大道當然：我與萬科2000～2013（簡體書）

王石，1951年出生，當過兵、工人、工程技術員、外貿翻譯。大學本科學歷。1983年闖蕩深圳，1984年創建深圳現代科教儀器展銷中心，任總經理；1988年公司改組，更名為萬科企業股份有限公司，任董事長兼總經理，1999年辭去總經理，現任公司董事局主席。1999年，在“《財富》論壇”上呼吁 中國房地產企業走產業化、規模化的發展道路。2000年發起“中國城市房地產開發商協作網絡”，被推舉為首任輪值主席，致力重建行業秩序和公信力。業余愛 好極限運動、探險旅行及攝影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰—珠穆朗瑪峰；2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登。著作包括：《生命 高處》、《走在路上》、《第八峰》（攝影集）等書。2013年，入選全球最具影響力50大商業思想家。

《道路與夢想》是2013全球最具影響力50大商業思想家王石最新親筆自傳。《道路與夢想》是一位全球商業思想家的人生心路，更是一個世界一流企業成長的真實記錄。《道路與夢想》堪稱一部超越企業和企業家故事的商業史傳，展現了一個波瀾壯闊的經濟大時代的縮影。
周其仁、寧高寧、張五常、秦朔等專文推薦。

2000年?變
好懸！
辭任總經理
“你不怕華潤把你炒了？”
老東家，新東家
好奇與沖動
二林事件
海盜行動

2001年?新
跳
中城聯盟
關注普通人
雪山倫理
王石Online
中南巴士風波
登山的幾何學
轉讓萬佳

2002年?精神
乞力馬扎羅的雪
建筑補習班
危險地帶
下跌后的反彈力
山鷹精神永存！

2003年?珠峰
珠峰前
6500米上的沖突
生命在高處
愛與信
假定善意
直面死亡
學習帕爾迪
企鵝的悲觀

2004年?荒野
青春的歡歌
有質量增長
地產駭客
飛的心跳
武漢垃圾場事件
民主選舉
煮泉論扶桑
假如明天世界毀滅

2005年?建筑
北極歸零
顛覆，引領，共生
合盟南都
像造汽車一樣造房子
一號實驗樓
學習日本
海洋文化的沉思
探險有極，公益無限

2006年?公民
每上一小步，都是新高度
大樹的故事
建筑的精神
熱帶雨林之夢
企業公民元年
一封抗議信
代理SEE會長
放下與堅持
詭秘的查亞峰

2007年?潛
諾亞方舟擱淺之山
斐波那契增長？
住宅產業化，在路上
熱困羅布泊
民主改選
發現潛能
拐點論

2008年?風波
城市的性格
捐款門
災區的NGO生態系統
防震建筑
南京會戰
007行動
議事規則
回到梭梭林
人是其所非，非其所是
彈劾，彈劾！
躺著的摩天樓，漂浮的地平線

2009年?綠洲
動起來，企業家！
馬斯達爾的啟示
零碳“桃花源”
地球在變暖嗎？
脆弱的生物樂園
滴灌兵團
荒漠突圍
科學與民主
人類的一員
什么時候買房子合適？

2010年?尊重
一柄登山鎬
尊重的可能
再度珠峰
垃圾分類

2011年?求學
壹基金
哈佛求學
城市采礦
聯盟的力量
中國第三代留學生

2012年?沉思
地板門
一波三折的競選
日本式的地產泡沫？
美國第一位環境保護主義者
槍桿子里出自由
學習是一種生活方式

2013年?更新
在谷歌開會
金沙江的涓涓細水
三頭銅牛的故事
契約精神的意義
華盛頓的“華爾街”
自我更新

后記 什么是企業家精神？

辭任總經理

辭去了總經理職務那年，我48歲。這個年齡，對一個男人來說，輝煌時刻才剛剛開始。這么多年過去了，仍有人問我當年怎么能夠那么瀟灑地說放手就放手？
一個人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科不能是王石在的時候紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，如果是這種情況，這家企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才離開；越早放手，對我和萬科都有有利。只有當我不在，公司仍然運轉得很好，才更能顯示出我的成功。
當然，在辭去總經理最初那段時間，我是不大適應的，各種失落感，難受極了。
辭職當晚，心情平靜，回去照樣睡得很安穩。因為還是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，冷冷清清。我看看日歷又看看記事本，不是節假日，也沒什么特殊安排，就問秘書：“人都跑哪里去了？”秘書回答，“去開總經理辦公會了。”我第一反應：怎么沒叫我？隨即意識到——自己已經不是總經理了。
他們開會這段時間，我在辦公室里踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什么好。特別想沖過去看看，告訴他們：“你們開你們的會，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。”轉念一想，新總經理第一次開辦公會，如果前任總經理、現任董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢？只好心里念叨，“不能過去不能過去。”那種感覺，就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——看起來很愜意，但對于一個刀劍未老的人來說，就像馳騁的野獸關進了籠子。我那天的樣子，現在自己想想還好笑。
第一天就在不適應中過去了，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經理過來匯報辦公會內容，“有七個要點……”我饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……，說完三點后我說“不用說了，我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道來。總經理又驚訝又困惑，問我是不是偷聽了。
當然沒那么玄，畢竟我是剛剛辭去總經理職務，辦公會與會人員又都是我培養的部下，他們開會討論什么，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完，眼睛里滿是欽佩：董事長沒參加會議，只聽我匯報前三點就知道接下來的是什么，還能指出哪里不對！這情形讓我心態高昂起來了，不錯，成就感找回來了！
第二個星期總經理過來匯報的時候，照樣是到了第三點，我就坐不住了，搶過來說四五六七，以及相應存在的問題。到第三次總經理再匯報時，我發現他的眼睛里不再放光，看樣子是“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，就知道有問題了，而且這個問題還出在我身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他很快已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。
我決定不說話，聽著他講完。實際上講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是咬著舌頭不說話。他似乎也掌握了我的“規律”，匯報到第三點的時候，停下來，等我說話。我還是沒說。他于是繼續講第四點、第五點。直到他說完，我忍了半天，說，“我沒意見。”
這之后我反思，我的問題到底出在什么地方呢？首先，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，我確實是真心要交權；第二，既然是自愿交權，為什么還不放心？——因為覺得他們會犯錯誤。
我試圖說服自己。
從創業至今，我有沒有犯過錯誤？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤呢？犯錯是成長的必經之路。如果我總是還不等他們思考，就直接指出問題所在，久而久之，他們就不會花心思、動腦筋，不會意識到決策后果的嚴重性，也不可能提高。讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步——這一點也是我要適應的啊。
那以后，我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區別，新的接班人也不會得到成長。
萬科今天的表現證明我當年的決定是正確的。一個董事長，如果還去做總經理的事務，那不就是“越俎代庖、垂簾聽政”么？結果只會讓事情與我的初衷南轅北轍。可作為一個習慣了強勢、又愿意親力親為的人，免不了有伸手去指揮一把的沖動，我只好“折騰”自己，跑去登山了，一離開就是一兩個月。如果在公司呆著，肯定會沒事找事。
2005年，我和幾位企業家受牛根生邀請參觀蒙牛，在交換企業管理心得時，他把我拉到一邊問了兩個問題。第一：“你怎么接待政治局常委？”這個問題把我難住了，不要說政治局常委，萬科連接待中央委員的經驗都沒有過。第二個問題：“怎么培養接班人？”
我說我不培養接班人。老牛聽了一愣。
我確實不培養接班人，我認為，培養接班人從來是不成功的。我生于50年代，經歷過中共建政后的很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果沒有林彪這個四野名將、開國元帥，中國軍史會遜色很多。但這樣優秀的將才，因為被作為接班人來培養，結局異常慘烈。無論對其個人還是國家，都是一場悲劇。這個例子是否說明：把組織的傳承建立在某一個人身上，會有很大風險？
我在辭去總經理職務時曾總結：我給萬科留下了什么？——我選定了一個行業，建設了一套制度，培養了一個團隊，樹立了一個品牌。萬科的努力方向是團隊、制度建設，而不單單是培養一兩個接班人。第一把手當然重要，但如果有制度保障，即便實踐證明接班人不勝任，糾錯換馬還可以行之有效。所以，文化制度建設比培養接班人更穩妥。企業如此，國家也是如此。
還有一回，我接待一個臺灣青年企業家代表團來訪，他們告訴我，在臺灣，企業家要么不交班，要么交得不放心，也許是受王永慶的影響——他93歲高齡還在親力親為，精神令人感佩。所以，這些臺灣企業家對萬科很好奇，他們在和郁亮面對面交流時感受到郁亮的自信——完全自己做主，對任何提問都回答自如。當我說不培養接班人時，他們也楞了：“你的接班人這么成功，怎么還說不培養接班人呢？”
在第二任總經理姚牧民之后，我選擇郁亮繼任總經理有幾個原因。首先，萬科正處于高速發展期，不是很成熟，制度仍不夠規范。如果空降總經理，比如從規范的大企業找人，他未必能迅速熟悉萬科的環境；同時，他的經營理念和高速增長中的企業也不相符。因此，新總經理肯定是從萬科年輕人中產生，而且他一定要在萬科工作過了相當長一段時間。
第二，從萬科集團層面看，第一把手懂地產業務固然重要，但更重要的卻是對萬科企業文化的理解力、創新、學習能力以及人際關系的包容、整合社會資源的能力，都是總經理的重要素養。郁亮呢，他加入萬科后做過董秘，負責股權投資，接手財務，戰功赫赫，但就是沒有直接負責過一個地產項目——那給他配一個懂行的副手不就行了？
2008年，《財富》雜志評選“中國大陸最有影響的企業領袖”排行榜中，第一位是華為的任正非，第二位就是萬科的郁亮。
我和郁亮分工：我關心不確定的事情，他來關心確定的事情。但實際上，很多不確定的事情，郁亮和管理層團隊也在關心。萬科發展到現在這個階段，職業經理人團隊經歷了各種考驗，萬科的骨干、中層以上干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們衷心地佩服。
也有人向我提出這樣的假設：萬一萬科遭遇經營危機，你會重新出馬么？我想，我出馬無非是兩個結果：一，老將出馬果然不錯，二，老將仍然不能扭轉局面。
在第二種情況下，我為什么要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，它只能證明我這些年的放權、對團隊的培養是不成功的。那就算我能撐到78歲、88歲，又有什么意義呢？在生命長河中，一個人工作40年已經很長，但對一個企業，甚至人類成長史而言，40年，只是白駒過隙的一瞬。
所以，無論如何我都不會選擇復出。