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這本由中國首席集團戰略與集團管控專家白萬綱編著的《戰略性績效管控實操全解》揭示集團管控中的戰略管理如何形成集團戰略績效，子公司績效，個人績效的管理層次。如何從戰略績效，公司運營績效，個人績效三個層面來管理子公司戰略性績效，擺脫從個人績效去追求組織，整體績效的局部思考和技術主義。
作者簡介
白萬綱，中國首席集團戰略與集團管控專家，逾七十部個人專著；國務院國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20余省市國資委管控顧問、經濟參事；中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團等多家大型集團戰略、管控顧問；中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理干部學院、上海經濟管理干部學院等多家政府院校客座教授；清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員，上海財大500強企業研究中心研究員。
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序言 用千年大格局去思考企業的走勢與得失
上篇 破訣 第一章 中國企業戰略性績效管理現狀剖析 第一節 何謂戰略性績效 延伸閱讀1通用電氣公司的“數一數
序言 用千年大格局去思考企業的走勢與得失 上篇 破訣 第一章 中國企業戰略性績效管理現狀剖析 第一節 何謂戰略性績效 延伸閱讀1通用電氣公司的“數一數二”原則 延伸閱讀2IBM成功轉型：昔日藍色巨人變身軟件巨頭 延伸閱讀3三星成功轉型之鑒 第二節 為什么需要戰略性績效 延伸閱讀1天外伺郎：績效主義毀了索尼 延伸閱讀2為什么智能手機拒絕英特爾芯片? 第三節 之前我們干什么去了 第四節 中國企業績效管理現狀 延伸閱讀央企業績考核帶病前進 第五節 集團型企業績效管理的七大通病 一、集團型企業績效管理的七大通病解析 延伸閱讀1秦池酒業破產的原因 延伸閱讀2三株：日不落帝國的崩塌 二、案例解析：國家電網成員企業績效改進 第六節 平衡計分卡不適合中國的戰略績效管理體系 一、平衡計分卡的內在邏輯不適應國企的邏輯 二、平衡計分卡的內在邏輯不適合集團公司 三、平衡計分卡的內在邏輯無法解釋外部資源動員 四、平衡計分卡評價對象更接近個人而非組織 五、平衡計分卡的評價更趨于對個人價值的認同 六、案例解析：樂百氏+招商銀行 中篇 立訣 第二章 三維度績效管理降系 第一節 構建戰略績效管理體系的動因 第二節 三維度五層面戰略性績效管理體系 延伸閱讀1中海油狂砸15l億美元并購尼克森 延伸閱讀2管理失控與科利華的悲劇 第三節 案例解析：云南機場集團公司 一、機場業的產業特性 二、云南機場國家競爭力打造 三、云南機場集團區域競爭力打造 四、云南機場集團支線機場現狀 五、云南機場集團績效管理現狀及其未來探討 第三章 三維度互屢面戰略性績效評價體系之第一個維度：績效管理形態分類 第一節 央企績效評價體系 第二節 省屬(地市屬)國企評價體系 第三節 其他市場型公司評價體系 第四節 本章小結 第四章 三維度互屢面政略性績效評價體系之第二個維度：績效管理層級 第一節 集團價值的全面性 第二節 集團價值經營模型 第三節 集團各層級績效評價 第四節 子公司分類為基礎的集團戰略績效分類 第五節 案例解析：兵器工業集團公司績效管理實踐l 一、準確把握工作定位，突出業績考核在集團公司的管理基礎地位和戰略導向作用 二、緊扣中心設定指標，不斷增強業績考核的針對性和有效性 三、積極創新考核方式，不斷提高業績考核工作的科學性與合理性 四、重視考核結果使用，為構建有效的激勵與約束機制提供依據 五、加強管理配套銜接，充分發揮業績考核的基礎作用 第五章 三維度互層面戰略性績效評價體系之第三個維度：績效管理內容 第一節 第一層面：國家(區域)競爭力 一、國際競爭力 二、國家競爭力績效體系及評價十二步法 三、國家競爭力的研究重點 四、區域競爭力 五、區域競爭力績效十步法 六、區域競爭力的評價注意事項 第二節 第二層面：集團控制力績效 一、集團控制力績效體系 二、集團控制力績效九步法 第三節 第三層面：戰略實施績效的評價 一、戰略實施績效的評價體系 二、戰略實施層面績效評價十步法 三、戰略實施績效評估注意事項 第四節 第四層面：公司運營績效——從財務和管理兩角度評價 一、公司運營績效體系 二、運營績效的評價六步法 三、運營績效評價注意事項 四、案例解析：中核集團成員單位經營績效考核實踐 第五節 第五層面：個人層面績效——平衡計分卡和公司層面績效 一、個人層面的績效評價體系 二、個人平衡計分卡的設置 三、案例解析：上汽集團的績效管理 四、從整體績效走向績效分解評價 第六章 戰略性績效目標的確定 第一節 基于戰略的經營計劃 第二節 經營計劃的轉化方法——大搖籃法 第三節 采用6+E的做法完成戰略性績效目標的確定 延伸探討：EVA的應用 第四節 集團公司的向上營銷 第五節 集團橫向營銷 第六節 集團公司在戰略及目標確定中的向下營銷 第七節 子公司在戰略及目標確定中的向上營銷 第八節 子公司在戰略及目標確定中的橫向營銷 第九節 新型戰略管理綜合使用手法 第十節 戰略性績效的預算管理 第七章 戰略性績效對應的薪酬管理 第一節 集團整體價值最大化為核心的戰略性薪酬管理體系 第二節 戰略實施所對應的風險薪酬 第三節 針對運營績效的經營性薪酬 一、狹義薪酬 二、廣義薪酬 三、結合狹義和廣義薪酬來理解集團薪酬設計 第四節 案例解析 一、聯想——打造國際化薪酬架構體系 二、海爾——薪酬管理與戰略發展同步 三、從東阿阿膠創新薪酬改革看薪酬管理 第八章 戰略性績效管理四個層面 第一節 第一個層面——績效管理策略 第二節 第二個層面——組織化績效管理平臺 第三節 第三個層面——整改與績效提升管理 第四節 第四個層面——績效評價結果的有效應用 【案例8-1】中國五礦集團——創新機制精準考核落實企業發展戰略 【案例8-2】國家電網——深化業績考核，加強精益化管理，促進公司發展再上新臺階 【案例8-3】鞍山鋼鐵集團——科學制定績效考核方法，認真履行中央企業責任 下篇 成訣 第九章 集團多層次戰略性績效管理體系構建 第一節 集團公司戰略性績效管理體系的內涵 第二節 緊緊圍繞集團戰略，健全績效管理體系 第三節 堅持績效溝通，強化集團公司職能管理 第四節 堅持激勵原則，促使子公司成為集團戰略的實踐者 第五節 案例解析 【案例9-1】聯想——卓越的績效管理體系 【案例9-2】某省電網公司績效管理創先工作方案示例 附錄一 附錄二
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