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企業戰略管理(第二版)（簡體書）
商品資訊
系列名：普通高等教育“十一五”國家級規劃教材
ISBN13：9787030383877
出版社：科學出版社
作者：藍海林
出版日：2017/09/04
裝訂：平裝
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
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商品簡介
企業戰略管理是一個以如何提高企業戰略制定、實施、評價和控制活動有效性和效率為主要內容的管理學科。考慮到其所服務的對象及對企業整體和長期績效的影響，企業戰略管理的教學更加符合中國企業所嵌入的經營環境，本書以全球視角，全面、系統地介紹國同低點學者有關企業戰略管理的基本理論、工具和方法的成果，在結構、內容和編寫方式上做出了若干重要的創新。本書普遍高校高等教育"十一五"國家規劃教材和2010年度"國家精品課程"配套教材。本書的編者們多年來長期合作，先后共同完成了國家自然科學基金重點項目、教育部哲學社會科學重大攻關項目等重大研究項目，為近30多家著名企業提供了戰略咨詢。全局凝聚了編者們近年來的研究成果，邏輯清晰、重點突出、富于哲理、通俗易懂，所有導入案例都來自中國著名企業。
作者簡介
藍海林
1959年出生，1982年初畢業于寧夏大學政治歷史系，后分別在美國Gannan大學和暨南大學獲得工商管理碩士和產業經濟學博士學位。現為華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，華南理工大學中國企業戰略管理研究中心主任，教育部“985工程”哲學社會科學創新研究基地新型工業化發展創新研究基地主任。藍海林教授從1990年開始從事企業戰略管理的研究、教學和咨詢工作，是中國最早從事企業戰略管理理論的引進、消化、推廣和企業戰略管理教材建設的學者之一。20多年來，藍海林教授先后兩次獲得國家自然科學基金重點項目資助，獲得一次教育部哲學社會科學重大攻關項目資助。從事中國企業戰略管理研究所取得的成果先后獲得了教育部高等學校人文社會科學(管理學)優秀成果一、二、三等獎。2010年“企業戰略管理”課程被評為國家精品課程。
1959年出生，1982年初畢業于寧夏大學政治歷史系，后分別在美國Gannan大學和暨南大學獲得工商管理碩士和產業經濟學博士學位。現為華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，華南理工大學中國企業戰略管理研究中心主任，教育部“985工程”哲學社會科學創新研究基地新型工業化發展創新研究基地主任。藍海林教授從1990年開始從事企業戰略管理的研究、教學和咨詢工作，是中國最早從事企業戰略管理理論的引進、消化、推廣和企業戰略管理教材建設的學者之一。20多年來，藍海林教授先后兩次獲得國家自然科學基金重點項目資助，獲得一次教育部哲學社會科學重大攻關項目資助。從事中國企業戰略管理研究所取得的成果先后獲得了教育部高等學校人文社會科學(管理學)優秀成果一、二、三等獎。2010年“企業戰略管理”課程被評為國家精品課程。
名人/編輯推薦
《普通高等教育"十一五"國家級規劃教材:企業戰略管理(第2版)》的編者們多年來長期合作，先后共同完成了國家自然科學基金重點項目、教育部哲學社會科學重大攻關項目等重大研究項目，為近30多家著名企業提供了戰略咨詢。全局凝聚了編者們近年來的研究成果，邏輯清晰、重點突出、富于哲理、通俗易懂，所有導入案例都來自中國著名企業。
目次
第二版序言
第一版序言
第1章 戰略管理導論
開篇案例 蘇寧的戰略演進
1.1 經營環境與競爭優勢
企業的經營環境
企業競爭優勢
1.2 企業戰略的特點
企業戰略的性質
企業戰略的定義
企業戰略的類型
1.3 企業戰略決策的思維模式
產業組織模式
資源基礎模式
1.4 企業戰略管理的性質和特點
企業戰略管理的過程模型
企業戰略管理的層次模型
1.5 企業戰略管理者
第2章 外部環境分析
開篇案例 TCL“鷹的重生”
2.1 外部環境的構成及其相互關系
外部環境的構成
外部環境的相互關系
2.2 一般環境分析
一般環境的主要內容
一般環境分析的步驟
2.3 市場與行業環境分析
市場環境分析
行業競爭結構分析
2.4 競爭環境分析
戰略群
競爭對手
關鍵成功因素
第3章 內部環境分析
開篇案例 中集集團進入海洋工程裝備領域
3.1 內部環境分析的目的與過程
內部環境分析的目的
內部環境分析的過程
內部環境分析的難點
3.2 企業歷史與現行戰略分析
3.3 資源分析
3.4 能力分析
3.5 核心專長
獨特的競爭優勢
可持續競爭優勢
3.6 SWOT模型分析
第4章 企業的愿景、宗旨和目標
開篇案例 招商銀行
4.1 企業的愿景
4.2 企業的宗旨陳述
宗旨陳述的性質與作用
企業宗旨陳述的核心內容
4.3 企業的目標
4.4 影響愿景、宗旨和目標制定有效性的因素
第5章 經營級戰略
開篇案例 蘋果公司價值創造
5.1 經營級戰略的性質和特點
經營級戰略的定義
經營級戰略的適用范圍
5.2 基本定位戰略
成本領先戰略
差異領先戰略
5.3 獨特性定位戰略
選擇獨特的顧客訴求
設計獨特的產品或服務
建立獨特的價值創造體系
保持取舍和持續創新
5.4 動態競爭戰略
動態競爭與行業競爭戰略演化
互動中進攻與反擊的戰略選擇
第6章 公司級戰略
開篇案例 美的集團:多元化擴張下的“再回歸”之路
6.1 公司級戰略的性質和特點
多元化與企業總部的出現
企業總部價值的創造方式
公司級戰略管理的基本模式
6.2 行業組合戰略
多元化的類型和程度
多元化戰略的經濟學解釋
企業多元化的動因
6.3 公司級戰略決策:組合管理
多元化組合管理模式的基本構成
組合效益的發揮與管理模式的匹配
6.4 多元化戰略的實施
實施多元化的時機
實施多元化的速度
實施多元化的方式
第7章 國際化戰略
開篇案例 華為的國際化
7.1 企業國際化戰略的性質和特點
企業國際化的概念
企業國際化的進程
7.2 企業國際化的動因和風險
企業國際化的動因
企業國際化的風險
7.3 企業國際化的優勢
國家特定優勢
企業特定優勢
7.4 企業國際化的戰略選擇
經營級國際化戰略
公司級國際化戰略
7.5 公司級國際化戰略選擇的影響因素
行業特征
企業的管理傳統
7.6 國際化進入方式及其選擇
國際化的進入方式
國際化進入方式選擇的依據與影響因素
7.7 企業國際化的管理模式
多國化戰略的管理模式
全球化戰略的管理模式
跨國化戰略的管理模式
第8章 戰略的推進方式
開篇案例 聯想集團的戰略推進
8.1 戰略聯盟
戰略聯盟的產生
戰略聯盟的動因
戰略聯盟的風險
8.2 公司并購
并購的概念
并購的類型
并購的動因
成功實施并購
8.3 企業重組
重組的類型
重組的結果
如何有效實施重組戰略
第9章 戰略實施
開篇案例 IBM的轉型
9.1 戰略實施的性質、特點及重要性
戰略實施的性質與重要性
戰略實施的特點
戰略實施的類型
戰略實施過程
9.2 戰略實施的目標和計劃體系
戰略實施的目標體系
戰略實施的計劃體系
9.3 戰略實施的職能支持系統
公司級戰略轉型對職能支持系統調整的要求
經營級戰略轉型對職能支持系統調整的要求
外向型企業戰略轉型對職能支持系統調整的要求
9.4 戰略實施過程中的決策保障機制
公司治理
戰略領導力
組織結構
激勵機制
企業文化
后記
第一版序言
第1章 戰略管理導論
開篇案例 蘇寧的戰略演進
1.1 經營環境與競爭優勢
企業的經營環境
企業競爭優勢
1.2 企業戰略的特點
企業戰略的性質
企業戰略的定義
企業戰略的類型
1.3 企業戰略決策的思維模式
產業組織模式
資源基礎模式
1.4 企業戰略管理的性質和特點
企業戰略管理的過程模型
企業戰略管理的層次模型
1.5 企業戰略管理者
第2章 外部環境分析
開篇案例 TCL“鷹的重生”
2.1 外部環境的構成及其相互關系
外部環境的構成
外部環境的相互關系
2.2 一般環境分析
一般環境的主要內容
一般環境分析的步驟
2.3 市場與行業環境分析
市場環境分析
行業競爭結構分析
2.4 競爭環境分析
戰略群
競爭對手
關鍵成功因素
第3章 內部環境分析
開篇案例 中集集團進入海洋工程裝備領域
3.1 內部環境分析的目的與過程
內部環境分析的目的
內部環境分析的過程
內部環境分析的難點
3.2 企業歷史與現行戰略分析
3.3 資源分析
3.4 能力分析
3.5 核心專長
獨特的競爭優勢
可持續競爭優勢
3.6 SWOT模型分析
第4章 企業的愿景、宗旨和目標
開篇案例 招商銀行
4.1 企業的愿景
4.2 企業的宗旨陳述
宗旨陳述的性質與作用
企業宗旨陳述的核心內容
4.3 企業的目標
4.4 影響愿景、宗旨和目標制定有效性的因素
第5章 經營級戰略
開篇案例 蘋果公司價值創造
5.1 經營級戰略的性質和特點
經營級戰略的定義
經營級戰略的適用范圍
5.2 基本定位戰略
成本領先戰略
差異領先戰略
5.3 獨特性定位戰略
選擇獨特的顧客訴求
設計獨特的產品或服務
建立獨特的價值創造體系
保持取舍和持續創新
5.4 動態競爭戰略
動態競爭與行業競爭戰略演化
互動中進攻與反擊的戰略選擇
第6章 公司級戰略
開篇案例 美的集團:多元化擴張下的“再回歸”之路
6.1 公司級戰略的性質和特點
多元化與企業總部的出現
企業總部價值的創造方式
公司級戰略管理的基本模式
6.2 行業組合戰略
多元化的類型和程度
多元化戰略的經濟學解釋
企業多元化的動因
6.3 公司級戰略決策:組合管理
多元化組合管理模式的基本構成
組合效益的發揮與管理模式的匹配
6.4 多元化戰略的實施
實施多元化的時機
實施多元化的速度
實施多元化的方式
第7章 國際化戰略
開篇案例 華為的國際化
7.1 企業國際化戰略的性質和特點
企業國際化的概念
企業國際化的進程
7.2 企業國際化的動因和風險
企業國際化的動因
企業國際化的風險
7.3 企業國際化的優勢
國家特定優勢
企業特定優勢
7.4 企業國際化的戰略選擇
經營級國際化戰略
公司級國際化戰略
7.5 公司級國際化戰略選擇的影響因素
行業特征
企業的管理傳統
7.6 國際化進入方式及其選擇
國際化的進入方式
國際化進入方式選擇的依據與影響因素
7.7 企業國際化的管理模式
多國化戰略的管理模式
全球化戰略的管理模式
跨國化戰略的管理模式
第8章 戰略的推進方式
開篇案例 聯想集團的戰略推進
8.1 戰略聯盟
戰略聯盟的產生
戰略聯盟的動因
戰略聯盟的風險
8.2 公司并購
并購的概念
并購的類型
并購的動因
成功實施并購
8.3 企業重組
重組的類型
重組的結果
如何有效實施重組戰略
第9章 戰略實施
開篇案例 IBM的轉型
9.1 戰略實施的性質、特點及重要性
戰略實施的性質與重要性
戰略實施的特點
戰略實施的類型
戰略實施過程
9.2 戰略實施的目標和計劃體系
戰略實施的目標體系
戰略實施的計劃體系
9.3 戰略實施的職能支持系統
公司級戰略轉型對職能支持系統調整的要求
經營級戰略轉型對職能支持系統調整的要求
外向型企業戰略轉型對職能支持系統調整的要求
9.4 戰略實施過程中的決策保障機制
公司治理
戰略領導力
組織結構
激勵機制
企業文化
后記
書摘/試閱
如果企業戰略管理者在戰略制定的最初階段無法回答這個問題，那么其也可以將這個問題留到內部和外部環境分析完成之后加以解決。如果企業內部和外部環境分析表明企業并不需要改變其原來的愿景和宗旨，那么企業戰略管理者所面臨的戰略調整將不包括戰略承諾的改變，而只需要就如何實現愿景和宗旨進行戰略決策，即企業所有應對環境變化的一系列決策和行動都是以貫徹企業原有的愿景和宗旨為前提的。如果企業內部和外部環境分析表明企業必須改變其原來的愿景和宗旨，那么企業戰略制定的首要任務就是修訂愿景和宗旨，其次的任務才是如何實現修訂后的愿景和宗旨。必須強調的是，雖然在絕大多數情況下，某個任期內的企業戰略管理者在戰略制定中并不需要調整企業的愿景和宗旨，但是無論如何，評估企業的愿景和宗旨的適當性應該是所有企業戰略制定的起點。
隨著外部環境變得越來越動態和復雜，以資源為基礎的觀點和與之相關的長期承諾或者價值驅動型戰略越來越受到企業戰略管理者的重視。本章的主要內容就是要通過對企業愿景和宗旨的定義、作用和內容的解釋，說明企業長期承諾或者價值驅動型戰略的特點和重要性。在此基礎上，本章還將根據戰略制定過程的基本邏輯，對企業戰略管理者應該如何根據愿景和宗旨來有效制定戰略目標作出說明，因為戰略目標是企業戰略管理者為實現愿景和宗旨所期望達到的階段性結果。
4.1企業的愿景
企業的愿景（vision）或者期望是以最簡明的語言陳述企業希望通過基本戰略的實現最終達到什么樣的目標。企業愿景的核心內容是由兩個方面的內容所構成的：①確立企業的長期價值取向和遠期的價值追求。這個時間跨度可以是十幾年，甚至幾十年。也就是說，企業需要確立大膽的長期目標——即宏大（big）、驚險（hairy）與大膽（audacious）的目標。這種目標應該是有形的、激動人心的和富有針對性的，能引起人們的極大興趣。同時，這種目標又是易于理解和把握的，無須做任何詳細解釋。②對企業未來要達到的遠期目標做一個生動形象的描述。這個遠期目標是對愿景或者期望的描述，因此，既要有實現的可能性，更要富有挑戰性；既要具有一定的可測量性，又要有一定的模糊性。另外，這種描述也應該是生動形象的，充滿激情和感染力，且能令人信服。因此，愿景應處于可能實現而又可能實現不了的模糊狀態，它既是宏偉的又是激動人心的。
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