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商品簡介
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目次
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本書由看板方法創始人David J. Anderson親自編寫，是看板方法的奠基之作。看板方法脫胎于豐田生產方式和約束理論，是精益方法的進一步延伸。它將軟件開發過程視為一種價值流，并且相信拉動式的管理能產生更好的結果。它通過限制在制品的數量等一系列簡單可行的技巧，發現和緩解軟件開發過程中的壓力和瓶頸，提高生產效率。看板方法的奇妙之處，在于它與企業原有的開發流程無縫結合，在不知不覺中提高生產效率。換句話說，它是一種漸進式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企業接受。實施阻力小且切實有效是看板方法在軟件開發社區中迅速流行起來的原因。
作者簡介
大衛·J.安德森（David J. Anderson）有三十多年IT行業從業經驗，曾在多家大型跨國企業管理軟件開發團隊，擁有豐富的團隊管理經驗。他是精益軟件和系統協會（Lean Software & Systems Consortium）的創始人，并且創辦了David J. Anderson & Associates咨詢公司和LeanKanban培訓公司，致力于傳播和推廣精益思想和看板方法。
名人/編輯推薦
看板方法是近年來軟件開發社區流行的新型管理方法，它能在不大幅改變原有開發流程的情況下，有效提高開發效率。它最突出的兩個特點：實施阻力小、切實有效。這也正是它迅速走紅的原因。
序
自有軟件開發活動以來，在軟件工程界和軟件開發社區中，一直有不少先行者和實踐者在積極探索如何更高效地組織團隊進行高質量的軟件開發活動。敏捷方法和精益方法正是近十幾年來，從這波潮流中涌現的最精彩奪目的兩項成果。敏捷方法和精益方法的大傘，覆蓋多種軟件開發方法學，其中最具代表性的有Scrum、極限編程等，它們以《敏捷宣言》定義的價值觀為基石，構成了這張大傘的一半幅面，另外一半幅面則由以精益價值觀為基石的方法學組成，其中最具代表性的是由Poppendieck夫婦共同創立的精益軟件開發方法（lean software devleopment）。本書所介紹的看板方法，則是精益陣營中涌現的一種不可忽視的新方法。
看板方法，由David Anderson創立，它脫胎于大野耐一所創立的豐田生產方式（TPS），以及埃利亞胡?高德拉特（Eli Goldratt）的約束理論（TOC），并結合統計質量控制（SQC）、排隊論（QT）、工業工程（IE）、軟件成熟度模型（CMMI）等多個領域的知識，在軟件開發社區中獲得了極高的關注度，并迅速傳播開來。
David在從事軟件開發管理的實踐經歷中，發現商業組織中的軟件開發團隊經常產生過載現象。這對軟件開發者帶來了深深的傷害，反過來也傷害了商業組織，因此他期望找到一種雙贏的軟件開發模式，尋找到一種系統性的途徑，能夠帶來可持續的步調，既有利于軟件從業者，也有利于商業組織。同時，作為變革推動者，David還發現，在團隊中導入新技術總是不可避免地會遭遇到阻力。他領悟到，必須尋找到一種能夠使變革阻力最小化的方法才行，最好的策略便是從團隊當前狀況出發，采取逐步改善的變革引導方式。這兩個方面，是David創立看板方法的兩個基本動機。
看板方法采用了精益的思維范式，將軟件開發視為一個價值流（Value Stream），并且基于拉模式來驅動其流動。“價值流”是精益思想和看板方法的基礎隱喻，基于這個隱喻，引申出來的是一系列其他元素，例如，拉動（pull）、在制品（WIP）、批量規模（batch size）、前置時間（lead time）、阻塞（block）、瓶頸（bottleneck）、緩沖區（buffer）、吞吐量（throughput）、改善（kaizen）等。改善是精益和看板方法的精髓，它旨在通過持續性地實施系統性變更來優化生產系統。
看板方法的各種設計元素，為質量和過程中的問題提供了可見性，能夠迅速暴露價值流中影響效能的問題，從而引導團隊專注于解決問題以維持穩定的流動。通過幫助軟件團隊建立穩定的工作節奏，實現始終如一的可靠交付，看板方法能夠在開發團隊與客戶、相關部門、供應商、價值流下游合作伙伴之間建立信任關系，從而建立具有高度協作、高度信任、高度授權和持續改進特征的組織文化。
軟件開發中的看板方法本身還在不斷發展過程中。作為本書的中文版譯者，我非常榮幸能夠把這本奠基之作介紹給中國的敏捷和精益軟件開發社區。期待本書能夠給社區帶來新的視角和啟迪，更期待國內社區對看板方法的實踐能夠反過來促進看板方法的進一步發展。
祝大家都能夠精通保持平衡和持續改善的藝術！
章顯洲
支付寶高級技術專家
2013年11月5日于杭州古蕩
看板方法，由David Anderson創立，它脫胎于大野耐一所創立的豐田生產方式（TPS），以及埃利亞胡?高德拉特（Eli Goldratt）的約束理論（TOC），并結合統計質量控制（SQC）、排隊論（QT）、工業工程（IE）、軟件成熟度模型（CMMI）等多個領域的知識，在軟件開發社區中獲得了極高的關注度，并迅速傳播開來。
David在從事軟件開發管理的實踐經歷中，發現商業組織中的軟件開發團隊經常產生過載現象。這對軟件開發者帶來了深深的傷害，反過來也傷害了商業組織，因此他期望找到一種雙贏的軟件開發模式，尋找到一種系統性的途徑，能夠帶來可持續的步調，既有利于軟件從業者，也有利于商業組織。同時，作為變革推動者，David還發現，在團隊中導入新技術總是不可避免地會遭遇到阻力。他領悟到，必須尋找到一種能夠使變革阻力最小化的方法才行，最好的策略便是從團隊當前狀況出發，采取逐步改善的變革引導方式。這兩個方面，是David創立看板方法的兩個基本動機。
看板方法采用了精益的思維范式，將軟件開發視為一個價值流（Value Stream），并且基于拉模式來驅動其流動。“價值流”是精益思想和看板方法的基礎隱喻，基于這個隱喻，引申出來的是一系列其他元素，例如，拉動（pull）、在制品（WIP）、批量規模（batch size）、前置時間（lead time）、阻塞（block）、瓶頸（bottleneck）、緩沖區（buffer）、吞吐量（throughput）、改善（kaizen）等。改善是精益和看板方法的精髓，它旨在通過持續性地實施系統性變更來優化生產系統。
看板方法的各種設計元素，為質量和過程中的問題提供了可見性，能夠迅速暴露價值流中影響效能的問題，從而引導團隊專注于解決問題以維持穩定的流動。通過幫助軟件團隊建立穩定的工作節奏，實現始終如一的可靠交付，看板方法能夠在開發團隊與客戶、相關部門、供應商、價值流下游合作伙伴之間建立信任關系，從而建立具有高度協作、高度信任、高度授權和持續改進特征的組織文化。
軟件開發中的看板方法本身還在不斷發展過程中。作為本書的中文版譯者，我非常榮幸能夠把這本奠基之作介紹給中國的敏捷和精益軟件開發社區。期待本書能夠給社區帶來新的視角和啟迪，更期待國內社區對看板方法的實踐能夠反過來促進看板方法的進一步發展。
祝大家都能夠精通保持平衡和持續改善的藝術！
章顯洲
支付寶高級技術專家
2013年11月5日于杭州古蕩
目次
第一部分 導論
第1章 解決敏捷管理者的困境 3
1.1 我對可持續步調的探索 4
1.2 我對成功變革管理的探索 5
1.3 從“鼓-緩沖-繩”轉向“看板” 7
1.4 看板方法的出現 8
1.5 看板方法被社區采納的過程 9
1.6 看板的價值是反直覺的 9
第2章 什么是看板方法 13
2.1 什么是看板系統？ 15
2.2 把看板應用于軟件開發中 15
2.3 為什么使用看板系統？ 16
2.4 看板方法模型 17
2.5 識別看板方法的應用實施 17
2.6 作為權限授予者的看板 18
第二部分 看板方法的益處
第3章 一種成功秘訣 23
3.1 使用秘訣 24
3.2 成功秘訣和看板方法 35
第4章 在五個季度內，從最差變為最好 37
4.1 問題 38
4.2 可視化工作流程 38
4.3 影響效能的因素 39
4.4 明確過程策略 40
4.5 估算是一種浪費 41
4.6 限制在制品 41
4.7 建立輸入節奏 42
4.8 達成新契約 43
4.9 實施變革 44
4.10 調整策略 44
4.11 尋求進一步的改善 45
4.12 成果 46
第5章 持續改進的文化 51
5.1 改善文化 51
5.2 看板方法會加速組織成熟度和能力的提升 52
5.3 社會學變革 57
5.4 文化變革也許是看板方法帶來的最大好處 60
第三部分 實施看板方法
第6章 價值流映射 65
6.1 定義控制起點和終點 66
6.2 工作項類型 66
6.3 繪制卡片墻 67
6.4 請求分析 70
6.5 根據請求分配產能 71
6.6 工作項卡片詳解 72
6.7 電子跟蹤 74
6.8 設置輸入和輸出邊界 75
6.9 應對并行活動 76
6.10 應對次序無關的活動 77
第7章 使用看板進行協調 81
7.1 可視化控制和拉動 81
7.2 電子跟蹤 83
7.3 每日站立會議 84
7.4 會后討論 85
7.5 隊列填充會議 85
7.6 發布規劃會議 87
7.7 鑒別分類 88
7.8 問題日志的審查與升級 89
7.9 現場貼紙代理 90
7.10 跨多個地理位置保持同步 90
第8章 建立交付節奏 93
8.1 交付的協調成本 95
8.2 交付的事務成本 96
8.3 交付效率 98
8.4 確定交付節奏 99
8.5 通過提高效率來提升交付節奏 99
8.6 進行隨需或臨時交付 100
第9章 建立輸入節奏 105
9.1 優先級排序的協調成本 105
9.2 確定優先級排序節奏 107
9.3 優先級排序的效率 108
9.4 優先級排序的事務成本 109
9.5 提高效率以支持更頻繁的優先級排序節奏 109
9.6 進行隨需或臨時性的優先級排序 110
第10章 設置在制品限額 115
10.1 工作任務的限額 115
10.2 排隊隊列中的限額 116
10.3 瓶頸前的緩沖 117
10.4 輸入隊列大小 118
10.5 工作流中不設WIP限額的區域 119
10.6 不要使組織壓力過大 120
10.7 不設置在制品限額是錯誤的 121
10.8 產能分配 122
第11章 建立服務水平協議 125
11.1 服務類別的一種典型定義 126
11.2 為服務類別設置規則條款 131
11.3 確定服務交付目標 134
11.4 設置服務類別 135
11.5 應用服務類別 136
11.6 根據服務類別來配置產能 136
第12章 度量和管理報告 141
12.1 跟蹤在制品 142
12.2 前置時間 142
12.3 準時交付率 144
12.4 交付速率 144
12.5 問題和受阻工作項 145
12.6 流動效率 146
12.7 初始質量 147
12.8 破壞負載 148
第13章 使用兩層系統擴展看板 151
13.1 層次化的需求 152
13.2 將價值交付和工作項的變異性解耦 153
13.3 兩層卡片墻 155
13.4 引入泳道 156
13.5 應對規模變異性的另外一種方法 157
13.6 和服務類別結合在一起 157
13.7 系統集成 158
13.8 管理共享資源 158
第14章 運營回顧 161
14.1 會前準備 161
14.2 在開始時設置好業務基調 162
14.3 邀請嘉賓擴大聽眾范圍并帶來附加價值 162
14.4 主要議程 163
14.5 精益轉型的基礎 164
14.6 適宜的節奏 164
14.7 體現管理者的價值 165
14.8 組織層面的專注能培育改善文化 166
14.9 一個早期案例 166
第15章 啟動看板變革 169
15.1 看板系統的首要目標 170
15.2 看板系統的次要目標 170
15.3 理解目標，闡明益處 175
15.4 實施步驟 176
15.5 看板方法帶來新的談判模式 177
15.6 啟動看板實施的談判 179
第四部分 繼續改進
第16章 三類改進機會 189
16.1 瓶頸、消除浪費和降低變異性 190
16.2 看板方法與公司文化的適配 194
第17章 瓶頸和非即時可用資源 197
17.1 能力受限資源 199
17.2 非即時可用資源 204
第18章 精益的一種經濟學模型 213
18.1 重新定義“浪費” 213
18.2 事務成本 214
18.3 協調成本 216
18.4 如何識別一項活動是否是成本 217
18.5 破壞負載 218
第19章 變異性的根源 221
19.1 變異性的內部根源 223
19.2 變異性的外部根源 227
第20章 問題管理和升級策略 235
20.1 對問題的管理 236
20.2 問題升級 237
20.3 問題跟蹤和報告 238
參考文獻 241
致謝 245
索引 249
關于作者 261
第1章 解決敏捷管理者的困境 3
1.1 我對可持續步調的探索 4
1.2 我對成功變革管理的探索 5
1.3 從“鼓-緩沖-繩”轉向“看板” 7
1.4 看板方法的出現 8
1.5 看板方法被社區采納的過程 9
1.6 看板的價值是反直覺的 9
第2章 什么是看板方法 13
2.1 什么是看板系統？ 15
2.2 把看板應用于軟件開發中 15
2.3 為什么使用看板系統？ 16
2.4 看板方法模型 17
2.5 識別看板方法的應用實施 17
2.6 作為權限授予者的看板 18
第二部分 看板方法的益處
第3章 一種成功秘訣 23
3.1 使用秘訣 24
3.2 成功秘訣和看板方法 35
第4章 在五個季度內，從最差變為最好 37
4.1 問題 38
4.2 可視化工作流程 38
4.3 影響效能的因素 39
4.4 明確過程策略 40
4.5 估算是一種浪費 41
4.6 限制在制品 41
4.7 建立輸入節奏 42
4.8 達成新契約 43
4.9 實施變革 44
4.10 調整策略 44
4.11 尋求進一步的改善 45
4.12 成果 46
第5章 持續改進的文化 51
5.1 改善文化 51
5.2 看板方法會加速組織成熟度和能力的提升 52
5.3 社會學變革 57
5.4 文化變革也許是看板方法帶來的最大好處 60
第三部分 實施看板方法
第6章 價值流映射 65
6.1 定義控制起點和終點 66
6.2 工作項類型 66
6.3 繪制卡片墻 67
6.4 請求分析 70
6.5 根據請求分配產能 71
6.6 工作項卡片詳解 72
6.7 電子跟蹤 74
6.8 設置輸入和輸出邊界 75
6.9 應對并行活動 76
6.10 應對次序無關的活動 77
第7章 使用看板進行協調 81
7.1 可視化控制和拉動 81
7.2 電子跟蹤 83
7.3 每日站立會議 84
7.4 會后討論 85
7.5 隊列填充會議 85
7.6 發布規劃會議 87
7.7 鑒別分類 88
7.8 問題日志的審查與升級 89
7.9 現場貼紙代理 90
7.10 跨多個地理位置保持同步 90
第8章 建立交付節奏 93
8.1 交付的協調成本 95
8.2 交付的事務成本 96
8.3 交付效率 98
8.4 確定交付節奏 99
8.5 通過提高效率來提升交付節奏 99
8.6 進行隨需或臨時交付 100
第9章 建立輸入節奏 105
9.1 優先級排序的協調成本 105
9.2 確定優先級排序節奏 107
9.3 優先級排序的效率 108
9.4 優先級排序的事務成本 109
9.5 提高效率以支持更頻繁的優先級排序節奏 109
9.6 進行隨需或臨時性的優先級排序 110
第10章 設置在制品限額 115
10.1 工作任務的限額 115
10.2 排隊隊列中的限額 116
10.3 瓶頸前的緩沖 117
10.4 輸入隊列大小 118
10.5 工作流中不設WIP限額的區域 119
10.6 不要使組織壓力過大 120
10.7 不設置在制品限額是錯誤的 121
10.8 產能分配 122
第11章 建立服務水平協議 125
11.1 服務類別的一種典型定義 126
11.2 為服務類別設置規則條款 131
11.3 確定服務交付目標 134
11.4 設置服務類別 135
11.5 應用服務類別 136
11.6 根據服務類別來配置產能 136
第12章 度量和管理報告 141
12.1 跟蹤在制品 142
12.2 前置時間 142
12.3 準時交付率 144
12.4 交付速率 144
12.5 問題和受阻工作項 145
12.6 流動效率 146
12.7 初始質量 147
12.8 破壞負載 148
第13章 使用兩層系統擴展看板 151
13.1 層次化的需求 152
13.2 將價值交付和工作項的變異性解耦 153
13.3 兩層卡片墻 155
13.4 引入泳道 156
13.5 應對規模變異性的另外一種方法 157
13.6 和服務類別結合在一起 157
13.7 系統集成 158
13.8 管理共享資源 158
第14章 運營回顧 161
14.1 會前準備 161
14.2 在開始時設置好業務基調 162
14.3 邀請嘉賓擴大聽眾范圍并帶來附加價值 162
14.4 主要議程 163
14.5 精益轉型的基礎 164
14.6 適宜的節奏 164
14.7 體現管理者的價值 165
14.8 組織層面的專注能培育改善文化 166
14.9 一個早期案例 166
第15章 啟動看板變革 169
15.1 看板系統的首要目標 170
15.2 看板系統的次要目標 170
15.3 理解目標，闡明益處 175
15.4 實施步驟 176
15.5 看板方法帶來新的談判模式 177
15.6 啟動看板實施的談判 179
第四部分 繼續改進
第16章 三類改進機會 189
16.1 瓶頸、消除浪費和降低變異性 190
16.2 看板方法與公司文化的適配 194
第17章 瓶頸和非即時可用資源 197
17.1 能力受限資源 199
17.2 非即時可用資源 204
第18章 精益的一種經濟學模型 213
18.1 重新定義“浪費” 213
18.2 事務成本 214
18.3 協調成本 216
18.4 如何識別一項活動是否是成本 217
18.5 破壞負載 218
第19章 變異性的根源 221
19.1 變異性的內部根源 223
19.2 變異性的外部根源 227
第20章 問題管理和升級策略 235
20.1 對問題的管理 236
20.2 問題升級 237
20.3 問題跟蹤和報告 238
參考文獻 241
致謝 245
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