以一當百：互聯網時代的效率手冊（簡體書）

為什么小米從發布第一款手機到創造300億元銷售額只用了2年？
為什么蘋果的人均銷售額是華為的8倍、騰訊的9倍、中興的10倍？
為什么IBM需要40多萬員工的協作才能正常運轉，而谷歌只用5萬人就支撐起全球最大的搜索引擎？
效率就是謎底。
關于怎樣提高工業生產的效率，弗雷德里克·泰勒已經給了我們答案；然而時過境遷，在互聯網時代，我們又當如何提高智力勞動的效率？
《以一當百：互聯網時代的效率手冊》是國內首部系統論述智力勞動效率的書籍。作者旁征博引大量案例材料，對比不同公司的效率，分析造成效率高下差異的原因，還創造性地歸納出提高智力勞動效率的四大原則……本書，無疑將成為你在互聯網時代披荊斬棘的思維利器。

孟慶祥，多棲作家，出版書籍涉及技術、管理、社會、心理等多個領域，在多個國家和地區問世，目前出版的主要著作包括《巔峰過后》 、《賠錢時代》、《達爾文密碼》、《山寨革命》等。本書是作者個人·公司·社會三部曲之二，其他兩本為《人性與個性的邏輯》、《山腰上的中國》（即將出版）。

互聯網思維的本質到底是什么？是快，是效率！
如何在互聯網時代提高企業的效率和創新力，使你的企業以一當百？
“我們其實已經處在一個智力勞動生產力大解放的時代，我認為以一當百切中了這個時代最關鍵的脈搏。”
——誠意之作，北京奇虎科技有限公司董事長周鴻?作序推薦

蘋果公司給了人們什么樣的觀念
我們找到的第一個智力勞動高效的樣本是蘋果公司，它并不是像福特汽車公司一樣，人均生產了更多的產品，也不是人均設計了更多的產品，而是創造了更多的人均價值。這正是衡量智力勞動效率的一個綜合工具，即如何更有效地進行智力勞動是衡量其效率的關鍵。
圖1-1是根據IT相關領域16家公司年報數據派生出的圖表，從純粹人均銷售收入上看，臺灣的宏碁公司（Acer）人均銷售額最高，蘋果（Apple）位列其后。若要考慮到人均創利潤（2011年，蘋果人均創造利潤42萬美元，是這16家公司中最高的）以及影響力，蘋果當然是這個時代的最佳樣本。所有這些公司的生產都已經外包，或者說它們都有同樣的福特效率，但它們之間依舊存在如此之大的差異。粗略地說，它們的效率差異是智力勞動效果的差異。
每個曾經輝煌的公司都有特別的核心競爭力，福特和戴爾非常明確地追求效率；微軟通過專注于PC主要軟件，銷售大量的拷貝，降低成本，贏得競爭；IBM和摩托羅拉等公司則通過發明創造，開創和改變一些產業。這些公司成功的基因相對容易提取，便于學習和效仿。
蘋果不同于過往的榜樣，它是一家感性的公司，它從未刻意強調一種模式，只是追求所謂的“偉大產品”。它所取得的業績不過是“偉大產品”坐上了大規模拷貝的列車。從公司的業務上看，蘋果的成功方法相當簡單：一臺手機賺200美元，將這臺手機買給1億人就可以賺200億美元。
蘋果的方法切中工業的本質——大規模復制。歷史上第一個有影響力的大規模復制行為誕生于福特，福特發明T型車之后，逐漸減少汽車的類型，之后十幾年的時間一直只生產T型車。喬布斯和亨利·福特也有很多相似之處，他們不相信市場調查，只相信自己對產品的理解。福特說，當我們用“一種商品如何生產出來”這樣的問題去咨詢100個人時，大概有80％的人對此毫不在意，而將此事交給提問的人去解決；剩下15％的人會認為自己要說些什么；但確實有想法并能提供充足理由的人只占5％。不清楚并且能承認這一事實的，以及那些不清楚卻并不承認的人——即95％的人組成了真正的商品市場。后來，亨利·福特把這種思想濃縮為一句經典的話：如果你問人們需要什么樣的汽車時，他們會說需要更快的馬車。這是一句喬布斯經常引用的格言，只是他換成了一種說法：“人們并不清楚自己想要什么樣的產品，直到你把產品擺在他們面前。”
喬布斯和亨利·福特的不同之處是，亨利·福特認為，價格便宜是最硬的道理，為了便宜就要提高效率，降低成本。而喬布斯認為，關鍵是要做出卓越的產品，然后以盡量高的價格銷售，以獲取最大的利益。
蘋果并不像福特一樣，執著地追求效率。在蘋果的詞典里，沒有效率，只有效果。但是蘋果公司競爭力的本質是通過特別精準的產品定位，在研發、采購、銷售等所有環節絲絲入扣地策劃，準確命中消費市場，客觀上實現了極高的效率。
蘋果直接按照他們認為正確的方式行事，打破了很多商業的“常理”。
◆　業界認為做硬件不賺錢，將來要靠軟件才能賺錢。蘋果絕大多數收入都是賣“盒子”的收入。
◆　業界認為要想賺錢，需要在研發上大量投入。蘋果的研發費用很低，研發費用只占銷售額的2.3％，與PC廠商的比例類似。它將大規模投入準則變成了精準投入。
◆　業界認為電子消費品的重點是渠道，對電子消費品而言，終端銷售被認為是低端工作，交給代理去做即可。蘋果不甚重視渠道，主要靠運營商和直營店銷售。蘋果有6萬名員工，其中60％多是在直營店銷售產品的銷售員。2011年年末，蘋果在全球開設的363間直營店，平均每平方英尺的銷售額達到了6116美元，是百思買（Best Buy）的7.6倍。從這個角度看，蘋果是一家高效率的沃爾瑪。
◆　業界認為消費電子應該用多款式、多品種覆蓋市場，滿足市場需求。通常，大型手機公司每年要出四五十款手機，而蘋果公司每年幾乎只出一款。蘋果的其他產品種類也是能少則少，將減法做到極致。
◆　業界認為不同地區、年齡、文化等有不同的市場，蘋果則認為沒有細分市場，用喬布斯的話說就是“土耳其咖啡又怎么樣，對年輕人來說全世界的咖啡都一個樣”。
蘋果產品價格較貴，售價基本上相當于同類商品的兩倍，但卻銷量巨大。LV（路易·威登）的包也很貴，但是只有極個別的店面才會排隊購買，絕大多數店面門可羅雀。中國有很多銷量巨大的產品，售價卻非常便宜，從手表到手機，基本上貼著邊際成本銷售。任何一個人能做到售價高、銷量大都會發大財，蘋果為價格和銷量這個蹺蹺板裝上了直升馬達，同時擁有兩端。
蘋果是怎樣做到這一點的呢？
企業經營中的問題都有解，只是所有的解都此消彼長。要想銷量大，必須產品種類多，而產品種類多，需要的管理成本、庫存風險、研發成本就會上升。要想賣得貴，就不要指望銷量大。諾基亞曾經做過一個奢侈手機品牌——Vertu（威圖），該品牌手機少則三四萬元一部，多則十幾萬元一部，價格遠遠高于蘋果手機，但銷量很小。要想出貨量大，就要大打價格戰，血洗市場，中國電子消費品已經多次上演這種戲碼。小公司快速、高效、靈活，但是缺乏勢力，銷售的拷貝數量少。大公司具有規模優勢，卻難以避免地產生官僚主義，效率低下，反應緩慢，藏污納垢，無效人員和無效勞動太多。
通常的企業都先解決一頭，就像營銷會議或者戰略會議上經常討論的：“我們是要市場占有率，還是保利潤率？我們是要激進擴張還是穩扎穩打？”官僚領導面對這種問題，回答起來鏗鏘有力：“我們都要！”可是誰能做到？解決了蹺蹺板的問題，就會讓每個行動都非常有效，一個多余的動作和副作用都沒有。
我們回顧一下蘋果公司前幾年的一個小故事。
因為蘋果無與倫比的品牌號召力和營銷能力，只要一款產品上市，就能吸引眾多粉絲，銷售火爆。2008年的時候，并沒有人懷疑這一點，但是也沒有人預料到日后蘋果會如此之火。在iPhone上市引起巨大銷售浪潮時，時任諾基亞CEO（首席執行官）的康培凱承認iPhone在設計上的確很出眾，但認為蘋果推出的iPhone手機只是一款小眾產品，成不了大氣候。他說：“全球市場規模巨大，種類豐富，用戶繁多。要想立足，至少要有40款產品來滿足各種需求。”摩托羅拉、三星、索愛等手機巨頭當時都公開表示了對于iPhone的不屑。
康培凱說得對不對？從傳統的行業規律來看，是對的。
對于手機這種有多樣性需求的商品而言，一款打天下是難以想象的。早在蘋果之前，諾基亞也出過多款暢銷機型，單款手機最高曾經達到1億部的驚人銷量，摩托羅拉的超薄刀鋒手機銷量也突破了5000萬部，但這也改變不了手機依靠多款式覆蓋不同需求的商業常識。產品是否能夠準確地命中市場需求，往往像是擲骰子，但蘋果做到了精確制導。
近10年，幾個主要手機廠商每年都會推出新機型，諾基亞和摩托羅拉每年大約推40款，三星通常會接近60款，是大廠商中推出機型最多的。通過多機型形成對各個細分市場的覆蓋，這符合人們的直覺，也符合經典的營銷理論，同時也是競爭的需要，兵對兵，將對將。
通常的電子產品都要按照細分市場的規律去定義、研發和銷售。康培凱的常識是，iPhone就算再火，也不過是其中一款而已。換句話說，蘋果最多就是在一個細分市場成功，暫時不可能威脅到諾基亞、三星等手機廠商；即使蘋果也逐漸增加型號，形成一對一的競爭架構，不但來日方長，而且也會遇到其他廠商所遇到的問題。
日后證明，康培凱錯了，經典營銷理論也不適用了。更離奇的是，距離康培凱的判斷已經6年了，蘋果仍然堅持每次只推出一款手機。
蘋果的成功讓人們重新認識商業的法則，各種媒體的總結都少不了一條——極致思維，提供超乎用戶想象的產品。
這個世界有兩種不同的商業環境：緊缺經濟和過剩經濟。中國在改革開放前是典型的緊缺經濟，從布料到糧食供應，從自行車到家用電器都稀缺。從工業品到民用品，商家只要把產品生產出來就很容易賣出去，所以，并不需要精品。現在，全球大多數區域、大多數行業都處于過剩經濟環境之下，家用電器商城、服裝市場、百貨商店、超市到處都充滿了過剩，在這種情況下，商業的法則是：你得有辦法讓顧客選擇你。
蘋果是過剩經濟環境下的英雄，滿大街都是各種各樣的手機，用戶偏要排隊去購買價格昂貴的蘋果手機。
過剩經濟并非一夜之間冒出的新事物，最過剩的領域并非是多得不可勝數的手機，而是互聯網提供的各種各樣的應用和服務。軟件和互聯網服務這種無形產品符合經濟學上一個原本只是假設的模型——生產這些產品的邊際成本為零。互聯網上的任何一個產品和服務理論上都可以服務于全球用戶，且無須增加很多設備。
在互聯網這種具有無限產能的環境下，要想讓用戶用限定的產品，應該怎么辦？
免費？沒問題，但還不夠。經濟學原理揭示，當一種產品處于充分競爭的環境下，它會按照邊際成本出售，而互聯網產品和服務邊際成本為零，所以免費只是必需的。
除了免費，還要做到出類拔萃。
假定一個產品有價格，那么競爭對手就有以更低的成本、更低的價格進入市場的方法。這一條是中國經濟發展30多年來最大的秘密。若一個產品免費，就堵死了低價競爭這種最常用的策略，要想進入市場，要么挖掘尚不存在的產品，也就是做原創性的創新，要么就要做出質量更加上乘的產品，別無他途。
互聯網行業的人也許沒有進行這樣的理論推演，但大量的實踐已經讓他們認識到了這種極限生存法則。而這種極限生存法則一旦成功移植到環境相對良好的有形產品領域，便爆發出強大的競爭優勢。
互聯網的商業模式相當于開發一個免費的金礦，然后，在金礦周圍開設專屬小店賣一些飲料、零食、工具等以此賺錢。假設顧客只采金子，不買邊上小店的產品，互聯網公司就會一分錢都賺不到。比如，我經常使用Google的搜索引擎，卻不點擊屏幕邊上的廣告；經常使用免費的QQ聊天，卻從不購買道具。
假設有人想出來辦法，能夠讓顧客直接買金礦中的金子，其盈利勢必非常可觀。蘋果就是這樣的公司，它用互聯網的極限生存法則參與有形產品行業的競爭，吸引了大量顧客。和互聯網不同的是，每個顧客都為它貢獻了可觀的利潤。
極限或者極致生存法，是一個大的理念和原則，還包括很多具體的操作原則，而這些原則均來源于多年浸淫充分競爭環境下的互聯網行業。
蘋果光產品好是沒用的，它必須最大限度地讓很多人認為它好。也就是說，它必須有特別的傳播策略。傳統公司通常只是通過廣告傳播自己的產品，而互聯網產品通常需要不斷發布報道、引起關注，以及口口相傳。蘋果借助了互聯網傳播的模式和規律，其營銷效果明顯高于其他公司。
互聯網產品通常需要讓用戶上癮，這樣才具有“黏性”，用戶才能不被競爭對手吸引過去。蘋果則通過封閉系統、應用商店、服務器和客戶端的結合等方式，盡量粘住用戶。
這是一種鐵粉經濟。傳統公司認為要想產品暢銷，家喻戶曉是最重要的，為了做到家喻戶曉，電視廣告、體育贊助、平面廣告等綜合傳播手段是最重要的。但在極端過剩經濟的背景下，家喻戶曉是遠遠不夠的，比如國美、蘇寧電器等密集的店面已經做到了家喻戶曉，但是，沒有鐵桿粉絲，顧客還是不會到你的商店購買產品。一個傳統思維模式的手機公司注重的是知名度，而一個具有互聯網思維模式的手機公司注重的是有多少鐵桿粉絲會真正購買自己的產品。
蘋果公司并非互聯網公司，只是它的生存策略碰巧契合互聯網極致化的生存法則。那么，互聯網公司出身的人中也一定會有越來越多的人悟出這個秘密，傳統行業面臨著互聯網思維模式的沖擊和改造。
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