研制費、申請費等；投資者投入的無形資產，按照評估確認或者合同、協議約定的金額計價；接受捐贈的無形資產，按照發票價格或市價進行計價。
歷史成本計價只能反映出為取得無形資產時的實際支出，不能反映其真正價值和所能帶來的未來的經濟效益。
效益計價，是指有些無形資產，可以按照對其應用后在未來創造的效益來確定。如專有技術、商標權等。效益計價這種方法存在很大的主觀性，通常用于無形資產的轉讓。
行業對比計價，是指有些無形資產可以按照其產品質量、信譽等級、餐館歷史知名度等，與國內外餐館行業的其他餐館進行比較、分析，從而確定無形資產的價值。用這種方法確定無形資產價值，也會存在較大的主觀性，不能真實地反映無形資產價值。
以上三種無形資產計價方法，在實際工作中，一般可以成本計價為主，無法確定實際成本時，再按其他方法計價，有時也可以兼而用之。
進行餐館無形資產投資，必須對無形資產的投資成本、投資報酬、投資風險和投資凈收益作出科學的分析評價之后才能作出正確的決策。
無形資產投資成本，一般是后來餐館取得無形資產的價值。但對于自行開發研制創造的無形資產投資成本，應當考慮資金的時間價值，將各期的實際支出換算為現值，以便以后分析計算無形資產投資收益。
無形資產的投資報酬，是使用無形資產相對于不使用無形資產而獲得的超額收益或減少的損失。估算無形資產的投資報酬，應廣泛搜集資料，多方征求意見，集中各方面專家的智慧，全面考慮，深入分析，本著客觀謹慎的態度進行計算，最后考慮資金的時間價值，把無形資產的超額現金流入量折算為現值形式。
無形資產的投資風險，是指無形資產投資所導致的現金流量具有不確定性，包括現金流出量即無形資產投資成本的不確定性，以及現金流入量即無形資產投資報酬的不確定性。要考慮無形資產投資風險價值。
在考慮了資金時間價值和風險價值的基礎上，餐館無形資產的投資凈收益，是指無形資產投資報酬的現值減去無形資產投資成本的現值之后的余額。如果該余額大于或等于零，則無形資產的投資是可取的；如果該余額小于零，那么餐館無形資產的投資是不可取的。
18.餐館存貨投資中的存貨成本包括哪些內容？
存貨，是指餐館為進行業務經營活動準備的、用于銷售和耗用的儲備物資。主要包括原材料、燃料、商品、低值易耗品、物料用品，等等。存貨是否合理，直接影響著整個餐館的業務經營和財務狀況，是餐館財務管理的一項重要內容。
餐館必要的存貨，是餐館在進行業務經營活動時，能隨時得到所需銷售的商品或消耗的各種原材料、物料用品等，是業務經營正常進行的先決條件。因為這些物資不可能到銷售或消耗時才購入，有些物資在餐館所在地很難購進，有些物資生產有季節性。為保證業務經營持續不斷地進行，就需要餐館儲備這些物資，這是餐館需要進行存貨投資的原因之一。
如果餐館所需物資隨用隨買，其零星購入價格就較高。所以，餐館為降低成本，出于價格上考慮，有很多時候也會成批購入物資，從而使價格降低。但同時也造成資金積壓，而且為保管這些物資，會發生一些費用與損耗。這就需要餐館考慮多方面的因素，做出對餐館最有益的決策。
餐館存貨投資的要求是控制存貨水平，力求以最低的存貨水平滿足餐館業務經營需要并產生最高的存貨收益，使兩者達到最佳結合。
餐館為保證業務經營活動的正常進行，需要保持一定數量的存貨，這就需要發生相應的存貨成本，主要包括采購成本、訂貨成本、儲存成本和缺貨成本。
采購成本主要是指存貨買價，即發票價格。如屬進口物資需按離岸價格計價，則應加上運費及保險費、關稅等。采購成本與采購數量成正比例變化，一般用數量乘以單價來確定采購成本。餐館應在保證物資質量的前提下，貨比三家，以降低采購成本。
訂貨成本，是指為訂購存貨而發生的直接和間接的支出。如采購機構經費、采購人員的差旅費、辦公費、電報電傳電話費、郵費等。訂貨成本一般與訂貨數量無關，而與訂貨次數有關。所以，訂貨成本應用訂貨次數乘以每次訂貨成本來確定。而訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。采購機構經費等訂貨固定成本與訂貨次數無關，而差旅、辦公費、郵費等訂貨變動成本與訂貨次數有關。所以：訂貨成本=訂貨固定成本+訂貨變動成本×訂貨次數
=訂貨固定成本+訂貨變動成本×（存貨年需要量÷每次進貨批量）
要想降低訂貨成本，就需要餐館大批量、少次數訂貨。
儲存成本，是指物資從入庫到出庫整個儲存過程中所發生的一切費用。包括倉庫費用、搬運費、保險費、挑選整理費，以及存貨占用資金應計的利息，因為它本是存貨所占資金應給餐館帶來的利息支出。在儲存成本中有一部分相對穩定，與存貨數量無關，如倉庫費用中的倉庫折舊、倉庫員工工資等；還有一部分與存貨數量有關，如搬運費、挑選整理費、存貨應計利息等，而儲存成本需要把這兩部分相加起來計算。另外，也可以用一定時期的平均存貨乘以單位儲存成本，得出該時期的儲存成本。所以，餐館要采取小批量購進的方式，以降低儲存成本，減少儲存數量。
缺貨成本，是指因缺貨而給餐館造成的損失，如因缺貨造成的停工損失和為及時獲得物資而多支付的采購成本；不能按時交貨或提供勞務而需交納的罰款損失；因缺貨無法與其他單位交易而失去的本應獲得的盈利，還有因此給餐館造成的各種不良影響。因此，缺貨成本核算很難準確地確定其數額。餐館應盡量將缺貨成本控制在最低水平。
餐館存貨的總成本是上述幾種成本相加的總和，在保證正常經營需要的前提下，把它控制到最小，是餐館降低存貨成本的目標。
19.如何把餐館財務會計提高為管理會計？
有人認為財務管理是餐館管理的中心，但這并不是天然形成的，只有把財務會計提高為管理會計，才能使財務管理成為餐館管理的中心。
管理會計從傳統的財務會計中脫胎而出，它的主要職能是計劃、考核、控制、決策。
餐館財務部門應加快餐館的財務會計提高為管理會計的進程，使餐館的財務部門找準自己的角色定位，從而帶動餐館管理水平和經營水平的提高。
管理會計是為餐館自己服務的，它的使用者是餐館內部的管理者。在時間概念上，財務會計是反映過去的數據，而管理會計則反映未來，如預算就是最普遍的例子；在報告內容上，財務會計受公認會計原則限制，只對餐館整體情況如收入和存貨成本做概括反映，而管理會計則不受公認會計原則的限制，可詳細反映餐館任何局部的情況，提供某些事項的戰略決策信息；在行為含義上，財務會計關心披露的充分性，而管理會計則關心報告怎樣影響員工的行為；在行為性質上，財務會計是被動的，而管理會計則是主動的。
管理會計利用統計等數學方法，將財務會計提供的信息進行加工、分類、計算、對比和分析，幫助餐館內部各級管理者在制訂短、中、長期的投資方案、規劃、布置、指示和控制餐館的日常經營活動中作出一些特殊的非事務性的決策，從而參與分析、修訂經營計劃，并為餐館經營戰略方案的實施、控制、評價和修訂提供信息和依據。
通過收集、整理、研究、分析一系列數據資料，管理會計可以揭示存在的問題及原因，提出相應的對策和措施。從工作程序上看，最初是從數據比較到差異分析，然后是因素歸集到原因綜合，最后是結論意見到對策措施。
如何把財務會計提高為管理會計呢？首先是一個組織落實問題。目前餐館都設有財務部門或計劃財務部門，其職能一般包括財務管理、會計核算、資金管理、計劃統計，可以先將財務管理的一塊做大，使其承擔管理會計的職能。
其次，是一個系統落實問題，明確需要收集、報送的數據范圍和確定數據收集和報送的時間及期限，統一報表軟件，使用局域網傳送，如尚未具備條件則通過傳真收發。數據和指標的確定至關重要，對每個指標都要明確其含義及統一其構成，要盡可能采用相對指標，使之具有可比性。
最后，是一個職能落實問題，對數據比較、差異分析中發現的問題，去偽存真、排除偶然因素，得出事實結論，這是最關鍵的一環。
管理會計的成果是非常廣泛的，對餐館經營既有戰術意義，也有戰略意義。例如，同一物料采購單價排行榜的公布，就是對采購成本高的餐館一種無聲的壓力；各單位勞動生產率的差異反映了勞動效率的高低；各行業經營利潤的變化為餐館產業結構調整和產品結構調整提供了依據。
管理會計的工作源于財務部門，又跳出了財務部門，它的成果為餐館各職能部門提出了管理課題和工作要求。因此，財務部門首先必須提出問題，如果提不出問題，一切力氣都是白花的。如果財務部門能夠向各業務部門提出問題，財務管理在餐館管理中的核心地位也就確立了。
作為餐館的老板，必須親自抓財務管理，尤其是抓好管理會計工作的推行，這樣，就會發現許多問題，就會向下屬發布許多切合實際的工作指令，就會不斷發現新的工作目標，不斷取得新的進展。