現場觀察（簡體書）

詹姆斯．沃麥克博士10年來走訪全球不同領域的公司，捕捉這些公司的內涵，通過每月一信與追求精益的企業和個人分享他的發現。在《精益思想叢書：現場觀察》中。他按主題重新編排、修改他這些年來寫的月信，整理成書，並在某些課題中增添了新的文章作為補充。
《精益思想叢書：現場觀察》分享了沃麥克博士對於如何正確使用精益的特定工具，如何在精益轉型中運用精益領導力，如何善用精益管理維持精益企業持續發展的獨到見解。它不僅為廣大讀者揭示了精益的原則，同時強調精益實踐的要訣：“去現場看、問5個為什麼、尊重員工。”相信沃麥克博士10年的學習心得，將與那些不斷追求價值的精益企業和個人產生共鳴。

精益改善的精神源于做試驗。任何一位“大師”的權威都經過工作現場的不斷試驗，累積而成，而不是斷章取義地去解釋教條。因此，精益不是一種信仰，而是每天做試驗、積累知識的集成。
詹姆斯·沃麥克博士過去10年中參觀了許多公司，用他敏銳的觀察力去實地了解員工如何創造價值。《現場觀察》通過月信與反思，總結了他的精益之旅。通過他的發現之旅，沃麥克博士為50年來持續發展的精益管理系統點亮了一盞明燈。他的精益之旅將為今天每位精益實踐者帶來鼓舞。

中國在過去30年中，經歷了一場史無前例的爆發式經濟增長，三一重工追隨中國的發展腳步，快速地成長為一個市值排名全球500強的民營制造公司，并且在全球市場與其他制造公司競爭。
我們隨著時代的進步，已經逐步進入新的紀元。中國目前需要的不再只是更多的產能，還包括工廠、工人和生產線。當市場逐漸趨向成熟，中國需要的是提高中國制造的質量以及應對客戶需求快速變更的柔性化生產方式。同時，中國還需要大力提升勞動生產效率，因為中國的勞動成本增加了，工人少了。如果不這么做，今后我們將難以復制這30年所創造的經濟奇跡。
在三一公司，我們圍繞著未來反復思考、積極探索，走了很多彎路，最終發現了沃麥克博士的精益思想，這立刻在全集團掀起了一場精益風暴，并隨之發展成了精益革命。我們決定在三一重機事業部的臨港產業園區，強力推動一系列精益生產和精益管理的實驗。我們嘗試在沒有返工的情況下，制造出零缺陷產品，一方面滿足變化繁多的客戶訂單，同時也減少制造每臺挖掘機所需的人力、空間、庫存、時間和資本投入。
不增加固定資產的投入（如機器人等）但又要提升生產效率，意味著我們必須重新思考工作的方法和管理方式。在追趕目標的途中，我們從沃麥克博士剛剛譯成中文的新書《現場觀察》獲得了很大的啟發。
沃麥克博士在書中的許多章節中，詳細闡述了一個管理者該如何實踐用較少的資源，去創造更大的價值。他和他的MIT團隊在1980年提出“精益”這個名詞，用我們中國人的話講，就是精益求精。沃麥克博士經過多年的探索，發現管理層的親身參與是持續發展精益改善的先決條件。
追求精益的路上，這本著作對于我們非常有幫助。通過很多實戰案例，我們可以更清楚地懂得精益的含義以及管理層如何在日常工作中實踐精益的原則。三一曾學習豐田，并根據TPS創造了三一的SPS，我們督促各級管理者，都能夠沉到各自負責的Gernba（現場），能夠從各方面了解當前的流程是否存在問題，我們的方針管理是否有效，精益管理舉措是否得到落實，考核機制是否真實。尤其在我們的實驗范圍內，將公司的運營目標建立在運營戰略中，將實現戰略的流程做細做實，轉變操作流程員工的觀念，提高技能。
最后，我希望這本書物盡其用，能被中國的管理者廣泛閱讀，更希望能得到同道中人的共鳴。要創造中國制造業下一階段的成功，我們應該重新思考，如何使用一套有效的管理方法來做好我們的工作。三一不但要為世界提供工作的機器，更要用高品質的產品，為人類創造更好的生活！復興中國制造，我們責無旁貸！

推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
第一篇 目的
目的、流程與員工
精益消費
改變前，先設定目的

第二篇 流程
現場考察A公司的價值流
建立穩定性
精確的物料供應系統
精益信息管理系統
均衡拉動的神奇魔力

第三篇 員工
人的問題還是流程問題
共贏
少幾個“精英”，多幾個“耕耘者”
創新工作與創新管理者
尊重員工

第四篇 精益管理
從精益工具到精益管理
計劃與執行
A3報告
持續改善
管理人員解決問題
精益管理者的心態
以身作則
管理者的職責
現代管理和精益管理

第五篇 轉型
尋找一位精益導師
精益轉型的“正確”順序
價值流管理取代績效指標
持續不斷地思考
專家對於標準系統的爭議
浪費，不均衡，超負荷？
改善還是返工
最嚴重的一種浪費
堅定不移的決心
縱橫兼顧

第六篇 精益普及化
精益在工廠以外的應用
精益供應鏈
端到端的價值流
缺失的環節
精益航空旅行
創建精益醫療
精益醫療的一個轉折點
全新的開始

第七篇 大蕭條
經濟波動產生的泡沫
大浪打翻龍船

第八篇 誤區
各種不同的解析
精益思想與六西格瑪、BPR、TOC、TPM
及時化生產
把工廠遷到中國嗎
生產總值和浪費總值
增加成本還是創造價值
“創造價值”還是“轉移財富”

第九篇 不幸遭遇
從錯誤中獲取價值
必要但不充分

第十篇 現代管理和精益管理
兩個商業管理系統的故事
福特的精益之旅
豐田為什麼會贏，它又怎樣輸了
一個時代的結束

第十一篇 歷史教訓
漫步精益歷史
優質汽車，漫漫長路
尊重科學方法
一個精益里程碑
反思和期望：十年現場訪問觀察的反思

目的、流程與員工
精益圈的朋友常常問我，企業如何去衡量實施精益的成績？“我們怎么能知道自己有多‘精益’？”“我們用什么標準，來衡量已取得的進步？”“就‘精益’而言，我們是否達到了‘世界級’？”（且不說“世界級”的含義何在）由于多年來，我經常被問到這些問題，而且問同樣問題的人越來越多，因此我想先跟讀者朋友們談談我的一些看法。
我總是從客戶的期望開始提問：你目前有哪些方面無法滿足客戶的需求？更低的價格？更高的質量？對于訂單的快速反應能力？更好的售后服務？更耐用、更精巧的設計？抑或是顧客對“價值”有了新的定義，要求在產品壽命周期內更有效地提供解決方案？
一個企業的目的是什么呢？我認為企業最基本的目標是生存。那么企業需要怎么做才能存活，乃至繁榮起來呢？更高的利潤？迅速開拓商機的能力？抑或是探索客戶的問題，以便設計新的產品來擴大市場？
企業的目的通常包括兩個方面：如何能令顧客滿意？或者如何使企業生存并壯大？幸運的是，實現了前者，往往也就能滿足后者。但在你著手改進之前，一定要明白顧客的需求與當前現況之間的差距。
舉例來說，幾年前，我曾走訪JeffersonPilot公司（現名L，incolnFinancialGroup）。這是一家人壽保險公司。接待我的經理很詳細地向我介紹公司的目的：將完成保險單的作業時間從30天縮短到l天。這樣可使保險人家屬和壽險代理人雙方受益。因為只有當壽險金額提交給客戶后，壽險代理人才能拿到傭金。對公司而言，優質的服務會讓更多的代理人選擇代理JeffersonPilot的保險項目。面對不景氣的市場，公司能夠在無需降價的情況下快速提高銷售額。
令我驚訝的是，當前許多企業的精益項目與公司的目的之間只有非常薄弱的連接，甚至完全沒有關系。員工們致力于縮短換模時間，因為他們覺得這個方法正確，并且符合精益思想；有人采用拉動系統，因為它比推動系統有效；公司這個季度將執行24個改善項目，因為這些項目比上個季度增加了50％。雖然公司設置了這些“富有挑戰的目的”，但顧客的滿意度卻并沒有提高，公司的財務情況也未得到改善。因此，我們必須先確立企業的目的，確認顧客的目的；進一步再探尋公司的現狀與目的之間的差距。
顧客往往只關心個人要購買的產品，而不是所有產品的平均水平。所以，很重要的一點是要根據產品族對特定的產品進行分析，找出該產品與客戶需求的差距，并通過精益改善活動，逐步縮小差距。
認清了企業的目的后，可以根據設定的目標，去評估它們為顧客創造價值的流程。我所指的流程，就是一條價值流；它包括從開始到結束的所有行動以及支配這些行動的信息流。請牢記，任何價值都是某種流程的輸出，而流程只會根據當初的設計去產生價值，不會超出預期，只會低于預期。
“價值流圖”是一個評估流程狀態的有效工具。通過價值流圖，我們可以看到流程中的每一個步驟，判斷其是否能創造價值、是否具備生產能力、是否可靠、是否有足夠的產能以及是否有能力根據客戶需求靈活調整生產線。同時，價值流圖還能幫助我們判斷，在客戶需求的拉動下，從一個步驟到下一個步驟的流程是否順暢。
但要注意，我們必須從企業目的來解讀“價值流圖”。并不是所有不符合精益思想的步驟，都需要盡快地改變；有些不“精益”的步驟，就目前的情況來說，可能有其特殊的原因。因此，我們要將精力集中于顧客需求以及公司的成長上。
根據多年的經驗，我發現有些企業的管理者教條式地遵循精益專家的建議，盲目追求精益，忽視了企業的目標。幾年前，我投資一家小型自行車公司，每天焊接并組裝8輛自行車，發一次貨給客戶，并向供應商下一次訂單（與該公司過去的生產方式相比，這是一個革命性的進步）。但我還不滿意，執意地要將其建立成一個“完美”的精益制造工廠，按照接單的順序來生產自行車。換句話說，要從一個型號換到另一個型號，按照ABABCBAB的順序生產。
我們很自豪，因為我們做到了真正的“精益”生產。但是，我們每天只發貨一次，并訂貨一次。如果按照AAABBBBC的順序生產，我們同樣可以令客戶和供應商滿意，每天至少可以減少5次換模，節省下大量的勞動力。其實，我們當時非常需要人力去進行其他的項目。
當我走訪另一家公司時，也曾看到類似的情況。這家公司成功地把一臺大型機器的換模時問從8小時降低到5分鐘。在現狀圖上的換模時間旁，畫出一個大大的改善閃電圖標。對于改善小組來說，大幅降低換模時間很有價值。但經過簡單的談話后，我發現該機器只用來生產一個零件，而且不會用來生產其他零件！把這臺機器的換模時間減少至5分鐘，不管理論上有多“精益”，但與企業的目標毫無關系。精益小組為了證明他們的價值，解釋說減少換模時間在技術上很有挑戰性，并且員工從中學到了新的知識。這固然不錯，然而這種思維跟我當年經營自行車公司的想法如出一轍，我們忽略了各種資源對企業求生存的重要性。隨著年紀的增長，我的智慧也有所長進，早已摒棄了那種錯誤的思維。
任何一個能幫助企業達成目的的精益流程都不會一蹴而就，必須通過團隊的協作才能創造出來。這個團隊需要一位有高度責任感的經理來領導，持之以恒地按照流程制定的方向前進，每位成員都參與改善。接下來，你可以問問自己：在你的企業里，每一個重要的流程是否都有專人負責，是否都能按照企業的目的進行并持續評估？每一個接觸價值流的員工，是否都積極參與、各司其職，并為達到企業目的而不斷地從事改善呢？
我評估精益工作的方法很簡單：先檢查目的，然后檢查流程，最后檢查人員。值得注意的是，這與其他精益圈成員采取的方法不同：他們衡量的指標，往往是舉辦了多少次改善活動？交貨時間縮短了多少？庫存量減少了多少？與競爭對手或絕對指標相比，處在什么位置上？
任何一個“精益”的指標，可能都值得去追求。但如果僅僅抽象地衡量“精益”的程度，而不顧企業的目的，那就錯了。前者充其量不過是去考核精益改革的表現，更重要的是價值流的目的是否達成。負責任的價值流經理必須明確企業的目的，并將訂立的指標與員工分享，以期獲得他們的理解和支持。P3－6