搞通財務出利潤：總經理財務管理課(第2版)（簡體書）

史永翔，著名利潤管理專家，北京大學匯豐商學院訪問教授、國際經理人聯合會（IMU）中國區專家委員會主任、國家發改委國際經濟交流中心國際經濟研究室首席專家。16年跨國企業工作經驗。1998年創辦YTT（中國）顧問有限公司，致力于為企業管理者提供最有效的管理指導，成果顯著。
現受聘于北京大學、清華大學、中山大學、上海交大等多所知名院校EMBA總裁班，講授“總經理財務管理”“企業戰略經營”“企業競爭策略”等課程。
著有圖書《搞通財務出利潤》《向財務要利潤》《向經營要利潤》《不懂財務就當不好總經理》等；光盤《總經理財務管理》《如何提升企業效益》、《不懂財務當不好總經理》等。

序一進取與穩健的平衡
序二走向成功管理的指南針
序三企業本質屬性的回歸
自序

第一章財務管理與企業經營
一、企業經營的目的
二、揭示企業經營循環的奧秘
三、財務管理的三大要件與企業經營的結合

第二章企業的資產與利潤的經營分析
一、財務報表的循環
二、如何解讀資產負債表
三、資本、資產和利潤的關系
四、如何分析利潤表
五、資產負債表與利潤表之間的關系

第三章企業現金流與財務指標分析
一、收入與現金
二、現金流是企業的生命線
三、現金流量表分解
四、現金流量的分析
五、財務報表分析

第四章設計凈流動資金衡量管理效率
一、什么是凈流動資金
二、凈流動資金需求歸零的企業是最有競爭力的企業
三、凈流動資金的構成與作用
四、如何掌控凈流動資金

第五章編制管理損益表—設計利潤來源
一、管理損益表中的信息
二、管理損益表中的財務分析
三、盈虧臨界分析

第六章企業全面成本化管理
一、成本的構成
二、如何控制生產成本
三、成本控制的要點

第七章用數字化預算全面控制公司管理
一、中國企業預算管理的通病
二、如何進行預算管理
三、預算管理的過程
四、全面預算的構成
五、業務預算
六、現金預算表
七、兩種先進的預算方法
八、管理者對預算的定位決定了預算的程度

第八章企業投融資決策
一、項目投資決策
二、項目融資決策

第九章財務如何支撐企業戰略發展
一、導致戰略失敗的五大財務危機
二、財務戰略的必要性
三、財務戰略的選擇—財務戰略矩陣

第十章建立整體效益管理體系
一、影響企業成功的四個要素
二、以財務管理為中心的四個管理層次
三、建立以EVA目標為價值導向的管理體系
四、以創造價值為導向的戰略思想
五、構建條理清晰的財務組織模式
六、對企業的業績至關重要的管理流程
七、優秀的核心經營程序和嚴格的內控程序

結束語
YTT學員評價
致謝

一、企業經營的目的
作為一位企業的經營者，也許會有人問你：“企業經營的目的是什么？”
是為了生活？為了名聲？為了傳承給后人？為了追求大企業的氣派？為了在行業內的排名？還是為實現贏利？
遇到這樣的問題，你會怎樣回答呢？為了企業更好的發展，確定怎樣的經營目的才是最好的呢？怎樣才能實現你的經營目的呢？
（一）企業經營的目的是什么
當今社會是一個經濟社會，經濟社會的最主要載體是企業，而一個企業發展的關鍵是管理。經營者作為企業管理中最關鍵的人物，其經營思路決定了企業未來的發展方向，體現了企業的經營目的。
案例
有一位國外的企業家講過這樣兩個故事：
第一個故事發生在美國。在美國資本市場上，企業之間的并購買賣非常普遍，每天都有很多企業忙著推銷自己或者兼并別的企業。一般而言，國外的企業家看中合意的掛牌企業時會問這樣一個問題：這家企業是由誰在經營？如果經營者是中國人，他就會失去興趣，繼續尋找下家；如果經營者是猶太人，那么他就會與經營者談一談，并且很可能達成協議。
為什么呢？
這位企業家說，因為中國人在經營企業的時候，往往是在企業經營狀況不佳、發展前景不太理想，兒女也不愿意接手經營管理時，才會想到出售。對于這種企業，購買后很難取得理想的經營效果。但是，猶太人正好相反。他們往往選擇在企業成長前景較好的時候，也就是在企業處于快速成長期的時候出售。購買這種企業后往往有很大的發展空間，能夠取得很好的經營效益和投資效益。而原投資者不僅獲得了企業現存的價值，也出售了預期的價值，因此選擇出售也會取得很好的回報。
另一個故事發生在中國臺灣。臺灣某家族企業的經營者曾經說，他的企業一定要由自己的兒子來繼承經營。當別人問他原因時，他說：假如留給兒子金錢，那么可能很快就會花光；但是，假如留給兒子一個企業，只要他肯努力，只要這個企業能夠經營下去，就會有長久的利潤，也就有了長遠的生活保障。
那么，企業經營的目的到底是什么呢？是為了謀生，還是像案例中的臺灣企業家所說的那樣，因為人的生命是有限的，希望能夠把企業像延續生命一樣傳承給子孫？
從經濟的角度出發，企業經營的目的就是贏利。那么，由此又產生了一系列新問題：贏利是指什么？是追求生產經營效率的增長，還是追求規模的擴大，或是以規模擴大實現利潤總額的增長？
假如管理得當，企業會在不斷地經營發展中壯大，發展到一定的程度就可能形成一種規模經濟，從而產生規模利潤。但是，規模跟利潤又是怎樣一個關系？規模大了就一定利潤大嗎？
顯然不是，我們必須認清，簡單的生產規模大或者銷售額大并不一定等于利潤大，規模擴大也并不一定意味著利潤同比例增長，沒有利潤增長或者發展前景的規模擴大反而會成為企業健康運營的障礙。規模的擴大實際也使投資增加，對股東利益來說更危險。因此，作為一位企業經營者，不能說企業經營的目的就是不計利潤、簡單地追求銷售額進入世界500強企業行列。
在前面的案例中，我們提到了一個重要的問題：中國人把企業當成了生命的載體，傾注了過多的情感；而猶太人僅僅將企業作為贏利的載體，在企業的成長期，也是預期價格最好的時候把它拋售掉。這一問題反映了兩種不同的經營企業的思路。中國人經營企業的目的過于復雜，目標不明確，導致企業經營管理方式不斷變化，管理成本過高。從本質上看，企業的存在就是為了追求贏利，企業就是一個贏利的載體，這個載體或者要追求眼前利益的最大化，或者要追求未來價值的最大化，這就是我們在經營企業時要考慮的一個最重要的目的。（二）如何達到贏利的目的
經營企業最主要的目的是贏利，為了追求利潤最大化。那么，我們該如何做才能更好地實現這個目的？
在今天供大于求的市場態勢下，有些企業為了生存不得不犧牲利益降價促銷。無利潤經營不但會降低客戶忠誠度，更會使營銷成本居高不下，造成企業現金流不暢。有經濟學者提倡：“企業要從精細化的終端管理，逐步走向精益化的企業經營。”因此，企業只有實施精益化經營，并做好企業經營中各個細節的管理，才能擴大經營規模、提升利潤水平。
但是，并不是所有的企業都有能力去追求大規模經營。而且，從上面的論述我們也應該知道，簡單的擴大規模只是一種粗放式的經營，并不一定會增加利潤或者提高利潤率。
企業就是一個投資者贏利的載體，而滿足客戶需求是企業存在的基礎。企業必須要創造價值，這個價值要符合三個方面的需求：客戶、員工和組織。因此，企業發展的起始點應當圍繞創造價值的贏利而展開，推動企業持續、穩定和健康的發展。
二、揭示企業經營循環的奧秘
（一）現金與資本
現金，是指貨幣及其等價物。資本，是指能帶來增值的貨幣、商品等，資本的最初形式一般也表現為貨幣。二者既相互聯系又相互區別。
舉一個簡單的小例子：在市場經濟社會中，假如我擁有1000元，對你說：“我給你1000元，你再給我1100元。”很顯然，這個要求是不合理的，這種交換是不可能被接受的。但是，讓我們換一種方式：假如我還是擁有
1000元，我先用這1000元去買了一個凳子，然后再告訴你這個凳子如何如何好，而你需要這個凳子，于是就以1100元賣給了你，交換成功了。對你來說，你付出了1100元現金，得到了一個凳子；對我來說，通過這一買一賣，我最初擁有的1000元現金變成了1100元，實現了增值，實現了贏利的目的。
從這個小例子我們可以看到，簡單的現金并不能帶來更多的現金，無法產生贏利，因為在理性的情況下，不可能實現不等量的現金之間的直接交換。現金的好處是可以隨時轉化成其他各種各樣的商品和資產，從而實現交換。這是因為，不同的商品或資產能夠滿足人們不同的需求，這種需求與功能的差異性提供了交換實現的基礎，從而提供了交換雙方共贏的可能。但是，我們也知道，并不是所有人都需要同一件商品或資產，而商品特別是資產的變現能力又比較弱，如果不能及時找到合適的交換對象，贏利就不可能實現。
同樣，對企業而言也是這樣。不管你的企業是在生產商品還是提供服務，從某種角度來說，企業都是為了人們實現交換的需求與目的而存在的，你的經營和管理就是為了促進這個交換順利實現。企業擁有的資產有多種表現形式，包括現金資產、存貨資產、生產資料、機器設備等，其中，現金的流動性很強，但是贏利性很弱；而其他資產的贏利性比現金強，但變現性較弱。因此，要想維持企業的日常經營，實現企業經營的目的，即實現贏利，就必須兼顧資產的流動性和贏利性，兼顧現金和非現金資產，兼顧資產管理和經營管理。
（二）企業的經營過程
從總體上來說，企業的經營可以簡單地概括為從資金到更多的資金的一個過程，即：
現金→資產→現金（增值）。
但是，我們也知道，簡單的現金不可能帶來更多的現金。企業要實現贏利，就必須先將現金轉換為各種各樣的資產，即先進行投資，再通過一個生產經營過程實現資本的增值，這樣得到最后的結果，即實現贏利，得到更多的現金，如圖1–1所示。
一般來說，假設一家企業新成立，投資者和債權人籌得資金，投入企業的初始資產大多數是現金。當我們沒有進行投資的時候，這個現金叫庫存現金；而當現金投入企業里面去參加循環時，它就變成了資本，可以表現為固定資產，也可以表現為流動資產。
以圖1–1為例，可以清楚地說明一個企業經營的全過程。當我們通過投資把現金投入到企業以后，它便參與了企業的一個經營循環。一般來說，企業首先會用投資者和債權人投入的現金去購買原材料、機器設備，聘請生產經營人員和管理人員等。原材料經過加工處理以后就會變成在制品，然后再經過各道生產工序，最后變成產成品。當商品生產出來后，即原材料變為產成品后，并不代表資本的增值就實現了。要實現增值，就必須將產成品投入銷售環節。通過銷售，客戶與企業之間實現了交換，交換得來的現金叫銷售回籠或資金回籠。回籠了現金以后才能參加下一次的循環。這就是一次現金變成資產，又變成更多現金的企業經營活動的全過程。
從圖1–1中還可以看出，銷售商品的政策如何確定直接影響現金回收率的大小。如果企業銷售商品的營銷策略采用現款發貨，企業的現金回款率會達到100%；如果企業銷售商品的營銷策略采用欠款銷售，企業的現金回款率就會低于100%。
要注意的是，這個最終回籠的現金一定要大于當初投入的現金。企業的利潤并不等于企業回籠的現金。現金的實現要經過從現金至存貨、應收賬款，再回復至現金的及時轉換。企業的銷售策略采用欠款銷售時，雖實現了利潤，但現金會停留在應收賬款中。所以，從投入現金到資金回籠，往往需要一個較長的時期，這里就涉及資金的時間價值問題。

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