管理學一本通(上下)（簡體書）

素有“全球第一CEO”之稱的傑克．韋爾奇曾說：“作為一個合格的現代管理者，既需要有‘才智’，又需要有‘直覺’；既需要有‘理性’，又需要有‘感情’；既要善於在辦公室中分析研究問題，得出‘科學’的結論，又要善於學習和借鑒別人的經驗。”美國著名管理大師邁克爾．波特也曾說：“一個管理者的能力表現並不在於指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”意即當代的管理者除了指揮他人締造業績以外，自身還要具備扎實的專業技能和理論基礎素養，如此才能成為一名成功的管理者。管理的終極目標在於實踐。管理大師彼得．德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果。”從這個意義上來說，我們學習管理學，不能紙上談兵，而要真正付諸實際行動。所有管理學知識的出發點都是為了讓個人和團體變得更有效率、更加出色，你所需要做的就是理解並實踐這些知識，讓它們從書本走入生活。領導者和管理者如果能在深入閱讀《管理學一本通（套裝上下冊）》的基礎上開動腦筋，理論聯繫實際，對現實中的疑惑進行深入的思考，將理論和實踐相結合，並在實踐中發展完善自己的管理觀念，日積月累，必能將管理工作做到左右逢源、如魚得水的境界，並能成功應對各種危機，化解各種難題，成為出色的管理者。《管理學一本通（套裝上下冊）》對每個想要掌握管理學知識的讀者都大有裨益，即使你現在是一個初學者，一個渴望掌握管理能力的普通人，你也能從《管理學一本通（套裝上下冊）》中得到有益的幫助，在管理方面獲得新的突破。

一部百科全書式的管理學優秀讀本！
系統闡述管理者應具備的管理素質、技能及工作方法，讓你在最短的時間內成長為一個卓有成效的優秀管理者。
《管理學一本通》融會了管理大師的思想精華，濃縮了著名企業的管理智慧，精確詮釋了管理的精髓，結合真實、生動的案例，將管理的妙招一一展示；將枯燥、乏味、艱澀難懂的管理學知識，用輕松活潑的方式展示給讀者，既專業實用又生動有趣。本書適合從事各類管理工作的領導者和管理者，對于那些想在管理中有所作為和想在管理方面有所突破的讀者朋友都大有裨益。本書由劉茗溪編著。

管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。它是人類近代史上發展最迅速、對社會經濟發展影響最為重大的一門學科。管理是一門高深的藝術，任何經營成果的取得，都源于管理。管理直接影響著一個企業的興衰成敗，這是現代企業面對的一個不爭事實。可以說，企業競爭的本質就是管理水平的較量。為此，掌握管理的妙法，必將對企業的良好運作和穩步發展起到決定的作用。
今天，管理者面對的世界已經發生了很大的改變，管理者憑借自己的想象去管理企業的時代已經結束。管理是一個系統的工程，而管理學更是一門真正的科學。一名出色的管理者除了要有嚴謹務實的心態，還要具備多方面的職業素質。
素有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇曾說：“作為管理者，必須高度重視識人、用人的能力，不斷提高管人的技巧。作為一個合格的現代管理者，既需要有‘才智’，又需要有‘直覺’；既需要有‘理性’，又需要有‘感情’；既要善于在辦公室中分析研究問題，得出‘科學’的結論，又要善于學習和借鑒別人的經驗。”美國著名管理大師邁克爾·波特也曾說：“一個管理者的能力表現并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。”意即當代的管理者除了指揮他人締造業績以外，自身還要具備扎實的專業技能和理論基礎素養，如此才能成為一名成功的管理者。
作為管理者，每天都應該學點管理學，不僅要在管理知識上獲得增長，更為重要的是，通過學習體現出積極向上、竭力促進企業發展的精神。如果不學習，或者滿足現狀，管理工作就會出現問題。如果不懂管理學，管理者會使組織失去靈魂和生命。正如彼得·德魯克所說：在每個企業中，管理者都要賦予企業生命，為企業注入活力。如果沒有管理者的卓越領導，生產資源將永遠只是資源，無法變成產品。然而，資源和環境每時每刻都在發生變化，如果管理者不能與時俱進，不能在管理知識和技能上得到提升，管理者就會喪失對企業的有效指導，從而使企業走向衰敗。
管理的終極目標在于實踐。管理大師彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”從這個意義上來說，我們學習管理學，不能紙上談兵，而要真正付諸實際行動。‘所有管理學知識的出發點都是為了讓個人和團體變得更有效率、更加出色，你所需要做的就是理解并實踐這些知識，讓它們從書本走人生活。
在實際中，管理一個團隊或公司將面臨各種各樣的問題和挑戰，很多管理者對于如何駕馭員工或下屬，如何建立優秀的團隊，如何做到知人善任、人盡其才，如何實現與下屬的無障礙溝通，如何用簡單的管理取得大的收益等問題頭疼不已，或者感覺力不從心。為幫助這些管理者掌握最切合實際的各種管理方法，在管理過程中少走彎路，使管理的過程更順暢，我們特意組織專業人員編寫了這本《管理學一本通》。
這是一部百科全書式的的管理學優秀讀本。本書內容全面、講解透徹，有效融匯了世界級管理大師們的思想精華，濃縮了世界著名企業的管理智慧，精確詮釋了管理的精髓，具有很好的借鑒和指導意義。全書共分為十七篇，包括管理學及其演變、決策、戰略管理、團隊管理、溝通管理、激勵、運營管理等各個方面，匯聚管理學的精髓，結合真實、生動的案例，將管理的妙招一一展示。本書力求做到有血有肉、內容豐富；力爭做到能夠使外行看得明白，內行得到啟發；力圖避免純粹學術著作在某些方面的死板和干澀，能夠引起讀者進一步閱讀的興趣，受到啟迪，領悟到管理的奧秘和真諦。
管理工作不是一朝一夕的事，管理實效的取得也不是立竿見影的。企事業單位的領導者和管理者如果能在深人閱讀本書的基礎上開動腦筋，理論聯系實際，對現實中的疑惑進行深入的思考，將理論和實踐相結合，并在實踐中完善發展自己的管理觀念，日積月累，必將在錯綜復雜的局勢下，將管理工作做到左右逢源、如魚得水的境界，并能成功應對各種危機，化解各種難題，成為出色的管理者。管理學和人們的工作和生活有著非常緊密的聯系，應用十分廣泛，所以，在當今社會，學習管理學對每個人都有著重要的意義。本書對每個想要掌握管理學知識的讀者都大有裨益，即使你現在是一個初學者，一個渴望掌握管理能力的普通人，你也能從本書中得到有益的幫助，在管理方面獲得新的突破。

第一篇管理學及其演變第一章管理無處不在管理是什麼管理學並不可怕管理的三項任務管理是關鍵時刻的救世主管理讓溝通更有效企業的公轉自轉都離不開管理下一站，管理的新紀元第二章管理思想演變的總趨勢管理的歷史演進當前和今後管理的主旋律是創新知識是管理中的重要資源企業中的一場管理革命——企業再造學習型組織的出現奠定了未來的企業模式“十倍速時代”的新挑戰實行全球戰略是企業決勝的關鍵跨文化管理中的交融與衝突沒有管理的管理是管理的最優境界第二篇全球化環境下的新生存法則第一章應對國際化環境下的新浪潮做叢林的適者——向全球整合型企業轉型這朵帶刺的玫瑰——全球化運營中的差異策略不確定的戰場定勢——應對全球化挑戰新思維第二章打造高績效的全球團隊變化的不只是時空——公司戰略中的結構調整跳出常規的思維圈——管理者如何回應全球化全球團隊的架構之美——跨國公司的組織結構圖一切變化就是變化一切——跨國組織的變革和發展第三章無邊界之性價比最優知識管理挑戰知識的霸權主義——跨國公司的知識管理拋開概念似的多米諾——跨文化人力資源管理連帶關係，我有我的立場——跨國公司控制人力資源的機制第四章跨國合作誰是最大贏家新時代的博弈之道——為何建立戰略聯盟競爭有風險，合作需謹慎——跨國合作的風險小魚群對陣大鯊魚——如何達成戰略聯盟第五章全球化的新型經營理念人格化品牌營銷的隱形趣味——全球營銷的網絡構建體制內的選擇與被選擇——全球職能管理體制權利的背後是責任——如何管理地區子公司人性的催化劑還是主流嗎？——如何評估高層管理者第三篇企業社會責任和倫理不是奢侈品第一章構造一個良性循環的責任共同體自由和束縛孰輕孰重？——企業如何守法合規履約責任下的消費時代——如何看待消費者責任責任心點亮夢想之光——員工責任的培養保護環境，責任重大——企業的環境責任社區行動彙聚點滴愛心——企業如何履行社區責任第二章給企業注入社會責任強心劑企業生命中閃亮的航燈——如何制訂社會責任戰略規劃將責任進行到底——如何建立社會責任組織管理推進體系看得見希望的未來——如何推進企業社會責任工作零缺陷工作——社會責任績效評估與改進問題就是機會——社會責任推進中的重點第三章企業對員工的倫理關懷習慣是一種行為依賴——倫理與行為互動用現代標尺量自己——企業的倫理準則有時獎勵也是一種懲罰——員工激勵體系如何營造企業氛圍責任腳本的實現——讓員工參與管理第四章構建企業道德脈絡安全威脅下的對策——誰影響了企業道德決策就是選擇——企業倫理決策準則與目的性同在——企業倫理守則態度決定你的高度——企業倫理組織領頭人，理念要先行——企業倫理領導失信就是失敗——通用的誠信管理啟示第四篇管理組織文化與變革第一章如何形成企業文化體系企業文化的結構和層次理念體系：一個活的生態系統診斷評估：把准脈才能走對路願景驅動：讓戰略適應變化價值觀確立：奠定企業文化的基石運營理念：貼近經營實踐企業文化的戰略導向用文化促進戰略轉型使命有什麼用第二章確定核心價值觀企業價值觀的認知公司魂核心價值觀的具體體現全新的經營觀第三章繪願景——為企業指明前進的方向用願景引領企業前行企業願景的特徵如何建立企業願景第四章禮儀與儀式：文化在行動象徵性活動的影響儀式的必要性管理儀式獎賞儀式建立企業禮儀的標準企業儀式的遺留問題第五章英雄人物：企業中的開路先鋒英雄的影響是管理者，卻不是英雄後天造就的英雄是英雄主義，而非領袖魅力第六章選定主要變革領域選擇關鍵領域論證變革避免過荷保持連續性第七章設法使他人參與進來“捲入”策略徵詢他人意見增強團隊凝聚力融入工作團隊任用行家授權他人第八章變革的六維溝通馬上告訴人們呈現全景吸引人們加入避開陷阱第九章減小變革阻力察覺阻撓主動的阻撓被動的阻撓直截了當地應對變革阻力召開會議第十章鞏固變革成果維持平衡不斷取得進展重排優先次序避免自滿秉持務實作風變革不止調整與鞏固優化預算提升員工提供培訓持續獲利開展自我批評第五篇管理規劃過程第一章設制規劃模式哪些是本步驟必須完成的任務如何完成任務需要由誰來領導為何需要高級管理者直接參與如何使管理層參與應該如何組建團隊第二章定義決策焦點要確定情景的核心內容情景支持哪些決策決策核心都包括哪些內容如何確定適當的決策核心第三章搜集可以得到的資料、觀點以及構想為何需要搜集信息如何使資料搜集工作取得成功對外部資料進行二次研究反饋第四章執行規劃過程規劃循環的5個層次戰略規劃主計劃項目計劃評估第六篇決策第一章決策：既要識別問題，也要解決問題程序化決策與非程序化決策在不確定性下做決策風險下的決策環境面對衝突，解決衝突確定決策範圍從危機局面中突圍第二章做好決策前期準備做重大決策前要有良好的狀態要有一個清晰的目標把決策具象化要知道你以及周圍人的決策風格第三章制訂決策的6個步驟識別和診斷問題制訂備選的解決方案評估備選方案選擇最好的解決方案實施決策評估結果第四章啟動集體智慧討論會對群體決策至關重要討論會的作用運用“形形色色”的討論會討論會的弊端第五章留出足夠時間做決策80%的業績來自20%的任務衡量工作任務的價值為20%的重要任務留出時間掙脫日常瑣事的束縛對重要的事投入興趣擁有把對的事做得好的能力消減時間的過度損耗別把時間浪費在會議上用適宜的投資創造出時間統計自己的責任清單學會對任何人說“不”摸清最高效的時間段靈活分解時間段合理組合時間段第六章果斷授權，讓下屬幫你做決策瞭解被授權人的能力與才幹清楚告知任務的職責與之匹配的權力和支持完成以後的好處過程中要檢查過問該撤權時要及時收回權力評估應以成果為導向責任÷2=0不越級授權第七篇戰略管理第一章分析外部環境：公司戰略選擇的依據宏觀環境分析產業環境分析競爭對手分析第二章解讀資源與能力：公司戰略的支撐資源的定義與分類核心能力企業核心能力的識別與價值評估管理資源的開發進入新業務領域的決策與資源、能力第三章戰略制訂：發揮與建立競爭優勢5種競爭力量外包戰略進攻與防禦戰略——進攻就是最好的防守基於互聯網的競爭戰略職能戰略的選擇第四章成功實施戰略的6要素戰略領導力戰略控制組織結構合作戰略人力資源戰略公司創業和創新第五章戰略的推進方式戰略推進方式的分類戰略聯盟與合作兼併與收購戰略業務重組第八篇管理組織的結構和設計第一章設計公司的組織結構部門設置的原則及重點基本的組織結構形式企業在不同發展階段下的組織結構虛擬組織激發員工活力虛席以待，廣納賢才戰略設計下的組織結構設計組織結構內的合理分工組織結構設計的原則第二章崗位設計和權力配置副職崗位的設置是因人設崗還是因崗設人崗位設置的落腳點崗位設置的出發點崗位設置最終是要達到人崗匹配設計崗位的主要因素第三章建設高效的組織環境環境管理之主動定位企業環境管理的著眼點：硬環境、軟環境讓定位成為員工的潛意識讓環境引導員工組織氛圍的培養第四章建立創新型組織超越穩定狀態跳出思維定式高度參與創新共同承諾與創新的意願造就企業輝煌領導力與企業創新無邊界行為營造鼓勵嘗試的氛圍學習型企業文化企業拓展訓練第五章企業重組，結構優化組織結構調整的原則企業業務流程再造的原則業務流程再造下的企業結構影響組織變革的因素第九篇人力資源管理第一章做好人力資源規劃人力資源規劃的作用人力資源規劃的基本程序管理者在人力資源規劃中的角色人力資源現狀核查人力資源供需預測方法…嚴峻的人力資源管理形勢人才規劃的總體目標與步驟人力資源規劃書的內容第二章物色：招攬選手從職業圈和人際圈中尋求推薦員工推薦委任招聘專員聘用外部獵頭網絡招聘系統化管理第三章選拔：考察應聘者的4次面試篩選面試：剔除不合格者升級面試：選准人才的模式專項面試：瞭解更多應聘者信息諮詢證明人：檢驗信息真偽不可忽視的選拔細節第四章有效的培訓培訓的原則培訓的三大保障培訓需求分析培訓計劃的制訂培訓計劃的實施培訓效果的評估第五章管理員工的職業生涯職業生涯管理的基礎職業開發中的角色晉升和調任的管理通過職業生涯管理提高女員工的工作積極性職業生涯管理和員工承諾退休第六章績效考核的5大運動考核認知運動——總攬績效考核考核熱身運動——構建績效考核體系考核進行運動——實施考核考核跟進運動——績效反饋考核提升運動——考核結果應用第七章最優化的薪酬設計基於戰略導向的薪酬體系基本薪酬的3種支付方式基於職位的薪酬體系設計6步法年度獎金分配三建議獎勵制度應避免8大誤區新進員工給付薪資的考慮因素三類調薪方式第十篇員工多樣性管理第一章管理者與員工的5個博弈點尖才是體制型人才，低才是改革型人才，中才是協作型人才每個專業人才都是顧問型人才老闆用能力低的人可能性很大要把公司當成家，公司的事就會變成難斷的家務事實踐證明空降兵很少有成功的第二章量才適用，人人各有所宜容才比求才更難老員工不是廢品失敗者是稀缺資源小人也能發揮作用你需要唱反調的人讓平凡的人做出不平凡的事讓不勝任的人回到原來的崗位上第三章管人有術，不同人用不同方法與狂傲者和諧相處讓小人乖乖聽你的話巧妙與愛攻擊者相處讓知識型員工自我管理巧妙對付愛諂媚的馬屁精撬開被動溝通者的嘴第四章與時俱進，管理“80後”、“90後”“新新員工”為什麼不好管？正確掌握“新新人類”心態新人更需要人文關懷更多的鼓勵和盡可能少的打壓營造平等的工作氛圍學會包容多元化的價值觀制度要硬，手段要軟將工作和樂趣結合第五章如何幫助員工職業化職業化主管該如何要求自己主管就應該“冷”一點職業化主管該如何要求下屬第十一篇激勵第一章尋找激勵的穴位人力激發的關鍵因素人力激發的飛鏢與銀針組織需要的是“合力”第二章激勵的7個要素設定明確的目標期望最好的結果關注所有人和事認可個人化講述故事一起慶祝樹立榜樣第三章實施激勵的主要原則實事求是的激勵原則公平公正的激勵原則及時適度的激勵原則能級適應的激勵原則按需激勵的激勵原則內在激勵與外在激勵相統一的原則第四章批評與激勵相輔相成批評下屬的若干種方法批評的效果應該是增值的批評要因人而異，對症下藥把握好批評的8點要求第六章處罰下屬的藝術領導者處罰下屬應遵循的原則善用處罰，變處罰為激勵殺雞儆猴，以罰一人教育大家設法讓受罰者“戴罪立功”第十二篇領導力第一章領導者必備的個人素質透過細節看本質認識自我控制情緒保持好奇心性格決定命運善待自己擁有活力和熱情第二章領導風格要靈活打破舊模式，勇於接受變化提高當前意識，有效應對變化在動盪中學著相信自己把我們的適應能力作為領導力提高的一項標準培養遭遇變化後再次崛起的復原力主動轉變4個轉變運用自身能力應對變化培養變通意識第三章分權制衡是高層領導的必修課“房謀杜斷”，千古美談成功的領導班子的特點高層領導，你是不是一個人在戰鬥分權與制衡一個都不能少第四章讓企業離開你照樣轉隋朝短命，錯在楊廣還是楊堅合理挑選接班人，為企業培養好苗子位置傳給“親人”還是“賢人”高層領導如何順利交接權杖為家族企業把把脈第五章整合人際，創造和諧搭建關係之橋通過協同力量和貢獻力量平衡個人權力360度反饋自我超越和精通人際關係的緊密聯繫存在的變革潛能信任和建設性衝突掌握真實人際關係的6個要點第六章教練型領導的養成計劃領導力檢驗表領導力發展計劃成為團隊的教練：教練型領導者領導者的最佳教練模式企業教練的基本能力如何有效地發揮教練的能量如何評估教練項目的效果第七章以身作則，為員工樹立榜樣做不到的事情不要說，說了就要努力做到虛的口號或標語不要常常掛在牆上或吊在嘴邊停止一切“不道德”的手段耍弄“小聰明”是從誠信向不誠信的過渡除了“勞動模範”，更應該推選“誠信模範”第十三篇團隊管理第一章團隊模式：變即不變，應用才是硬道理日式團隊：“終身雇傭制”的存亡之道（一）日式團隊：“終身雇傭制”的存亡之道（二）美式團隊：受法律制約，卻無歸屬感（一）美式團隊：受法律制約，卻無歸屬感（二）中式團隊：以人為本，化腐朽為神奇（一）中式團隊：以人為本，化腐朽為神奇（二）第二章優化團隊執行力的10大步驟第一步：部門自我檢查、討論第二步：跨部門集中討論第三步：成立專門小組分析、研究第四步：公司組織架構調整第五步：部門職能手冊編寫、修訂第六步：工作流程設計第七步：職位分析與崗位說明書編寫第八步：KPI設計第九步：建立目標預算管理體系第十步：流程檢討與修正第三章打造高水平團隊高水平團隊和領導的作用將你的團隊設想為一個高水平團隊高水平團隊對比工作小組贏得挑戰機會開始向高水平團隊轉變團隊的基礎：一個高水平團隊必須回答的4個問題為達到高水平團隊掌握信息共享技能成為高水平團隊並取得最佳成就如何保持高效的高水平團隊成為一個擁有光明未來的高水平團隊第四章塑造團隊凝聚力攻破猜疑追求共同的願景尊重、友愛瞭解團隊成員的需求提供依靠和支持做有效的溝通者凝聚力4環節防止環節斷裂第五章克服團隊協作障礙的5種方法建立信任掌控衝突兌現承諾增強責任感關注結果第六章團隊衝突管理衝突既可以是建設性的，也可以是破壞性的衝突管理策略：你像什麼不斷嘗試誠實談判談判的兩種類型綜合談判的步驟拒絕的技巧：這個議題無法磋商群際衝突第三方調停第十四篇溝通管理第一章指導下屬高效工作除了言傳身教，還要明確標準做不好，沒有關係正面引導：能做好多少呢重要的是引導下屬改變思維合理傳遞工作壓力以身作則勝過千言萬語第二章管理上司的7個技巧主動報告你的工作進度——讓上司知道對上司的詢問有問必答而且清楚——讓上司放心充實自己，努力學習——讓上司輕鬆接受批評，不犯三次過錯——讓上司省事不忙的時候主動幫助別人——讓上司更有效率毫無怨言地接受任務——讓上司“殘廢”對自己的業務主動提出改善計劃——讓上司進步第三章構建融洽的同事關係給面子，捧場子說話時，照顧多數人不可忘記讚美這把利器分享成果，擔當責任坦蕩競爭，尊重對手用關懷消除對方的敵意理性對待矛盾，給對方留有餘地巧妙周旋，將事情冷處理保持平常心，贏得同事信任第四章溝通中的非語言技巧——此時無聲勝有聲解讀非語言學會看人臉色體態秘語說話要聽聲妙用溝通的“地形”第五章會議溝通：打造團隊協作平臺高效會議的溝通形式——虛擬會議會議舵手的溝通技巧即席講話——避免口誤，引發共鳴第六章書面溝通：以字為媒，委婉長效書面溝通使信息傳遞更有效鍛煉優秀的書面表達能力書面溝通要選擇恰當的語氣常用書面溝通寫作方法第七章電話與網絡溝通的藝術電話溝通的要領使用手機的注意事項使用電子郵件的10條法則使用網絡即時通訊工具也要講究禮儀第八章特殊情況下的人際協調藝術掌握與上級爭辯的語言技巧與異性爭辯時應注意的問題辨明是非後，有錯者應勇於道歉用有效溝通阻止危機的擴散第十五篇管理控制第一章管理控制的核心是及時反饋對什麼樣的員工行為進行反饋更多地進行積極性反饋和建設性反饋如何進行積極性反饋如何進行建設性反饋第二章績效過程管理的8個細節實現個體績效自主的授權管理組織與個體績效目標的協定保障績效成果的過程管理確定績效個體的關鍵事項績效過程的支持性管理策略績效管理中的例外管理績效過程的痕跡管理方法從建立績效共識到自主控制第三章超越平衡計分卡：從績效度量到績效管理過去30年的計分卡平衡計分卡的局限性績效考核要與薪酬制度配套績效管理與績效評估績效管理系統的要素第四章現場質量控制設定工序質量檢查點利用樣品明確質量標準完善首件檢驗管理操作完善制程檢驗管理完善成品檢驗管理科學處理不合格品實施全員設備維護管理第五章預算控制預算管理風險與關鍵環節控制預算編制控制預算執行控制預算調整控制預算分析與考核控制第六章成本控制手段跟蹤控制定值控制最優控制前饋性控制防護性控制第七章以內控制度防範財務風險建立財務內控制度“現金為王”，關注現金流量選擇適合的貨幣資金控制模式建立會計過失防範體系有的放矢地查找各類過失防範常見的財務舞弊手法設置財務危機預警系統構建企業財務危機預警系統的方法作為補救的財務重整第八章讓管理制度自動獲得執行如何讓制度自動執行一：自激勵機制如何讓制度自動執行二：自約束機制如何讓制度自動執行三：自協同機制實戰：連鎖加盟快遞企業管理制度設計管理制度設計步驟一：現狀調研管理制度設計步驟二：理念提取管理制度設計步驟三：模型分析管理制度設計步驟四：系統控制與實驗檢驗管理制度設計步驟五：文字編排與跟蹤調試第十六篇運營管理第一章物料需求計劃管理物料周轉率和周轉天數物料需缺狀況統計與分析物料採購計劃的制訂物料採購計劃的審核第二章庫存管理策略市場導向對庫存週期的影響物料需求變動分析和預測滾動計劃庫存控制法的實例分析事先備料與標準備料的選擇第三章流程規劃流程規劃在運營中的實際意義如何基於崗位職責規劃運營流程流程的分級分類闡述流程重要度的評估及任命繪製流程系統圖流程規劃的應用第四章流程檢查流程檢查是競爭力之母流程檢查中的“分寸”談流程檢查開展的要點流程績效評估如何做才好流程審計的開展方法流程檢查的結果怎樣應用第五章精益製造的14項管理原則長期理念建立連續的作業流程以使問題浮現使用拉動式生產方式以避免生產過剩生產均衡化建立立即暫停以解決問題、重視質量控制的文化工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎通過可視化管理使問題無所隱藏使用可靠且已經充分測試的技術培養深諳公司理念的領袖培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊重視合作夥伴與供應商，激勵並助其改善親臨現場，徹底瞭解情況制訂決策時要穩健，實施決策時要迅速成為一個學習型組織第六章質量體系建立質量管理一體化運作的概述…如何編制質量管理體系文件對ISO國際質量體系的認知如何申請質量管理體系認證持續維護質量管理體系的方法第十七篇管理信息系統第一章決策支持與人工智能：企業的智囊決策支持系統在企業管理中的應用對於地理空間數據的管理系統——地理信息系統人工智能系統的翹楚——專家系統發現和辨別的智能系統——模糊神經網絡適者生存——遺傳算法的原理與應用令人最為熟知的人工智能——智能代理技術複雜系統與整體建模第二章商業智能的基礎：數據和信息管理傳統數據庫數據管理與數據庫管理數據資源的管理方法第三章如何發揮通信、互聯網與無線技術的作用互聯網與企業管理通信發展史上的里程碑——通信網絡無線網絡時代的企業管理第四章數字時代的關鍵系統應用電子商務對市場的影響供應鏈管理與企業物流管理吸引並留住客戶的工具——客戶管理系統現代化企業管理方法——企業系統便捷安全的貨幣支付——電子商務支付新型的電子商務方式——移動商務第五章維護信息安全安全保障措施安全計劃的最後組成部分——事件響應機制安全問題與安全程序電子商務的安全威脅高級管理層的安全職責信息系統的防災避難措施第六章用信息技術獲得競爭優勢企業戰略制訂的根本——波特5力分析模型供應鏈的管理方法如何能與客戶進行更好的管理溝通商業智能與企業日常工作……

所謂的跨國公司的組織結構是指為了實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。跨國公司的組織結構既涉及公司內部職能之間、崗位之間和員工之間的相互關系，也涉及公司內部的決策和控制系統。
跨國公司的組織結構是隨著經營規模、產品結構和競爭環境的變化而演變的，它主要包括兩個組成部分，法律組織和管理組織。法律組織決定母公司和其子公司之間的所有權安排。管理組織決定權力執行方式和責任、通訊路線、信息流動及怎樣引導和加工信息。
根據公司國際化的特點，可將跨國公司管理組織劃分為7個類型：國際分工型、世界性區域化型、國家子公司、世界范圍生產型、世界范圍功能型、母質型和混合型。
(1)國際分工型。這種管理組織是跨國公司對全部國際型業務負責任的一種類型。新產生的跨國公司普遍采用這種結構，尤其在日本和其他亞洲國家的跨國經營中得到廣泛的運用。
(2)世界性區域化型。要求每個子公司對特定領域或區域分工負責，國內市場需要同其他市場一樣分工。美國等處于標準化生產成熟期的跨國公司大多采用這種結構。如飲料、化妝品、石油等行業，這些行業的跨國公司僅對其特定區域負責。
(3)國家子公司。這種形式與區域結構相似，但是由于每個國家只構成分工的某個環節，因此國家子公司的經營活動更趨分散。歐洲的跨國公司較為典型地采用這種結構，也可稱為母女結構。
(4)世界范圍生產型。跨國公司被分解為幾種國內商業機構，每種機構僅對其自身從事的全球性業務負責。采用這種機構的跨國公司需要核心協調上游活動，并將技術發展、產品和市場一體化以達到橫向一體化生產的目的。
(5)世界范圍功能型。此類管理組織的分工由跨國公司的主要功能所決定，如管理、制造、研究和開發等。這種結構不像其他結構被普遍采用，但從采礦、煉鋼和小型國際化公司也能發現一體化生產線的結構類型。
(6)母質型。在母質型結構中，跨國公司集中體現出兩種性能：傳遞雙鏈命令和鼓勵跨性能合作。最常見的是通過生產和區位分工向總部作雙重匯報。如果管理母質型的組織結構較為復雜，那么大多數跨國公司則向母質復合型結構轉變，這種結構在強調一種主要功能的同時，兼顧其他兩種功能。
(7)混合型。上述6種類型中的任意兩個或兩個以上互相結合便產生了混合型結構。這種結構主要為大型跨國公司所采用，單個子公司較少采用這種組織結構。
選擇何種管理結構與公司的戰略管理有關。但近幾年，為適應全球戰略計劃的需要，跨國公司較多地采用國際分工型組織公司，以促進國內計劃和國際計劃的結合。一體化組織結構越多，地方公司的自主權就越小，而母公司的核心作用和協調性就越大。
跨國公司的管理結構能夠反映跨國公司國際化分工水平，跨國公司國際化的相應份額與國內銷售相對應。假設跨國公司將國內影響力向國外擴張是受市場驅動的，企業應首先在國外成立一個進口機構；隨著出口的增加，應在總部內成立一個管理出口的部門以組織國際化銷售，從而使銷售、服務和存貨等活動也向國外擴張。國外生產點一經建成，跨國公司就可以設立獨立性更強的小型公司。一旦國際化水平達到某種可以接受的最低限度，設置的科層組織便會出現國際分工。在全球化階段，組織結構常根據功能、區域化和生產線進行重新定義。
以上組織結構也可被劃分為兩個基本部分：國內結構和國際結構。它們大致與處于成熟期的跨國公司的不同發展階段相適應。隨著國外銷售量占整體銷售量百分比的增加，企業結構從國內結構向國際結構演變，企業也逐漸由國內公司演變為跨國公司。
一切變化就是變化一切——跨國組織的變革和發展
近年來，跨國公司的組織結構有了很大的調整和變化，關注國外跨國公司的組織結構模式及其變化趨勢，對增加我國企業的競爭力，開展跨國經營有一定的參考和借鑒價值。跨國公司的組織結構發展趨勢如下：
1.跨國公司組織結構網絡化更加明顯
在信息技術飛速發展、經濟全球化的影響下，一些跨國公司對組織結構形式進行了調整，最明顯的特征就是大幅減少管理層，使跨國公司的組織結構形式從金字塔式的等級制不斷向網絡型的模式轉變，由此應運而生的網絡管理體制不僅更利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢發展自己，而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等活動能夠服務于企業的全球發展戰略。
2.收購兼并成了跨國公司規模擴張的主要方式
跨國并購方式不僅可以降低企業機會成本，同時更有利于跨國公司在全球范圍內進行組織結構調整。許多跨國并購事例表明，通過跨國并購能優化組織結構，實現組織的靜態和動態協同效用以提高跨國公司的組織效率，保持并提高跨國公司的競爭優勢。因此跨國并購是從跨國公司組織結構演變的趨勢出發進行的可行性選擇，也是跨國公司在經濟全球化背景下的規模擴張的主要方式。如今，中國企業也正在積極探索向海外擴張的新模式。
3.信息化對跨國公司組織結構的作用日益明顯
信息化主要表現在兩個方面：其一，企業的組織結構正在從傳統的金字塔型轉向為扁平型。現代信息技術的發展為跨國公司組織結構扁平化提供了物質技術基礎和手段。由于信息技術的進步，信息的收集、傳遞和處理都相應加快，從而縮短了組織結構的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了企業決策和管理的速度和效率。在這樣一種情況下，眾多的中間管理機構被撤銷，而使企業呈現日益明顯的扁平化狀態。其二，企業的組織結構日益呈現變“瘦”的趨勢，即企業組織部門橫向壓縮，將原來企業單元中的服務輔助部門抽出來，組成單獨的服務公司，使各企業能夠從法律事務、文書等各種后勤服務工作中解脫出來。許多跨國公司只注重于對本企業最關鍵的部門進行最緊密的控制。
4.虛擬化成為跨國公司組織結構的又一新特征
所謂的虛擬組織是指兩個以上的獨立實體，為迅速向市場提供產品和服務，在IT網絡技術的支持下，在一定時間內結成的動態聯盟。企業的虛擬組織是介于“市場”和“企業”間的一種交易形式，其組織結構不是以實體結構存在，也不一定是一個法人實體，多數是由一些獨立的經濟實體基于某種共同目標而臨時組織起來的一種聯盟。
通過組織結構虛擬化，各個企業可以充分利用合作伙伴的已有資源加速自己的發展，并且虛擬化組織結構一旦形成，企業便可憑借其強大的規模優勢加速對市場的影響力，從而提高自己的競爭能力。
著名的耐克公司為了實施虛擬化生產，將設計圖紙交給處于世界各地的生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，隨后由耐克公司進行貼牌，并將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。
耐克公司利用虛擬化這一戰略，不僅充分利用了當地廉價的勞動力、極大地節約了人工費用，而且節約了大量的生產投資以及設備購置費用，從而能保證耐克公司最大限度地整合各地的資源，這也是耐克之所以能以價格取勝并與其他名牌產品競爭的重要原因之一。
隨著世界經濟發展競爭日益激烈，中國企業在走向全球市場開展跨國經營活動的同時，應學習和借鑒現代跨國企業組織結構的成功經驗，盡快調整組織結構以應對市場全球化的壓力。但是，各種跨國公司組織結構都有其利弊，企業要在設計其組織結構時綜合考慮自己的條件以及外部因素，制訂出具體的適合自己的發展模式。P33-35