搞定才是好中層（簡體書）

中層管理者是企業的中流砥柱，也是連接高層領導與基層主管的橋樑。然而目前企業大部分的中層管理者都是從沒有管理經驗的基層員工或技術人員中提拔上來的，他們“半路出家”，缺乏中層管理者應具備的管理技能和方法，往往僅憑自己的主觀臆斷來做事情，造成執行力偏弱，業績難以提升，影響了個人的前途，也制約了企業的發展。《博雅光華：搞定才是好中層》針對年輕經理併發症、老經理綜合征等常見誤區，從中層經理的角色認知、心智修煉、時間效能管理、有效溝通、績效管理與考評、員工激勵、高效團隊建設等十個方面，詳細闡明了中層管理者在日常管理實踐中所需的管理技能和方法，既是每一位中層必備的工作指導手冊，也是企業培訓中層管理者的一本通用性實戰教材，有助於中層經理從中汲取經驗，彌補管理能力的不足，全面提升管理技能。

狄振鵬，註冊企業管理顧問師導師、高級企業管理顧問、資深專業行銷訓練師。曾任國際金融集團高級營銷經理、培訓經理，麥肯錫管理諮詢項目推廣經理等，上海社會科學院高級顧問、上海交大管理學院培訓中心培訓師、復旦大學網絡學院泰複學習中心培訓師、新加坡中華總商會管理學院授權講師、中國人民大學MBA客座教授，北京時代光華教育發展有限公司特聘高級講師。狄先生從事管理培訓、營銷培訓和策劃十多年，主持開發管理、營銷類培訓課程十多種，參與主持國內企業管理諮詢、營銷策劃和員工管理培訓上千起。擅長行銷、服務技能和管理模式訓練，授課生動幽默，培訓效果卓著，深受好評。

《搞定才是好中層》編輯推薦：中國十大“杰出培訓師”狄振鵬最受歡迎的中層培訓課，十余年專業管理培訓經驗，教你成為最能解決問題的中層。
《搞定才是好中層》既是每一位中層必備的工作指導手冊，也是企業培訓中層管理者的一本通用性實戰教材。摩托羅拉、聯合利華、西門子等知名企業都在使用的內訓課程。

推薦序
狄振鵬老師讓我為《搞定才是好中層》寫序，我是義不容辭的。早在1991年，狄振鵬老師當時正與單位的幾位朋友籌備一個公益性的培訓班，在報紙上看到了我舉辦培訓的消息后，就馬上與我聯系，并向我說明了他那個培訓班的情況，我被他的謙虛、誠摯和熱情所感動，在接到他的邀請函不久，便前往該班做了一次培訓。至今我還記得，當時他印發了很多實用的講義和資料給班上的學員，各方面的工作做得相當扎實、周到，可見其對追求培訓質量的執著精神。這十幾年來，他一直尊我為師，而我卻一直將他視為給過我不少幫助、可以托付重任的朋友，確實是這樣，無論大事小事，只要說一聲，他都會盡心盡力幫忙。
在我編輯出版的人力資源和培訓專輯《出色財智》，與上海交通大學合作舉辦的“黃埔總裁戰略執行班”和“中國房地產董事長、總裁高級研修班”，以及為企業提供的各種培訓和咨詢活動中，都有著狄振鵬老師的一份辛勞。他作為一名培訓師的人品、口碑，以及積極向上、主動熱情的文化理念、價值觀與愿景的確是值得稱道和推崇的。
記得2002年，我約狄振鵬老師和出色財智智力產業聯盟的其他專家、學者、講師們，以及新加坡的朋友們在上海威斯汀大飯店集中5天，圍繞企業中層主管自我管理、人員管理和工作管理的培訓展開了較為系統而又深入的研討，期間狄振鵬老師在這方面表現出淵博的學識，很有見地。大學本科畢業以來，他先后在國有企業、民營企業工作過，也與多個境外企業有過合作，而在此期間，他一直沒有間斷過培訓，無論是為自己的企業，還是別的企業。他一直在做企業內訓或公開課，也經常與我切磋琢磨，交流心得。近年來，他每年差不多都是200多天的培訓和相應的“飛行小時”，但仍不忘孜孜不倦地研讀，攻讀博士學位并勤奮努力地著述，可以稱得上是“學而不厭，誨人不倦”，這也使得他在講課時越來越得心應手，越來越揮灑自如，他的課程也越來越值得聆聽和品味，當然也越來越受企業的歡迎，以至于應接不暇。他的這種精神真是難能可貴，也是值得我學習的。
值此狄振鵬老師《搞定才是好中層》隆重推出之際，作為多年老友，我亦深感欣喜，并誠摯地祝愿他百尺竿頭，更進一步，研究與培訓事業雙豐收，幫助更多的學員和企業從優秀走向卓越！
出色財智智力產業聯盟董事長、TTC咨詢式培訓創始人 陳志云
自序
影響企業發展的最重要的群體是中層經理。如果說我們的企業是一座高樓大廈，它的外觀代表著企業的形象，那么企業決策層就是它的屋頂，是它最漂亮的外形，而中層就是隱沒在墻體里面的、散落在大樓中間的那些支撐整個建筑物的立柱。如果立柱不能承重，高樓大廈就會坍塌。因此，對于我們的企業來說，比決策層更為重要的，就是大家平時看不見的中層經理。
根據美國《商業周刊》調查顯示：200萬經理人影響著美國經濟的發展速度；占調查總數70%的人認為企業目標要靠經理人實現；70%的世界500強企業的CEO都是由各級經理晉升而來。
早在20世紀70年代末80年代初，管理學家就開始致力于研究造成企業差距的原因。經過長期、大量的調查考證，大家發現優秀企業和一般企業的最大區別在于執行力。優秀的企業總是“說一不二”，不但有好的戰略規劃，而且能將好的規劃執行到位。而發展一般的企業盡管同樣擁有一個好的戰略、好的規劃，但往往不能執行到位，或執行時發生了很大的偏差，以致企業最終走向失敗。那么為什么會有這樣的一些偏差呢？它們主要來自于哪些部門？研究發現，執行偏差可能來自于企業的各個層級，但最主要還是來自于企業的中層。因為中層就像連接高層和基層的橋梁，發揮著承上啟下的紐帶作用。只有中層把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工，企業的戰略目標才能得以有效實現。事實證明，中層經理執行力的缺失是導致企業發展滯后甚至最終消亡的重要根源之一。
為什么國內企業的中層執行力會比較缺失呢？大家長期研究后發現一個很有趣的現象，那就是經理人“半路出家”現象——企業里80%～90％的中層經理都是從業務骨干、業務能手、技術人才中提拔上來的。這些人往往技術嫻熟、工作積極、業務能力強、人際關系好，但他們身上存在一個十分明顯的通病：缺乏對管理的角色、職能、基本方法和基本流程的了解，也不具備相應的管理能力。大部分人在擔任中層經理后不能及時轉換角色，仍然把自己的角色定位在骨干員工、技術人才上。所以，在我們國內很多企業里，還有一種很有趣的現象：級別越高的領導越忙碌，公司最忙的就是董事長。究其原因，一方面是因為我們企業發展的成熟度還不高；另一方面就是中層經理還沒有發揮其應有的管理職能，還不具備一些基本的管理技能和方法。為了解決這一問題，管理學家、企業家結合管理科學理論和企業的實踐活動，設計了名為“管理者訓練項目”的課程，國際上一般稱之為MTP（Manager Training Program），其培訓和考核的內容主要包括筆試、情景模擬和面對面的溝通測試等。隨著我國經濟的發展，MTP課程也已逐漸進入我們國內，正受到越來越多企業的歡迎。該課程屬于通用技能課程，適合培訓各行各業的中層管理者，也就是說，它與具體的行業關系不是很大，只要你是一名中層經理人，只要你是帶領一個團隊去實現企業的績效目標，那么你就需要掌握這些基礎、通用的管理技能。
一般來說，我們可以把管理者的管理技能分為三大部分：
第一部分是自我管理，即對自己的管理。它實際上是一種管理的影響力。所謂“己所不欲，勿施于人”，只有自己先以身作則，做好榜樣，才能管理別人，影響別人。自我管理主要包括三個方面：角色定位、心智修煉和時間管理。
第二部分是工作管理，即針對工作任務完成情況的管理。它旨在保證員工按時完成工作任務，并以績效為導向，不折不扣地按照規定的績效標準去實現工作目標，這就是我們常說的執行力。執行力是關于完成工作任務的學問，它涉及的內容有：目標管理、有效授權、有效溝通、績效管理和評估。
第三部分是員工管理，我們又稱之為領導力。它針對員工和隊伍的管理，其工作對象是人，工作的范圍涉及：員工激勵、員工培育和團隊建設。
自我管理是先管好自己再影響別人，是影響力。工作管理是執行力，它強調嚴格管理，要求設定具體、可操作的績效標準，并嚴格按照標準不折不扣地執行。豐田公司認為：“對豐田公司而言，最大的管理挑戰不是技術創新，而是車間里的每個工人嚴格地按照要求把每根繩子不高不低、不偏不倚地認真擺好。”豐田公司的管理挑戰其實就是工作管理，它要求按嚴格的標準和規范工作，認為細節決定成敗。所以工作管理是一種剛性管理，我們稱之為管理科學；員工管理則是領導藝術，它要求以人為本，因人而異，進行人性化管理，因而是一種柔性管理。
所以，中層經理要塑造高效執行力，我們企業要提升市場競爭力和影響力，其實質就是要使中層經理掌握一些核心、通用的管理技能，就是要在經營管理實踐中不斷培養和提高管理者的自我管理、工作管理和員工管理水平。跨國公司是這樣培養優秀經理人的，我們中國的企業也應該這樣培養中層經理。中層經理只有對管理的角色、技能、基本方法和基本流程有了全面的了解，才能在管理實踐中發揮應有的管理職能，決策層的管理理念和戰略規劃才能被有效貫徹執行，企業的戰略目標才能最終實現。
以上就是我對企業中層的一點體悟和思考，同時也是貫穿本書的指導思想，希望能對企業管理界的讀者朋友們有所啟示和幫助！
狄振鵬

推薦序自序第一章中層經理的角色認知一、現代企業管理的發展二、中層經理的角色定位三、管理的層次和技能四、管理的職能和管理循環五、中層經理的常見病症六、中層經理的困境第二章經理人心智修煉一、經理人的自我設計二、成功公式探討三、三級光明思維四、從主動到卓越五、優秀經理人的十大工作方式六、中層經理的職業生涯管理第三章時間效能管理一、時間效能管理存在的問題二、時間管理的發展歷程三、時間效能管理的方法四、時間管理法則第四章目標計劃與跟進一、目標和目標管理二、怎樣設定好目標三、目標卡和計劃四、如何進行目標追蹤第五章有效授權技巧一、為什麼要學習授權二、授權的好處三、權力下放的四個層次四、授權不力的主要因素五、何種工作可以授權六、授權的程序七、反授權八、授權的態度第六章有效溝通技巧一、溝通的模式分析二、克服溝通障礙三、同理心溝通技巧四、工作溝通技巧第七章績效管理與考評一、績效管理的基本概念二、績效考核體系三、五種實用的績效考核體系四、三種考核方法的比較五、現代績效評估的程序及應用六、中層經理在績效評估中的角色和作用第八章員工激勵技巧一、羅森塔爾期望定律二、激勵理論的原理三、期望領導法四、有效的激勵技巧第九章員工培訓技巧一、企業培訓員工的原因二、企業內部培訓體系三、員工培訓技巧概述四、指導計劃的五個步驟五、培訓評估六、輔導員工第十章高效團隊建設一、四種現象和三種團隊二、團隊的基本概念三、優秀的團隊四、共同願景——團隊的精神動力五、建設高績效的團隊參考答案附錄工具表單

中層經理總是處在一種兩難的困境之中：決策層會批評經理太同情員工，不能充分地執行命令，從而出色地完成任務；屬下的員工則會埋怨經理缺乏人情味，只顧抓工作、創績效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當的位置，協調好自身、員工和組織之間復雜的企業管理關系，有效實現企業目標，是中層經理需要解決的首要問題。
一、現代企業管理的發展
1.管理的定義
對于管理的定義，管理學界的各個流派眾說紛紜，沒有定論。有這樣一個樸實的說法：管理就是通過其他人的努力，去達成自己的工作目標。這個定義很直觀，雖然不夠準確，但它反映出了管理的一些重要內涵，這是很多管理者都沒有清楚認識到的。管理是要通過別人的努力，“別人” 通常指的就是下屬這一人力資源。除此以外，還需要技術、環境、組織等各種資源，才能完成工作任務，例如生產管理中的人、機、料、法、環五大要素（人員、機器、原料、工藝、環境）。作為企業的經理，其工作任務和目標應當是企業目標的一部分。
所以，管理就是一個運用各種資源去實現企業目標的過程。而“運用”的含義則是獲取、調度、利用和開發。獲取是獲得一定的資源；調度是將人與資源相結合，達到最佳的配合；利用則是將各種資源進行互補， 從而獲得最高效率；開發就是開發員工的潛能，提升員工的工作技能，完成企業所要求的業績。
自檢
請您思考以下問題：
1.企業的目標是什么？
2.企業是如何贏利的？
2.企業的目標和贏利模式
企業是商業組織，它與政治組織和非營利性組織不同，它的目標就是要贏利，追求價值的最大化，獲得盡可能多的社會效益和經濟效益。
（1）贏利模式的改變
與20世紀相比，21世紀企業的贏利模式有了很大的變化。
舊的贏利模式——促進銷售，擴大份額
20世紀的管理學家普遍認為，企業的贏利模式就是促進銷售，擴大份額，生產、銷售出的產品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤。然而事實并非如此，很多時候產品的產量、營業額都在上升，可利潤率卻在下降。他們認為，之所以出現這種情況可能是由于同品質產品成本上升、相應價格下降等系統性因素所致。
新的贏利模式——滿意服務，忠誠客戶
21世紀的管理學家則對上述情況得出了截然不同的結論，導致利潤率下降的原因就是企業客戶的不斷流失。企業的目標是贏利，但不應當直接去追求利潤，而應當追求滿意、忠誠的客戶群，此類客戶群的規模大了，利潤自然會滾滾而來。因而21世紀企業的贏利模式，應該是提供滿意服務，不斷地去創造滿意、忠誠的客戶群。
重點提示
企業的服務對象有外部客戶和內部客戶之分：
?消費者、經銷商等都屬于外部客戶。
?生產流程、服務流程和產品業務流程的下一道工序就是服務的內部客戶。如果在品質管理、監控過程中，把每一個內部客戶都服務好，那么品質就能夠得以控制。因此品質是過程控制出來的，而不是在過程之后檢驗出來的。
（2）經營導向和組織結構的變化
生產導向和金字塔結構
20世紀的企業大部分以生產產品為經營導向，以自我為中心，形成一個正金字塔結構：企業的最高領導在最上層發號施令；次一級的中層經理、低層級的一線主管，對領導的任務加以執行，并在執行過程中對員工加以控制。
服務導向和倒金字塔結構
21世紀的企業則以客戶為中心，以服務為經營導向，呈現出一種倒金字塔結構：客戶處在最高層；一線員工給客戶提供卓越的服務；再由二線員工給一線員工提供服務；而最下面是管理層，提供總的服務支持。目前全世界經營最優秀的企業，無一不是以客戶、服務為導向的，它們都自稱是服務型企業，即全心全意、想方設法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的服務。滿足客戶的個性化需求、以服務為導向已成為21世紀企業成功的不二法則。
重點提示
“一線”概念的變化：
傳統觀念認為一線就是指生產一線，但今天生產部門已經成為二線，所有跟客戶打交道的單位、部門和個人則全部變成了一線。無論您身處一線還是二線，牢記這一點，才能擺正自己的位置，為一線和客戶不斷地提供滿意的服務。
（3）管理者的變化
21世紀企業管理者的工作重點，由過去的“計劃、執行、控制”轉向了“培育、激勵、授權”，前者是傳統的管理，可稱之為管理科學；后者是現代的管理，不妨稱之為領導藝術。二者的區別如圖1-1所示：
3. 管理理論的發展
管理理論的發展分為四個階段：科學管理理論、人際關系理論、系統理論和權變理論，如圖1-2所示。
（1）科學管理理論
科學管理理論的信條是：工人就是機器，改善工作流程就可以提高工
作效率。
這一階段主要是19世紀末20世紀初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程，發現并總結內在規律，改善工作流程，分別研究、發明了鏟煤和煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學管理法在企業管理中仍然有著比較重要的作用。例如現在仍然存在BPR（業務流程重組）的專業提法。
小知識
業務流程重組
BPR是業務流程重組（Business Process Reengineering）的英文縮寫。它的定義有多種，其中廣為人知的是它的奠基人邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮給出的定義，“BPR是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(customer)、競爭(competition)、變化(change)為特征的現代企業經營環境的要求”。
（2）人際關系理論
人際關系理論則認為：工人是人，有需求且需要激勵；高效率的工作來自于良好的人際關系。
人的需求是多層次的，總是由低向高逐步發展的。員工的內在需求其實就是他們的工作動機和動力所在，滿足需求可調動其積極性。
（3）系統理論
系統理論認為：企業整體是一個系統，具有人、組織、結構、技術和環境等因素。
每個企業都有各自的競爭優勢，同時也有各自的薄弱環節，若想確定正確的戰略并提高企業的競爭力，根據“水桶理論”，組織和個人不但要做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優勢，更要不斷地彌補、改進不足之處。
小知識
水桶理論
現代管理學中有一種“水桶理論”，認為一個企業就好像一只桶口高低不齊的水桶，木桶能夠容納的最大水量，要看木板的緊密程度和最短的木板長度。管理者若想提高木桶盛水量（即整體競爭力），就必須增加所有短木板（薄弱環節）的高度，而只增加長木板（優勢）的高度是不能提高木桶盛水量的。也就是說，要補短而不是要增長。
（4）權變理論
權變理論認為：
唯一不變的就是變
市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，唯一不變的就是變，要根據當前實際情況，順勢應變，否則就會遭到淘汰。韓國三星集團董事長李健熙說：“除了老婆和孩子，一切都要變。”運動和變化是世界的一種常態，所以要適應變化，不斷創新。
沒有最好的，只有最合適的管理
對企業而言，沒有最好的管理，只有最合適的管理，正所謂管理無定式，簡單照搬先進經驗是行不通的，必須進行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的老婆是適合你、愛你而非最漂亮的女人，所以，最適合的才是最好的。
二、 中層經理的角色定位
1. 中層經理的作用和存在價值
（1）中層的作用
在一個正常運作的企業中，不同層級的作用應當是這樣的：
?領導做對的事情；
?經理把事情做對；
?員工愉快地做事。
即領導做決策，中層經理去執行，員工具體去操作。領導掌握著企業的大量資源，決策要“有所為，有所不為”，正確選擇市場機會，有效帶領企業發展。領導好像手握一把梯子，這是企業資源，市場投資機會是四面墻，領導要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，中層經理帶領員工順著梯子爬上墻頭，當然員工是愉快地而非被威逼地爬上去，這是員工主動工作還是被動工作的區別。
由此可見，如果要讓領導正確的決策在員工那里得到具體有效的執行，中層經理的中間作用是至關重要的。他的一項重要工作任務，就是要不斷地激勵和調動員工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態之中，并帶領屬下員工將領導做出的戰略選擇和決策付諸實施。
（2）中層經理的存在價值
在企業當中，經理存在的價值應該是集合員工團隊的力量去達成企業的績效，也就是說經理的價值不在于專業能力素質，而在于整個團隊績效。全世界優秀企業衡量經理的標準是績效而不是經驗或者能力、學歷。一切以績效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀中層經理的管理核心。
2. 中層經理的自身角色
中層經理的自身角色可以體現在學習者、模范者、建設者和培訓者四種身份上。
（1）學習者
一個合格的經理要“活到老、學到老”，終身學習，終身研修。要關掉電視、扔掉報紙，拿起書本，拒做“沙龍土豆”，要制訂讀書計劃，每天讀書研修一小時，三年就可以成為本行業的專家。
（2）模范者
身為經理，需要言傳身教，時時做員工的榜樣，才可能使員工在潛移默化之中，信服于領導，忠實于企業，敬業負責，一起為企業創造績效。
“己所不欲，勿施于人”，身教永遠重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。
（3）建設者
企業日常管理出現的問題，大多是一些源自系統、制度、規則、流程的疑難問題，這就需要經理不斷地完善工作的流程、規則，并對可能發生的事情提前預應，對自己的部門、員工預先做好各種相關培訓，使他們能夠各司其職，自動地、正確地運轉，不要做事必躬親的“報時者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，身為經理應該“多修路、少管人”，管人只會造成對抗，“修好路”即完善工作的系統和流程，讓員工“車輛”迅速奔馳，而經理只需做交通警察，維護正常的交通秩序就可以了。
（4）培訓者
經理應當做部屬的指導者、輔導員、教練和導師，也就是要對員工不斷地進行職業化的專業培訓，培養企業需要的人才。培訓的過程同時也是經理對自身經營管理能力的培養和提高。