薪酬設計與員工激勵全案（簡體書）

薪酬是一把雙刃劍，使用得當能夠吸引、激勵、 留住人才，讓員工發揮出最佳的潛能，卓有成效地提 高企業的實力和競爭力，而使用不當則會給企業帶來 危機。建立全面、科學的薪酬管理系統，對于企業在 培育核心競爭能力和競爭優勢，獲得可持續發展具有 重要意義。
衛爾琦、朱亮亮編著的這本《薪酬設計與員工激 勵全案》結合中國企業戰略執行的現狀，深入淺出地 講解了薪酬設計的內涵、原則、內容、流程，穿插了 大量的圖示和表單，為薪酬管理實踐者和研究者提供 全新的思路、工具、模型、方案，突破薪酬設計的困 境，設計公平、公正、科學、合理的薪酬機制，最終 達到實現企業與員工之間雙贏的目標。

原 英次郎，現為日本Diamond Online總編。
1956年在出生于日本佐賀縣，畢業于慶應義塾大學經濟學部。
1981年進入東洋經濟新報社，負責金融、證券、電子技術等領域。
1995年至2005年4月,先后擔任《月刊金融商務》、《東洋經濟在線》(2003年4月)、《會社四季報》（2004年4月）、《周刊東洋經濟》總編，2006年辭職。
2010年3月擔任Diamond Online嘉賓評論員，2011年10月就任總編。
主要作品：《銀行會變嗎？！》、《初學者的決算書閱讀技巧》（東洋經濟新報社）……

人心可以改變，一切可以改變！

★2010年，亞洲最大的航空公司——日航（JAL）宣告破產。在“那個組織就是個伏魔殿”、“肯定會再次破產的”、“稻盛先生要晚節不保了”等言論甚囂塵上的情況下，80歲高齡的稻盛憑什么敢臨危受命，底氣何在？
★僅僅424天的時間，日航便扭虧為盈；僅僅1155天，日航再次上市——日航不僅創造了復興的奇跡，還給世界創造了一個經典的商業案例！稻盛和夫究竟手握何等秘密武器，運用了什么絕招讓日航鳳凰涅槃浴火重生？
是阿米巴經營哲學還是稻盛哲學利他思想？
★日本最有影響力的財經媒體的首席記者歷時一年多，深度調查并采訪30多位上至董事長下至空乘人員和地勤工作人員，終于得到了稻盛和夫制勝的“絕招和法寶”。
★自己、他人、公司——團結一致，改變心態，成就“日航復興”的40項意識哲學。

序?言
稻盛和夫想對日航說的話
2010年1月19日，陷入經營危機的日航向東京地方法院申請適用于公司更生法，宣告破產。銷售額約為1.9萬億日元、員工約5萬人的著名企業日航淪落到負債2.4萬多億日元，以破產這種最糟糕的形式暫且結束了它的輝煌歷史。
一直以來受到當時民主黨政治首腦青睞的京瓷公司名譽董事長稻盛和夫臨危受命，于2月1日就任日航的董事長。
在“那個組織就是個伏魔殿”、“肯定會再次破產的”、“稻盛先生要晚節不保了”等言論甚囂塵上的情況下，為什么稻盛和夫會毫無顧慮地接受了復興日航的使命呢？
?2009年的12月份左右開始，政府與企業再生支援機構就曾拜托我擔任董事長幫助重建日航。
對于航空運輸產業我完全是門外漢，什么都不懂，因此，我一直答復說：“我認為我并不是合適人選。”即便如此，他們仍然堅持不斷地向我發出邀請，說無論如何都想得到我的幫助。因此，我就開始進行了以下的種種考慮。
首先，如果無法成功將日航從破產困境中拯救出來并幫助其重建的話，那么在日本經濟本來就一直非常低迷的情況下，也許會對日本整體經濟造成巨大創傷。
其次，根據公司更生法，公司破產會導致大批裁員，即便如此，依然有32000多名員工將留在日航。在這樣的情況下，如何守護他們的就業機會，成為重要的課題。
最后，失去日航意味著日本將失去一家大型航空公司。如此一來，日本航空運輸產業就會出現壟斷風險，這對于國民來說絕不是什么好事。我認為，有兩家以上健康發展的航空公司互相競爭才是最好的狀態。因為這三個理由，我接受了他們的邀請。
稻盛先生常常說，事業中“大義”必不可少。稻盛先生判斷，日航的重建使命中正有這一“大義”。
這
改革從“大義”展開了。
如果問“現在”公司是什么狀態，答案其實就在三個月之前的數字之中
來到日航的稻盛，首先診斷出日航破產的“病根”在哪里？
?因為我是在什么都不懂的狀態下就任的，所以首先我與領導層員工進行了各種各樣的談話，聽取了他們的意見。我曾經從零開始一手發展了京瓷公司，因此從我的角度來看，日航是如霞關的官僚機構一般金字塔型的組織。在總公司負責經營的領導——屈指可數的領導們決定了公司所有事項。這就是我對日航的第一印象。
經營，是在所謂（經營的）數字的基礎之上進行的。
一直以來我都堅信這才是根本。
因此，我對他們說：“利潤計算表、資產負債表這些東西都是什么狀況？拿給我看看。”
看過以后，我一時間啞口無言。
因為他們給我看的是大概三個月以前的東西。而我認為，不知道“現在”的情況，經營就絕無可能順暢進行。
包含相關公司在內的這樣一個龐大的組織，本來就屈指可數的高層領導不能掌握其所有情況，甚至連支撐經營的最新數字都沒有，這樣看來我覺得破產是理所當然的事情。
大腦還在運轉，內臟卻功能失調
?這樣的大組織直觀來講恰似人體。
人體由幾十萬億個細胞構成，這些細胞集中在一起，形成了心臟、肺、腸胃、肝臟等各種內臟以及血管等各個部分。它們分批結對地一邊拼命進行維持生命的活動，一邊為人體機能更為順暢而進行合作。
這就是說，在巨大的組織中，每一個現場都在自主、正常運轉的同時，須保持彼此的聯系與合作，以期組織整體能夠正常發揮作用。
這樣看來，因此我感覺領導層一直以來都是憑借以往的經驗下達著各種指示，而接收指示的組織細胞卻并不清楚這樣的指示是否真的能使其良好地發揮作用。
結果，所有“內臟”都沒能順暢地運轉。何況整個身體完全沒能到達發揮團隊精神使其健康活動的境地。這是我最初的想法。
以組織復蘇為目的的經營哲學
稻盛清楚地意識到，日航經營失敗的原因在于組織的“頭腦”和“身體”分崩離析以及作為公司整體的團結意識的匱乏。作為其解決方法，稻盛改革登上舞臺，稻盛并沒有一開始就突然跟員工大談“技術論”或者是做出瑣碎的指示。
?那時我對航空運輸產業一無所知，哪怕當時只是一知半解的話，我也許就可能會下達“這樣做，那樣做”等各種各樣的指示，但是
無論如何都得讓現場靈活運轉起來，為此我首先向全體員工傳達了我在經營京瓷以及KDDI時實行的思維方式，也就是全體員工應該掌握的判斷標準與經營哲學，以此改變大家的意識。我認為，因此我首先傳達了這樣的哲學。
我們傳達這種哲學的目的在于激活各個現場，而作為前一階段
因此我向當時的大西賢社長（現董事長）及他手下的干部們分發了記錄我原本的哲學與經營理念的京瓷公司內部文件，向他們建言創造適于日航的哲學。此后，大家一起認真地舉辦了學習會，大家將“全體員工物質和精神兩方面的幸福”放在開頭，以京瓷擁有的哲學為基礎，增加了符合日航現狀的條目。
為什么要將“全體員工物質和精神兩方面的幸福”放在第一位呢
關于日航哲學，請大家參照本書第一章第10頁。此處先介紹日航集團的企業理念。
據說，創造日航集團企業理念的過程中，關于受到政府援助正在重建的企業大談員工的幸福一事，曾有過直言不諱的議論。關于企業理念和哲學的議論出現在經營失敗后剛過半年左右的時期，當時公司股價降為0，而負債也得以一筆勾銷，這樣的公司將追求員工的幸福放在企業理念的開頭是否合適？這是議論的焦點。
日航集團企業理念
??日航集團為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福。
??一、為顧客提供最好的服務。
??二、提高企業價值，為社會的進步發展作出貢獻。
大西董事長在公司內部報刊《》（2012年9月號）中這樣回顧：
“那時支撐著我的是與稻盛名譽董事長談話時他對我說的一句話。稻盛董事長并沒有具體指出‘把那個（追求員工的幸福）放在最前頭’，但是他說，企業理念應該成為永恒的東西。因此我下定了決心。”
對這樣的企業理念表示支持的稻盛和夫，其自身的思維方式又是怎樣的呢？
?為了使包括現場的所有員工都能覺得應該有這樣的思維方式、應該有這樣的哲學，作為其前提，我們首先向大家宣告了“這個公司是為員工而存在的公司”。
從目前的經營常識來看，增加股東的利益被稱為是經營的目的，但事實并非如此，目的只有一個，那就是使員工們真正幸福。
如果大家都能夠努力收獲幸福，那么我們的業績自然而然會攀升，從而惠及股東們的利益。
既然已經明確制定了公司經營的目的，那么作為經營者或者是經營某一方面的負責人，下面就應該思考該有怎樣的思維方式。
這就是說，
并且，這樣的哲學不是被外界強加的，而是大家融合了自己認為復興之路中所必不可少的東西之后思考、創造出來的，因此，它的滲透速度非常快。當然，在剛開始的時候也有許多人表示過反對，在這種情況下，如果我們一味強調“大家應該這樣想，應該有這樣的哲學”并將意識改革強加于人的話，結果一定與現在不同了。
僅憑技巧與手段，改革不會持久
?不管是如何龐大的公司還是人體，為了使現場的員工、末端的細胞能夠自發的進行生命活動并作為整體和諧運轉，就
為了使大家擁有共同的哲學，我們的組織的目的對我們每一個人都有好處是必要前提。因此，“全體員工的物質和精神兩方面的幸福”是企業理念中必不可少的以及最基本的東西。
這一理念的背后包含著我對“愛人”的根本性的思考。這是在我80年的人生中，從我的哲學的根本中培育而來的東西。如若沒有這樣的溫柔的、為人著想的心態與愛作為基礎，那么無論制定出怎樣優秀的戰術與戰略并企圖用技術發展公司，都不會持久。
這也適用于比如說開發技術的場合。開發技術時我們往往通過實驗解析現象從而尋求事物的真理，即使研究對象不是生物，如果對對象沒有愛的話，也絕對無法找到真相所在。
我作為研究者也一直獲得了這樣的體驗。
所以，為了讓日航的現場的員工也能將公司真正看作是自己的公司，就必須使他們意識到“日航是愛我并會珍惜我的公司”。因此，我們開始制定日航集團的企業理念和日航哲學。
經營層通過在企業理念中明確表述出公司的目的，就完成這一目的做出約定，由此，員工也能對企業理念產生信賴，他們的意識開始變化。
企業理念到底是為了什么、為了誰而存在的呢？
為了改變與提升每一個人的心態，我們首先從企業理念出發了。
第一章
自己可以改變
意識改革這樣進行
日航復興的兩大法寶是稻盛名譽董事長帶來的“意識改革”與“部門獨立核算制度”，后者作為稻盛自創的阿米巴經營而舉世聞名。
意識改革起步于2010年6月初開展的“領導教育”。第一次領導教育一周4天左右，總共集中開展了17天，教育對象是大西董事長（時任社長）及他手下的全體董事與部長級的52名經營干部。
稻盛（時任董事長）也進行了數次講解。
承擔意識改革中“教典”角色的便是《日航哲學手冊》。
這個手冊中總結了員工以及所有從事服務與提供商品業務的人士所需具備的意識、價值觀與思維方式。這個手冊在“意識改革”中，即在改變每一個人的心態方面做出了巨大貢獻。
日航哲學的制定工作以接受過領導教育的10名干部為中心進行，這是因為不由自己來制定的話就毫無意義。
此后，在2011年1月19日，即申請適用于公司的更生法一周年之際，對嶄新的日航集團企業理念、日航哲學以及“鶴丸”新徽章這三項的采用面向公司內部發布了。《日航哲學手冊》于1月制作完成，2月上旬起分發給了包含各集團在內的全體員工。
日航的意識改革中的主要教育工作分三個階段進行。
第一階段是于2010年2月開始的、每月召開的“領導學習會”。包括大西董事長以及植木社長在內的董事與經營干部參加此會。
第二階段是于2010年6月第一次召開并自此橫向開展的、以管理職務人員為對象的“領導教育”。迄今為止總共有3000多人參加。
第三階段是以日航全體員工為對象的、從2011年4月起開展的日航哲學教育。對象不僅限于日航員工，也包含（相關）集團公司的員工。他們以1次2個小時、3個月1次、一年4次的頻率聽講。因此，截止到2013年3月參加者總共聽了8次課，至今仍處于現在進行時。
了解自己是自我思考的開端
這個覺醒的故事開始于2010年1月19日。
那一天，日航向東京地方法院申請適用于公司的更生法，即宣告破產。日航接受了政府的援助，得以在沒有停止一次航班的情況下繼續發展事業。有批判人士稱：“日航可真好啊！即使破產了也能靠國家繼續做生意。”這也有一定道理。
然而，正因日航得以繼續經營，所以在日航的“現場”中，員工將要繼續直接接觸顧客。
那些日子，日航的員工們到底從乘客和其他相關人士那兒聽到了什么呢？迄今為止，我們總是聽說他們從破產那天開始就得到了大家的鼓勵，大家都在對他們說“以后要加油啊”之類的激勵之言，但事實并非如此。
不管做什么都一直被說“難怪你們會破產”
在日航SKY羽田事務所業務部國內乘客服務組擔任經理助理的長谷川陽子，就是我們所說的負責地勤業務的地面（機場）工作人員。她于2000年4月進入公司，一直以來在服務臺負責登機手續辦理、發放登機牌與登機口內的登機引導業務，在辦公室內處理起飛降落航班控制業務等等，是經歷過全部地勤主要業務的骨干員工。
我跟往常一樣在羽田機場的登機服務臺接待顧客的時候，聽說“公司破產了”。一般情況下，如果公司破產，債權人將會從公司帶走各種物品，飛機不能繼續航行。聽到了這些傳言以后，一些顧客一直非常不安，擔心當天的飛機是否能正常起飛，但是，仿佛沒有發生任何事一般，飛機一直正常起飛。
我記得那時顧客們也像往常一樣，經常問飛機晚點的問題，或者是預約無法更改的飛機票是否能改簽為其他航班的問題。以前，我們只要正確說明情況就行了，但是現在顧客開始指責我們說：“真沒用，所以日航才會變成這樣。”或者，因為一點小錯誤就對我們說：“難怪會破產。”
真的很痛苦。雖然慚愧，但在服務臺工作的女性員工們并不清楚日航的經營狀況。我們在這種情況下一直受到指責，有一些后輩甚至因為局面太過嚴峻、受到的指責太過嚴厲而痛哭失聲，我們感到顧客們的風勢一下子就變了。
日航被稻盛和夫稱為“曾是一個頭重腳輕的散亂組織”。破產那一天，有許多在服務現場的員工甚至不清楚到底發生了什么事，卻受到了顧客與股東的指責。
到底發生了什么？到底應該怎樣跟顧客解釋？飛機還能繼續起飛嗎？我們應該怎么辦？
員工們只能一邊懷揣著不安，一邊向顧客低下頭進行誠懇的應對。
連負責維修的人員都被動員去應對股東的電話
擔任日航工程羽田部件維修中心飛機部件維修部機裝科科長的末廣聰于1982年進入公司，進入公司后的25年間，他一直從事部件的維修工作。末廣所屬的維修部門負責航空飛機的維修，基本沒有與乘客直接接觸的機會，然而，為了應對從日航股東那里紛至沓來的電話，末廣他們自破產后的第二周開始也被動員組成20人小隊以支援呼叫中心。
?我們維修部門的工作對象一直是機械與部件，基本上沒有什么與顧客接觸的機會，更別說與股東接觸的機會了。所以在呼叫中心聽到顧客的真實聲音，對我們有很大的沖擊力，至今還烙印在我們的腦海里。我只在那里應對了一天，但顧客的聲音讓我感到“無比愧疚”，
我一共接到了兩個電話，其中一個質問我們“你們怎么處理”，另外一個電話是咨詢我們“我現在持有的股票應該怎么辦”。我向來電咨詢的那一位顧客解答了應對的辦法，但卻對提出質問的另一位來電者啞口無言，只能不停地道歉，我感覺那一天過得像一年那么漫長。聽說前輩中有許多男性員工都因為受到了顧客的質問與指責流下了眼淚。
“想著哪怕能為日航盡一點力呢，就趕過來了”
西谷美紀的單位是因伊丹機場之名而廣為人知的大阪國際機場。西谷于2005年進入日航的相關公司西日本機場服務，該公司因日航集團公司的改編，現在改名為地面服務大阪分公司。
當我問到她對日航破產前后的回憶時，她一陣難受，說不出話來。
“因為當時聽到了各種各樣的話……”
辛酸的回憶與被激勵的過往，仿佛在她的腦海中穿梭不停，西谷含著淚講述了令其無法忘懷的一名女性的故事。
那天我在服務臺負責托運行李，許多顧客擔心地問我，“怎么樣，能飛嗎”，以及“（之后）會怎么樣啊”。多數聲音不是單純出于興趣，我切實感受到了顧客們對我們的擔憂。
那時在顧客中有一位單人往返羽田和伊丹的高齡顧客。
她在伊丹機場只待了一個小時左右，但交談時她對我們說：“我想著哪怕能為日航盡一點力呢，就趕過來了。”
原來這位顧客竟不是為了旅行，僅僅是為了“坐日航的飛機”而來到伊丹機場的。她向我們談起了往事并鼓勵我們說，從前住在海外，自那時起每次看到鶴丸標志就會想到“能回日本”或者是“與日本聯系在一起”。
破產這種異常的事態給予了日航員工們這成為了復興的起點。
注意到自己沒有做到的事是一大進步
“日航哲學”大大支撐了破產后員工的意識改革，它的籌劃工作是由稻盛牽頭并在大西的指導下進行的。
“稻盛董事長一直對我說，要讓每一名員工的意識、思維方式或是價值觀從一定程度上共通的地方出發，這很重要，但如果不由我們自己來制定就毫無意義”。
時任社長的大西懷揣著這樣的問題意識，從接受過領導教育的干部中選出約10人參考京瓷哲學與稻盛的著作，開始了日航企業理念與日航哲學的制定工作。
成員們從2010年9月開始著手制定日航哲學，并于12月完成。
支撐意識改革的40項日航哲學
第一部
為了度過美好的人生
第1章?成功方程式（人生·工作的方程式）
·人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力
第2章?擁有正確的思維方式
·以“作為人，何謂正確”來做出判斷
·擁有美好的心靈
·永遠秉持謙虛坦率的心態
·永遠陽光向上
·小善如大惡，大惡似無情
·在相撲臺正中相撲
·單純地看待事物
·兼具正反兩面
第3章?以無比的熱情踏實地堅持努力
·認真、拼命、集中注意力工作
·持續踏實地努力
·集中精神有目的地投入工作
·燃燒自己
·以完美為目標
第4章?能力一定會進步
·能力一定會進步
第二部
第1章?每一個人都是日航
·每一個人都是日航
·真誠以待
·率先垂范
·成為旋渦的中心
·托付著寶貴生命的工作
·懷有感恩之心
·堅持站在顧客的角度思考
第2章?提高核算意識
·銷售額最大化，經費最小化
·加強核算意識
·光明正大地追求利潤
·以正確的數字為基礎開展經營
第3章?齊心協力
·最佳交接
·統一步調
·貫徹現場主義
·貫徹實力主義
第4章?成為燃燒的集團
·懷有強烈而持久的愿望
·以言出必行的態度處事
·擁有真正的勇氣
第5章?持續創造
·今日重于昨日，明日重于今日
·樂觀地設想，悲觀地計劃
·樂觀地實行
·徹底考慮所有可能性
·果斷決策與行動
·果敢地挑戰
·擁有高目標
《日航哲學手冊》由第一部“為了度過美好的人生”與第二部“為了成就美好的日航”兩部分構成。第一部中多是對于人生的覺悟等關于人生活方式的主題。第二部多是以怎樣的思維方式與態度對待工作等更為實際的目標。
日航的哲學被歸納成手掌大小的《日航哲學手冊》，分發給了包括集團公司在內的全體員工。手掌大小、便于攜帶，就好像學生手冊一樣。
例如，第一部第2章“擁有正確的思維方式”的第一項是“以‘作為人，何謂正確’來做出判斷”。連內容都似乎和學生手冊一模一樣。一眼看上去，這本手冊中好像寫得都是些理所當然的道理，卻給每一個人的心態帶來了巨大的變化。
因為“不用說我也知道”，所以要學會問自己“真的做到了嗎”？
第一次看到《日航哲學手冊》時，員工們有什么樣的感受呢？
前田清佳從屬于空中小姐（）所屬的客艙總部客艙品質企劃部，是運營組的乘務長，她于2002年進入日航，一年半以后從國內航班調至國際航班，并于2012年5月起擔任現職。
?嗯……最先開始，心里還是會想：那些話不用說我也知道，然而，一旦考慮起每一項自己是否真正做到了，就會開始問自己：到底什么是正確的？自己是否做到了那些正確的事？
客艙乘務員中有許多人在執行乘務時把《日航哲學手冊》隨身放在挎包中，沒事時就拿出來翻翻。心里想著：“啊，原來如此，我做到了嗎”。這樣一來，手冊也能被用于幫助我們反省自身，我覺得這是很重要的一點。
將其書寫在手冊中或者是紙上，就能時時進行自問。
知道并不重要，問題是要意識到自己有沒有做到并由此做出下一步的切實行動。
“以‘作為人，何謂正確’來做出判斷”。
說來容易做來難。回顧自己的行為并反復閱讀手冊，成為改變心態的重要一步。
如果進公司第一天就拿到了手冊，可能起點就完全不一樣了
日航SKY的尾崎健二在以成田國際機場為據點的成田事業所業務部乘客服務業務組擔任主任，他于2002年進入日航SKY。
日航破產時他正在香港機場執勤，后來他于2011年1月調往成田機場。
日航SKY是負責機場業務的日航集團公司，尾崎負責對向使用成田機場的日航乘客提供的服務做全面的監督指導，并負責人員計劃。具體來說，他的任務就是提高在登記手續辦理處、登機口、候機室、出站通道工作的員工的CS（即顧客滿意度）。
?事實上，收到手冊后最開始想到的是，這里面真的是寫了一些最基本的內容啊。“如果剛進公司時就有這樣哲學性、教育性的東西，那現在我的意識肯定也完全不一樣了。”我切實感受到，手冊“對接下來進入公司的新員工來說是非常好的事情”。我也真想從進入公司時就開始讀。
日航哲學中列舉的條目里有許多是現在自己覺得已經做到的事情，然而，即使是表面上覺得做到的事，仔細讀過后我卻被深深地提醒道，“這個部分我沒有做到”或者是“一項中我雖然做到了30%，但是剩下的70%其實沒有做到”。
理所當然的事情往往很難理所當然地完成
意識改革就是“日航哲學教育”。企劃并開展意識改革的部門，那個部門的名字非常一針見血，叫作“意識改革·樹人推進部”。該部的野村部長于1984年進入公司，擔任現職之前，在人事部負責教育工作。
?嗯……談起哲學好像感覺很難，但是寫在這里的都是某種意義上來說非常理所當然并且具有普遍性的東西。
比如說，書中歸納了一些這并不意味著要強迫人接受一些“異物”，所以這也是哲學沒有受到很強烈抵抗就被接受的一大要因。也許，大家每天都一邊在單位讀著手冊一邊就開始意識到：“這上面寫的都是一些理所當然的事情，但是實際上自己沒有做到啊。”
想要理所當然地完成理所當然的事情，其實分外地艱難，我們需要不因感到理所當然就疏忽以待的坦率與謙虛，為了進行更好的實踐我們也需要強大的忍耐力，所以，意識到自己沒有做到理所當然的事情將成為進步的開端。
人生·工作的成果=思維方式×熱情×能力
日航哲學的開頭提出了這個“人生·工作的成果=思維方式×熱情×能力”的方程式，可以說，這個方程式奠定了稻盛關于人生與經營的哲學的基礎。這代表著什么意思呢？
?我覺得有兩點非常重要，第一點是這個方程式
假設“能力”與“熱情”是100分，而思維方式是，那么這個情況下，如果進行加法運算結果就能得到100分的人生，但如果用乘法來算的話就是。一下子就變成了最壞的結果。
即使思維方式是負1分，人生也只能成為負分，我覺得這里才是方程式的亮點。
第二點就是必須理解到思維方式才是最為重要的、決定自己一生的關鍵。
例如，在需要新的領導時，是否曾有過這樣的對話？“他能力和熱情都還行，而且心地也很善良，就讓他當領導吧。”遺憾的是，在我的記憶里好像并沒有。
相反：“他雖然人格有一些缺陷，但是能力和干勁都非常強，所以讓他來當領導吧。”
這樣的對話大家或許有過一兩次。我發現，大家忘記了“思維方式”，第一考慮“能力”第二考慮“熱情”而將“思維方式”徹底疏忽。
評論家無法成長
日航于2010年12月以引入部門獨立核算制度為目標進行了大規模改革。
關于部門獨立核算制度，我將在第四章部分進行說明。其目的之一是日航哲學中的“銷售額最大化，經費最小化”，即將收支=利潤最大化。
達成這一目的的關鍵是在組織改革中誕生的“路線統括本部”。統括本部的任務與作用就是最大限度提高各航線的“收支”監督。
在此前的日航中，企劃部門、營業部門、機場部門都有各自的角色，但誰對最終的利潤負責卻不清不楚。
例如，國內營業部擔負著把“利潤”最大化的任務，但是卻對“利潤”不負責任。
對現在的日航經營層來說，部門獨立核算制度中的訓練道場就是每月一次連續三天（現為兩日）召開的“業績報告會”，參加者為所有董事、各本部長、各集團公司社長，當然，名譽董事長稻盛也會出席。
常務執行董事菊山英樹于1983年進入公司，他在信息系統、人事、勞務等部門工作過，在日航破產時擔任收支資金計劃的部長，現在任路線統括本部國內路線事業本部長，對國內航線的收支負有全責。
“你是評論家啊！”名譽董事長拍著桌子氣紅了臉大聲斥責
?我曾經一度被董事長說“你是評論家啊”，受到了他非常嚴厲的指責。
董事長真的是拍著桌子氣紅了臉大聲斥責了我。相反，我甚至會想，至今哪有這么認真指責自己的上司啊。因此氛圍真的非常嚴肅認真。我覺得我應該是受到斥責最多的人。
現在如果有人問我（稻盛經營·京瓷與以前日航之間的）文化沖擊消失了沒有，我還是得說有時確實會感到文化的不同，但我完全沒有想過要回歸到以前的日航的企業特性，所以，我沒有去緬懷舊文化，而是拼命努力，以圖盡早吸收新的文化。
兩家公司的文化差別，一言以蔽之，就是在核算背后的責任明確程度的差別。差別當然有很多，但這是我感到差別最大的部分，因此在被斥責的時候，我也非常清楚被斥責的原因。
對于大西董事長來說，在業績報告會中稻盛的評論也顯得非常新鮮。
?每個月，部長們都會帶著自己的成績參加報告會，現在報告會漸漸擴大為從早到晚連續三天（現為兩天）。在會中大家真的非常認真地交談，會議內容很豐富，包括最近一個月的實際成績、下個月的預定、下下個月的預測，還有一個月之前的報告等等。大家說著“我們做了那個，研究了這個”，還有“通過對極其細微的地方進行考慮并努力，我們才獲得了這樣的效果”。
這些話大家都會聽到，所以會發現“原來如此，還有這樣的角度啊”。一個部門正在奮斗的事例被提出以后，就會通過那次報告會一下子擴散到其他部門中去。
稻盛名譽董事長三天都出席，基本上毫無例外地對各個部門與各個科室進行評論，這對于我們來說當然也充滿了新發現。正因是從對航空運輸領域非常精通的人士想法以外的地方發表的評論，所以非常有刺激性。
通過實踐成長起來的稻盛不允許有評論家與旁觀者，通過業績報告會，灼熱的“旋渦”擴散到整個日航。
對事物集中注意力
在岡山機場擔任維修負責人的猿樂浩治如往常一樣從維修區走來。
猿樂于1982年進入東亞國內航空，也就是后來的佳速航空（JAS），2002年佳速航空與日本航空合并，猿樂成了現在的日航員工，曾經所在的公司被其他公司吞并，而之后吞并的公司（日航）又破產。猿樂經歷了這兩大事件。
猿樂的日航手冊上到處畫滿了紅線并做了許多的標注。
?我一直隨身帶著《日航哲學手冊》喲。在工作之前，大家會選擇手冊中的一條哲學一起唱和，《日航哲學手冊》中沒有寫很難的東西，只是寫著一些理所應當的事情，但是這些理所應當的事情我們往往做不到。
因此，我在工作不順或者是必須作出艱難判斷的時候，就會拿出手冊來讀，雖然我已經讀了很多遍了，但是每一次讀時都會感到“啊，是這樣啊”并涌現出許多勇氣，或者被提醒道啊，我沒做到呢……
集中注意力時，能發現油變臭的異常
維修人員的工作并不是單純地按照說明書上去做就能做好的。
有些領域是專家領域，無法從說明書上得知。日航哲學中有一些話被銘刻在猿樂的心中。
?維修這個工作有必須完全使用的方面，因此我經常使用日航哲學中的“有意注意”這個詞。
因為如果注意聽引擎的聲音，就不會忽略奇怪的聲音，并且，如果注意去聞油的臭味，也會知道是什么不對勁。
《日航哲學手冊》第三章中有一句話是：“以有意注意的心態對待工作”。
這句話對維護安全工作的第一線人員來說，即對維修、、飛行員以及航運負責人來說，是與現場工作直接相關的事宜。正因為它是“基于現場的句子”，所以才易于付諸行動。
日航哲學中有一些條目例如“擁有美好的心靈”，雖然屬于本質性的東西，但是有一些人需要花費一定時間才能對其實現的方法進行理解并采取行動。
另一方面，像“以有意注意的心態對待工作”或“最佳交接”這類與每天的業務直接相關的條目比較容易被接受。也有許多員工在實踐一些具體的、能夠馬上行動的日航哲學的過程中，一點一點感受到了日航哲學的效果。為使意識改革滲透而讓員工自己制定日航哲學，這樣日航哲學也更具有它的意義。
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