佳能單元式生產系統（簡體書）

單元式生產方式在日本製造業得到關注是在20世紀90年代後期。它的出現是為了適應製造業所面臨的市場狀況和市場環境。它的特徵有以下幾點：1、 和傳送帶生產方式相比，單元式生產方式更有利於應對頻繁的生產模式變化，更容易適應市場所要求的品種多、產量小的要求。2、 單元式生產方式減少了產品庫存和半成品庫存，增加了現金流。3、 比起新建和轉移車間等傳動帶方式，設備投資更少。用一句話來概括單元式生產方式的效果的話，那就是“消除車間的無用功”。每當提到利用單元式生產方式成功進行公司結構改革的企業，佳能堪稱表率。佳能不僅將單元式生產方式引入了所有的生產車間，而且將這種思維模式擴展到了研發和銷售方面，取得了豐碩的成果。可以說，單元式生產方式已經成為佳能構築利益體系的基礎。單元式生產方式經常被拿來和傳送帶生產方式作比較，其實二者並沒有孰優孰略，只是在應對不同的社會需求時各有所長。傳送帶生產方式適合品種少、產量大的生產模式；單元式生產方式適合品種多、產量少的生產模式，而這也正是如今社會的消費特點。單元式生產方式不僅僅能夠提高生產效率、提高產品質量、降低成本、削減占地空間，它的最大效果體現在勞動者的意識的變革上。也就是說，引入單元式生產方式的成敗在於員工意識的高漲是否帶來了自發的改善行為。反過來，意識改革也將單元式生產方式中的優點徹底激活。一條每個員工都帶著主體意識進行勞動的製造生產線，是單元式生產方式的起點，要想建立起這樣一條生產線，幹部的意識首先要有所改變。當管理人員的意識發生變革了，生產線也會開始改變。作者在本書中以佳能的兩所工廠為例，介紹了單元式生產方式的現狀。這兩所工廠自1990年起開始實施單元式生產方式，在生產效率、勞動者意識和職場風氣方面取得了顯著成果。在一家製造企業中，除了製造部門，還有研發部門和銷售部門。單元式生產方式不僅僅適用於製造部門，也可以運用到辦公室中，提高全公司的生產效率。這就形成了以工廠為起點的單元式生產系統。工廠的生產革新如果最終不能演變為全公司的改革，就毫無意義。從經營的角度來看，發展單元式生產系統就意味著建立利潤體制，壯大公司。

酒卷久，1976年進入佳能電子株式會社，任職於研發部門。曾從事VTR的基礎開發、複印機研發、傳真機（G3、G4）研發、打字機研發、PC研發、綜合企劃等工作。1989年任佳能電子公司董事、系統事業部部長；1996年任常務董事、生產技術部部長；1999年3月任佳能電子株式會社社長。就任社長期間，佳能電子的利潤增長了10倍，因其使佳能電子一躍成為高利潤公司而備受關注

卷首序章佳能模式的單元式生產方式是意識改革的管理方法從生產革新到意識改革的管理方法發展成為結構性改革的“佳能流”7年間利潤率增長8?8倍第1章 向單元式生產方式和傳送帶生產方式的常識提出挑戰為什麼必須實行單元式生產方式?單元式生產方式和傳送帶生產方式隨時代的發展而循環往復單元式生產方式和傳送帶生產方式沒有效率上的差別什麼是傳送帶生產方式時代?之後的全自動化生產單元式生產方式是製作產品的基本單元式生產方式的基本分類傳送帶生產線無傳送帶生產方式U字形生產線（流程分割生產）單人貨攤式生產方式（單人生產）貨攤式巡迴生產方式（單人生產）巡迴生產方式（單人生產）單元式生產方式最重要的是質量和熟練度（提高生產效率）提高操作者的積極性單元式生產方式有效削減設備成本單元式生產方式的缺點第2章 單元式生產系統改變意識若要引入單元式生產方式，員工自發意識的改革勢在必行從單元式生產方式到單元式生產系統工廠的風氣改革有目共睹工廠的改革波及效果顯著意識變革要從幹部開“二傳手”上司毫無用處管理部門的合理化目標設定要簡單給改善活動以成長的空間提高同事之間的競爭意識將緊張感帶到日常生活中給員工能一直工作下去的安全感“覺醒”是關鍵第3章 最快建成的生產線——美裡事業部美裡事業部——IMS工廠的概要IMS組裝部門的概要IMS組裝工程的歷史在採用單元式生產方式前一個人掌握6個小時的流程佳能電子的“單人貨攤方式”的原型現場忽發奇想引起的生產線變革搬往山田工廠的準備工作向擺脫傳送帶挑戰生產效率是傳送帶的1?2倍?速度、品質、工序數的競爭“孤島”讓生產效率下滑“沒有空間”反而成為優勢製造在山田工廠，倉庫在美裡事業部工廠上游從下游取得工作單元式生產方式的成功引發了外包生產的討論集團內部發表山田工廠的成功經驗節省非生產部門的無用功在快速生產線邊學習無沉澱的產品生產IMS組裝部生產線的成功要訣意識改革提高重複頻率手風琴分配法確定主力操作者候鳥方式提升操作速度的自主活動使用錄像機的工作標準使用3D-CAD，利用視覺記憶操作步驟技能提升的單元式生產系統多合一生產線成果及前景第4章 秩父工廠——通過意識改革將工廠用地面積壓縮了70%秩父工廠的EMD工廠概要人均產量提高4倍長期戰——結出碩果的“烏龜的步伐”“世界第一運動”讓每個人都有自主性體驗“三自精神”全員參加是基本原則不說“你好”的組織中，沒有交流一個人的“一根筋”行為播下了變革的種子交流的改善讓不良品率激減“站著開會”改善交流立式會議被證明對思維能力和健康都有益處面向鏡子，糾正自己目標管理的根本是懂得何時停下來很小的發現和改善也要記下來讓做得不好的員工重拾自信員工待遇是意識改革的後盾各種員工自發運動用“三現主義”解決問題生產線改革一直向前“人腦科技”工廠面積成功削減了70%成果最顯著的一項就是削減空間成果之二，節省了各項經費成果之三，在環境治理方面頗有成效第5章 辦公室也要用單元式生產方式來改革邁向自律分散型的經營體系辦公室工作的“不可視化”掌握電腦的使用狀況辦公室的“無用功”在日誌管理下顯形開掉那些用人不當的領導用單元式生產方式的觀念改革銷售部門搬家抖落了心靈上的灰塵終結篇 用單元式生產系統改變經營管理層的意志推動結構改革經營理念的重要性要想有進步，“錦旗”不可少個人成果和目標管理“搬次家，窮半年”的效應引入單元式生產方式時要著眼于未來的自動化生產線簡潔的生產線也會隨著時間而蒙塵改革要用身體去記憶附錄 佳能十年騰飛佳能的背景佳能的起源佳能的現狀佳能擊敗施樂的案例施樂何許人佳能的進入技術策略市場策略佳能出現的問題背景不求利潤，只重銷售額業務分散，並出現虧損年功序列制終身雇傭制以往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革新社長簡介御手洗富士夫提出的方案方案一：撤出與鞏固——砍掉賠錢的產業（1996-1999年）方案二：生產線的改革方案三：技術和產品的全面整合方案四：開拓高端產品市場方案五：原型最小化——三維計算機輔助設計（2000年至今）終身雇傭制對佳能的影響終身雇傭制的起源終身雇傭制的前提終身雇傭制的特點終身雇傭制的優點終身雇傭制面臨的挑戰終身雇傭制的破滅佳能的“終身雇傭制”總結與展望