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《集團公司財務金融管理叢書:集團公司財務戰略管理》可供企業集團財經管理工作者、財務研究人員和財經類高校師生閱讀和參考。
目次
第一章一流航天企業集團需要——流財務戰略
第一節集團公司：十年企業五十年積淀
第二節細數變化：來自財務的視角
第三節財務戰略：企業集團發展的重要支撐
第二章集團化財務戰略方程式
第一節戰略選擇：靠什么決定
第二節需求階梯：管理三進階
第三節選擇誤區：財務戰略選擇四岔口
第四節 因需而變：集團公司財務戰略選擇
第三章集團化財務戰略的體系化構建
第一節系統工程：集團化財務戰略體系構建的方法
第二節財務戰略體系：目標、策略、行動和規范的組合
第三節財務戰略體系優化：縱向統籌與橫向協同
第四章集團化財務戰略的工程化推進
第一節工程化：財務戰略制勝的必然選擇
第二節工程化推進：從源頭、基礎和全員做起
第三節工程化制勝法寶：總體設計和循序漸進
第五章財金資源整合——金融對產業的支撐點
第一節財金資源：產業發展的活性因子
第二節深挖水井：集中管控整體資金
第三節廣開渠道：支持航天技術走向市場
第四節產融快車：金融與產業的互動
第六章信息資源整合——打通神經中樞
第一節信息資源：決定企業興衰
第二節神經中樞：財務信息系統
第三節四大障礙：神經中樞擁堵點
第四節六大抓手：打通神經中樞的利器
第七章財務閉環管理——集團化財務戰略控制利器
第一節有形之手：財務控制的另一個名字
第二節立廢之間：將目標落實到行動
第三節科學度量：反射出每滴汗水的光彩
第四節業績考評：沒有考評就沒有閉環
第八章財務風險管理——集團化財務戰略診斷器
第一節風險辨識：筑牢風險防線
第二節流程控制：財務風險管理常態化
第三節監測預警：財務風險管理定量化
第九章總會計師——集團化財務戰略的推進者
第一節歷史沿革：總會計師制度的由來與發展
第二節雙重職能：總會計師的角色轉換
第三節能力素質：總會計師的裝備
第四節健全機制：總會計師隊伍建設保障
第五節戰略思考：來自總會計師的視角
第十章邁向世界一流的最后幾級臺階
第一節差距：我們距世界一流還有多遠
第二節借鑒：對標結果的啟示
第三節激活：財務軟實力
第四節展望：迎接太空經濟時代的到來
附 錄
參考文獻
第一節集團公司：十年企業五十年積淀
第二節細數變化：來自財務的視角
第三節財務戰略：企業集團發展的重要支撐
第二章集團化財務戰略方程式
第一節戰略選擇：靠什么決定
第二節需求階梯：管理三進階
第三節選擇誤區：財務戰略選擇四岔口
第四節 因需而變：集團公司財務戰略選擇
第三章集團化財務戰略的體系化構建
第一節系統工程：集團化財務戰略體系構建的方法
第二節財務戰略體系：目標、策略、行動和規范的組合
第三節財務戰略體系優化：縱向統籌與橫向協同
第四章集團化財務戰略的工程化推進
第一節工程化：財務戰略制勝的必然選擇
第二節工程化推進：從源頭、基礎和全員做起
第三節工程化制勝法寶：總體設計和循序漸進
第五章財金資源整合——金融對產業的支撐點
第一節財金資源：產業發展的活性因子
第二節深挖水井：集中管控整體資金
第三節廣開渠道：支持航天技術走向市場
第四節產融快車：金融與產業的互動
第六章信息資源整合——打通神經中樞
第一節信息資源：決定企業興衰
第二節神經中樞：財務信息系統
第三節四大障礙：神經中樞擁堵點
第四節六大抓手：打通神經中樞的利器
第七章財務閉環管理——集團化財務戰略控制利器
第一節有形之手：財務控制的另一個名字
第二節立廢之間：將目標落實到行動
第三節科學度量：反射出每滴汗水的光彩
第四節業績考評：沒有考評就沒有閉環
第八章財務風險管理——集團化財務戰略診斷器
第一節風險辨識：筑牢風險防線
第二節流程控制：財務風險管理常態化
第三節監測預警：財務風險管理定量化
第九章總會計師——集團化財務戰略的推進者
第一節歷史沿革：總會計師制度的由來與發展
第二節雙重職能：總會計師的角色轉換
第三節能力素質：總會計師的裝備
第四節健全機制：總會計師隊伍建設保障
第五節戰略思考：來自總會計師的視角
第十章邁向世界一流的最后幾級臺階
第一節差距：我們距世界一流還有多遠
第二節借鑒：對標結果的啟示
第三節激活：財務軟實力
第四節展望：迎接太空經濟時代的到來
附 錄
參考文獻
書摘/試閱
集團公司作為國有特大型高科技企業，與許多由行政型機構演變而來的企業集團一樣，在成立之初，不可避免地面臨多方面的問題。當時，包括財務管理在內的經營管理還依附于計劃管理，成本、效益等基本財務觀念尚未確立，財務管理成為經營管理中最薄弱的環節。
為了實現從計劃經濟運行模式向市場經濟運行模式的轉變，集團公司建立市場化的思想觀念，利用市場化管理手段和運行機制開展管理活動，摒棄了一些不適應市場化要求的習慣做法，逐步從戰略的高度來管理財務活動。
在推行財務戰略管理過程中，領導者理財意識逐步增強。集團公司領導層認識到財務管理水平的提升事關發展與建設的大局，把強化財務管理作為全面提升集團公司整體管理水平的切人點。各級領導干部主動進行角色轉換，由原有意義上的行政領導向企業經營者轉換，成為當家理財的行家里手；其知識結構也從熟悉技術、科研管理向熟悉經營管理轉換。例如，各研究院的院長都是技術專家出身，但現在，他們都能熟練運用財務三張表（資產負債表、利潤表、現金流量表）來分析所在單位的經營情況。原集團公司總經理張慶偉和現任集團公司總經理馬興瑞分別獲得2003年和2008年“CCTV中國經濟年度人物”大獎（見圖1—7）。
中國衛通重組并人后，集團公司以中國衛通為平臺，實現了衛星產業鏈優化。集團公司將衛星運營和衛星應用業務與中國衛通進行重組整合，將業務、資產集中管理并統一運營，開展技術、資本和服務等方面的合作與創新，發揮協同效應實現規模經營。通過資源整合，集團公司將從傳統意義上的“研制衛星”拓展到“衛星研制與運營”，實現了衛星產業鏈的延伸，形成了集衛星制造、發射、運營和地面應用于一體的完整產業鏈。
中國衛通重組并人后，按照集團公司的財務管理理念、管理目標和體系建設要求，結合衛星運營企業的實際情況，明確了中國衛通財務管理的理念、思路和方式。通過實施集團公司統一的財務管理信息平臺，結合其自身特點利用信息化手段開展預算、核算、支付與合同系統等財務業務一體化建設，實現了費用預算融入業務流程，管控手段固化到管理信息系統中，促進了中國衛通與集團公司財務管理的融合。
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