掌握影響力：促動改變的6 種力量

《拿出你的影響力》2014 全新增訂版

諾貝爾和平獎得主 尤努斯（Muhammad Yunus）：
想法可以改變世界——但必須搭配上影響力：
一種改變心靈、思想和行為的能力。

你是否對生活有種無力感，有那麼一秒，期望改變，變得更好？
然而僵化的社會結構、組織制度，以及個人的動機不足、能力不夠，
讓你感到氣餒，覺得自己的力量過於渺小。

「我希望提升食品安全的管理！」
「我希望專案每次都準時完成！」
「我想要改善與另一半的溝通！」
「我想要……」
這些如雪花般飛舞的改變期許，
不是沒有辦法，只是少了方法。

《紐約時報》暢銷書作者群最新力作《掌握影響力》，一書結合了社會心理學、組織理論與各界影響者的精采故事，加上數百名成功變革者的經驗，以及累積 50 年的社會科學研究，提出經過實證的模型，將徹底幫助你改變個人、團隊和組織積習難改的行為。只要一本書的時間，作者們將會一步步教你以下3個關鍵秘訣並輕鬆學會發揮影響力，使你的生活、事業、世界自然而然改變：

●專注目標、時時考核。影響者十分清楚他們要達成的目標，而且非常重
視進度的考核、檢驗。
●尋找關鍵行為。影響者專注的對象，是效果最顯著的「高槓桿行為」。
說清楚點，影響者會盡力做好兩、三件能促成最大改變的事情。
●善用影響力的 6 個因子。影響者勝過常人的最後一個關鍵，就是懂得
利用所有資源。一般人在面對重大挑戰時，只會用到一、兩種影響
工具；影響者在面對一項他們要改變的行為時，卻能找出形塑這項行為
的所有因素，讓這些因素成為他手上的資源而非阻礙。最棒的是，
研究顯示影響者只要能善用6種影響因子，成功機率將提高10倍！

【本書特色】

1. 深入分析具影響力、有能力改變世界的人所使用的6大影響因子。
2. 講求掌握關鍵行為，不提倡「說」服力的功效。
3. 提供實用易學的原則和技巧，讓每個人都能具備讓改變發生的能力。

5 位作者皆為企管顧問公司活力睿智訓練中心（VitalSmarts）共同創辦人，培訓學員超過 200 萬人，學員遍及300 多家《財星》500 大企業，合著有另外 3 本《紐約時報》暢銷書：《開口就說對話》（Crucial Conversations）和《關鍵課責》（Crucial Accountability）、《變好》（Change Anything）等。

喬瑟夫‧葛瑞尼（Joseph Grenny）
極具聲望的專題演說家及顧問，同時是非營利組織 Unitus 的共同創辦人，該組織旨在協助第三世界窮困地區居民，使他們有能力自力更生。

凱利‧派特森（Kerry Patterson）
美國史丹佛大學博士，長期致力於變革工作，並擔任高階主管教練，協助《財星》500 大企業，進行組織文化的變革專案。

大衛‧麥克斯菲爾德（David Maxfield）
美國史丹佛大學心理學博士、知名顧問與演說家，在研究人類行為對於醫療過失、安全性危害和專案執行所扮演的角色上，具有領導地位。

朗恩‧麥米倫（Ron McMillan）
廣受歡迎的演說家和顧問，是科維領導中心（Covey Leadership Center）創辦人之一，專長領域包括團隊發展、個人活力和領導力。

艾爾‧史威茨勒（Al Switzler）
著名的顧問及演說家，曾為全球數十家《財星》500 大企業進行指導與人員訓練專案。

【譯者簡介】

張家福
台大外文系畢，現就讀師大翻譯研究所。

陳中寬
台大外文系畢，現就讀蒙特雷翻譯學院。
兩位合譯有《他們的人生，我的談判課》、《為什麼數字愈管理，業績愈不理你？》

強力推薦
許振榮 九天民俗技藝團團長
黑幼龍 卡內基訓練大中華區負責人　
詹麗馨 師鐸獎英語教師
劉安婷 Teach for Taiwan創辦人
劉金標 巨大集團董事長
尤努斯 諾貝爾和平獎得主　
史蒂芬．柯維 《與成功有約》作者　

不論你是領導人或上班族，為人父母或只是一個想要有所改變的普通人，本書所提供的方法，都能幫助你在關鍵時刻，對自己或他人發揮最大的影響力。
──黑幼龍，卡內基訓練大中華區負責人

絕對的經典！無論要領導變革或是改變自己的生活，這本書都能讓你做到。
──史蒂芬．柯維，《與成功有約》作者

第一部　影響力，帶動改變的新學問
第 1 章　領導力就是影響力
共同思路
低落的影響力
尋找影響者
第 2 章　影響力的 3 個祕訣
祕訣 1：專注目標、時時考核
祕訣 2：尋找關鍵行為
祕訣 3：善用影響力的 6 個因子
第 3 章　尋找關鍵行為
國王的生日禮物
咪咪博士的故事
集中火力
找到關鍵行為
檢驗成果
第二部　綜合運用 6 大因子
第 4 章　把討厭變喜歡——個人動機
德蘭西街的週二下午
讓痛苦不再痛苦
戰術 1：提供對方選擇
戰術 2：創造親身體驗
戰術 3：善用故事技巧
戰術 4：化活動為遊戲
第 5 章　把不會變成會——個人能力
人人有希望
意志力不是天生
實力來自練習
培養情感能力
啟動大腦
第 6 章 用同儕的壓力——社會動機
社會力量大
一人之力
第 7 章　借眾人的力量——社會能力
諾貝爾得主教我們的事
善用社會資本的力量
提供協助，打造社會資本
第 8 章　調整賞罰結構——組織動機
外在獎勵排第三
善用誘因機制
懲罰要慎用
第 9 章　改變周遭環境——組織能力
最後發現水的是魚
學會看見
讓隱形因素現身
小心資訊流
最終的挑戰：空間
化繁為簡
讓人不做都不行
第 10 章　成為有影響力的人
你也可以發揮己力
別把表面功夫，當成實際行動
先診斷再開藥
試試看新的因子
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領導力就是影響力
丹尼‧梅爾（Danny Meyer）的「影響者」名號絕非浪得虛名，他在自己的餐廳創造了獨樹一格的服務文化。梅爾每開一家餐廳，幾乎馬上就會登上餐廳評比網站 Zagat 的顧客最愛前 40 名榜單。我們不久就發現，梅爾成功的祕密在於他影響了手下 1,500 名員工，讓他們不斷為每天服務的 10 萬名顧客創造賓至如歸的體驗。事實上，「賓至如歸」四字可能還稍嫌客氣。
舉個例子，現在有位小姐驚惶失措走進格拉梅西酒館（Gramercy Tavern），這是梅爾在曼哈頓開的一家精緻小館。這位客人十分慌張，因為她剛才下計程車時忘了拿皮包，司機卻揚長而去，消失在車陣中。這位小姐想到皮包找不回來，不但這頓午餐付不出錢，連回去上班都有問題，不由得面如白紙。
這時候，梅爾創造的待客之道馬上得以付諸實行。一位員工（我們姑且叫他卡羅）注意到這位小姐臉色蒼白，立刻上前關切。聽完客人說明原委後，卡羅先請她入座，因為朋友已經在等她了。
卡羅告訴客人：「別擔心付不出錢，這件事情我們會解決。您只管安心用餐。另外，方便給我一下手機號碼嗎？」
卡羅推斷，客人應該把手機放在皮包裡，於是請同事不斷撥打這支電話。過了 30 分鐘，計程車司機終於接起皮包裡大聲作響的手機。此時這位司機已經開到了數公里外的布朗克斯區。於是，卡羅在大樓外牆打出了蝙蝠俠信號，召喚黑暗騎士……
事情當然沒這麼戲劇化，不過卡羅接下來做的事也堪稱英雄救美。他請計程車司機開到餐廳半路的地方會面，出了司機跑這趟的車資，幫客人拿回皮包。客人吃完午餐時，卡羅剛好把皮包拿回餐廳送還她。這位小姐自然感激涕零，巴不得把小孩也取名卡羅，紀念這位超級服務生。
這件事情單看可能並不覺得特別，但不簡單的是，梅爾開的餐廳天天都在上演類似戲碼。紐約的餐廳超過 2 萬家，梅爾和這些餐廳老闆在一樣的產業打滾、請一樣的員工、買一樣的食材、開在一樣的商圈，卻能成功做出市場區隔，靠的就是影響力。梅爾特別幸運的原因不在於他請的員工和一般餐廳的員工不同，而是梅爾為了影響員工的具體行為，有系統地安排了許多作為。
領導人的共同特質：影響力
當然，這不是一本專寫客服的書。同樣地，我們之後談到舊金山一位協助數萬名囚犯重獲新生的傑出女性時，重點也不在犯罪心理學。我們之後會介紹不同影響者所推動的變革，可能是實施六標準差、戒除毒癮、杜絕流行病、改善病患安全、消除對婦女的暴力行為、加強員工參與、提升後段學生成績等等，然而我們引用這些例子也不是為了探討這些議題。我們的重點是要找出所有傑出領導人的共同特質，不論他們的目標是什麼、身處什麼環境。我們會探討這些領導人有哪些共同的原則與技能，讓他們得以創造迅速、深遠、持久的改變。這種促成改變的能力，我們稱為「影響力」；促成改變的人，則是「影響者」。所謂的「領導人」，就是能夠影響他人行為，達成重要目標的人。
聽到「影響」二字，你可能馬上會聯想到層次較低、充滿心機的「說服」技巧，但本書不是要教你運用各種話術來解決問題或達成目標。如果你只是想在日常生活中達成簡單目標，那這本書可能不適合你。
本書的目的層次更高、追求的效果更持久，所以需要更強的工具。我們將探討如何透過改變根深蒂固的積習，創造卓越的成果。不論改善的對象是核心家庭或核能電廠，都一樣有效。我們會深入檢視人類行為背後的原因，再說明如何協助他們改變行為。我們的分析發現，對愛滋病防治或擬定安全計劃來說，成功的關鍵都不在於加油打氣、重金收買或精神訓話，而是取決於能否有系統地針對幾項關鍵行為創造迅速、深遠、持久的改變。
舉個例子，假設你是一家軟體開發公司的主管，公司裡有幾十位軟體工程師，每週都需要寫大量的程式碼。公司生產的產品非常複雜，所以產品設計必須由好幾個團隊分工合作才能完成。然而員工進度常常落後，寫出的程式品質也不佳。這樣幾年下來你終於發現，若希望員工有好的工作表現，他們必須做到兩點關鍵行為：一、遇到問題要勇於承認；二、發現工作不能如期完成要馬上提出。軟體設計師能夠做到這兩件事，產品就能如期、完美地完成。這兩件事做不到，工作表現就差。這樣的領導洞見讓你燃起希望。原來只要能影響員工做到這兩個行為，就可以扭轉局勢，改進成效。
問題是，你的員工也是凡人，只有傻子才會承認自己工作碰到困難。會主動跟大家說「不好意思，我這裡出了問題」的人少之又少。你在辦公室貼標語、加強訓練，甚至提供車位獎賞，都沒有用。
然而就是有這樣的影響者，能夠找到方法協助工程師在碰到問題或無法如期完成時，大方承認、主動求助。我們在這本書中，將細究謝理頓、梅爾與其他影響者所採取的策略。我們會花 300 多頁的篇幅，詳細介紹他們運用的知識與技巧。一言以蔽之，這些人的成功之道，就是他們不把自己的角色限定在老闆、管理者或領導人，而是把自己當作「影響者」。與這些人對談，你很快會發現他們時時在思考如何以高明的方法協助他人。他們的思考、言談或行動，都與影響他人行為相關。而這些人都能在前人失敗紀錄累累的領域中，創造令人刮目相看的變革。
有影響力的人，供不應求
可喜的是，學習如何增進影響力還有更多好處。激勵、促成他人改變行為的能力，可說是你一生能學到的最重要能力。學習這個能力不但很有趣，更能讓我們跳脫眼前困境。真正困擾我們的問題，大部分無法藉由科技、理論、哲學或數據來解決，而是要去改變人的行為。但是具備改變他人行為能力的人，卻嚴重供不應求。
改變他人行為的能力這麼重要、應用又那麼廣泛，應該到處都能碰到影響力專家才是。影響力應該是社會大眾最關注的議題，甚至我們的孩子平常應該像蒐集棒球卡一樣，蒐集影響者的卡片。有這麼多的關注與熱情，我們嘴邊應該時時掛著影響力相關的專有名詞，家裡隨處擺著影響力相關的模型，人人都精通激勵與促進他人改變行為的方法。
然而我們知道，現實並非如此。大多數人對影響力一知半解，或許會去聽一、兩次相關的演講，但絕對不會深入研究，在現實生活中也不善於協助他人改變。我們不像梅爾、謝理頓及本書接下來介紹的影響者，我們沒有辦法講出一套自己的影響力理論，也不會把自己定位為「影響者」，更沒有影響他人的成功紀錄。
舉個例子，你的公司上次成功推行變革，而不是只留下一堆口號標語，是多久以前的事了？回答「從來沒有成功過」的讀者不用喪氣，陪你們的人可多了。我們回顧過去 30 年的變革相關文獻，發現職場上推行的變革，只有不到八分之一能開花結果。
我們改變行為的能力，回到家裡也一樣差。我們每年花大筆金錢在各種減肥法上，但身體沒瘦下來，只瘦了荷包。人人立志改掉花錢太兇、懶得運動等壞習慣，卻只有不到 10% 的人成功。
整體社會的成果也沒好到哪裡去。從監獄釋放出來的罪犯有三分之二會在 3 年內再度入獄，刑罰體系沒讓他們悔改，反而讓他們更加精通犯罪勾當。防範愛滋病與其他傳染病散布需要全人類通力合作，但每年還是有數百萬人感染疾病，就是因為人類不但合作能力差，而且還沒有改善的跡象。
我們看到這麼多失敗例子、這麼多未竟之功，自然有很多人失去耐心。我們常問：「為什麼人們不做該做的事？為什麼我沒有辦法改變別人？」結果我們最後還是像作家賽德里斯說的：「雖然我不懂得怎麼改變別人，不過我已經想好學會這套方法後，該從誰下手，準備隨時派上用場。」
但別忘了，世界上還是有影響力高手的。
影響者能夠針對人類行為做出長遠的改變。這是件好事，因為影響者靠的如果只是運氣，代表我們根本沒有辦法從他們身上學到什麼。幸好，影響者並不只是運氣好而已，他們有 3 個成功祕訣，值得我們借鏡學習：
祕訣 1：專注目標、時時考核
影響者做的第一件事就是「專注目標、時時考核」。影響者會明確訂出追求的目標，因為他們知道模糊的目標是影響力的剋星。同樣重要的是，他們也知道自己要有一套清楚、一貫、有意義的檢驗指標，才能確保進度如期進行，展現負責到底的決心。單是靠這兩件事，影響者就能超乎常人。事實上，我們研究了數百個試圖運用影響力的案例後發現，大部分案例之所以失敗，是因為他們忽略了這個祕訣。推動改變失敗的人，常常在一開始就犯了以下 3 種錯誤，大大降低了自己的影響力：
1.目標模糊、不具說服力：對於追求的目標只有粗淺的概念，如提升員工潛能、幫助貧民區兒童、培養團隊精神。
2.不常或完全沒有考核進度：即使有了較明確的目標（如「建立坦白溝通的文化」），也沒有制定一套檢驗指標，時時考核自己的進度。
3.檢驗指標不良：即使有了檢驗指標，也因為選擇錯誤的指標，反而激勵錯誤的行為。
目標模糊、不具說服力
你可能以為推動變革的人即使別的做不好，至少「訂目標」應該不會做得太差。畢竟要確定努力的方向，應該只要回想推動變革的初衷：「我們的顧客服務做得很差。」「貧民區兒童需要我們幫助。」「我們的品質差強人意，希望能提升到業界最佳。」這些推動變革的理由，看來很容易就能進一步化為追求的目標。領導人要的就是改善顧客服務、幫助貧民區兒童與提升品質。可是這樣的目標聽起來雖然不錯，其實太過抽象，根本沒辦法讓人發揮影響力。「改善顧客服務」講的可能是電話響第二聲就要接起來，也可能是消費滿 10 美元就免費贈送小猴子一隻。誰知道？
幸好，並不是所有人都會掉入目標設定模糊的陷阱。我們來看看另一位影響者的非凡成就。唐‧博維克醫師（Don Berwick）是醫療促進協會（Institute for Healthcare Improvement, IHI）的前 CEO。醫療促進協會是一間很小的機構，博維克在規模超過 2 兆美元的美國醫療產業中也只是一個人而已。然而，他卻被公認為是醫療領域中最有影響力的人之一，也是善用具說服力的明確目標的最佳例證。
博維克告訴我們：「我知道這聽起來很難想像，但美國的第六大死因居然是醫療疏失……每天因醫療疏失死亡的人數，相當於一架大型噴射機失事。我們知道醫療疏失的嚴重性，也知道要怎麼防止。困難的是要怎麼影響人的行為，讓疏失不再發生。」
我們接下來看看，博維克如何利用具說服力的明確目標，來推動變革。2004 年 12 月的一天，博維克對好幾千名醫療專業人員演講，演講中訂下具說服力的明確目標，並向在場觀眾提出大膽的挑戰：「我認為我們可以挽救 10 萬條人命。達成這個目標的期限是 2006 年 6 月 14 日。」停了一會，又說：「6 月 14 日早上 9 點。」
博維克想要影響幾十萬名醫療從業人員的行為，降低醫療疏失的發生率。這項行動的偉大成就現在已經名留青史，博維克與團隊博取了全國好幾千人的注目與行動支持，達成了拯救 10 萬人命的目標。
博維克是怎麼做到的？影響力的 3 大祕訣，都給他用上了。首先，他依循第一項祕訣，訂下了明確的目標。他和團隊要的不是「改善問題」、不是「增進安全」、不是「接下來幾年幫助其他人擁有更好的生活」，也不是「儘快」挽救「許多人」的性命。他們要做的是在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前，挽救 10 萬人的性命。
這樣的目標十分清楚，不可能產生誤解。另外要注意，博維克的目標十分具說服力。以下是兩者的比較：
●「我們要降低醫院中可預防的醫療疏失。」
●「我們要在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前，達成拯救 10 萬人免於因醫療疏失死亡的目標。」
兩者高下立見。第二個目標措辭明確、具說服力、彰顯價值。它強調的是挽救性命，不只是改變統計數字，時間與數字的要求也非常清楚。