團隊管理三要訣：聚人氣，攏人心，做人傑（簡體書）

人非圣賢，孰能無過？無論什么人，都有迷茫困惑的時候，都有可能在作風問題上出現漏洞，作為企業領導一定要能夠經受種種風險考驗，培養自己求真、務實的公告工作作風。好作風來自實踐，團隊領導要有爭創一流的志氣、堅忍不拔的意志、知錯就改的決心，只有這樣，才能更好地提升自己、帶動企業更好更快的發展。

博士，教授，江蘇科技大學 經濟管理學院副院長，江蘇省“青藍工程”中青年學術帶頭人，主持國家自然科學基金，教育部人文社科青年基金等國家和省部級項目4項，作為主要成員參加國家自然科學基金，江蘇省科技攻關，江蘇省科技成果轉化等國家和省部級多項科研項目，曾獲得教育部科技進步一等獎江蘇省科技進步三等獎，江蘇省優秀教學成果一等獎等，在國內外發表管理論文多篇。

經典的團隊，是每個成員都經過選拔組合，特別配備的，每個成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團隊的管理者區別對待每一個成員，通過精心設計的相應的培訓，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發展并發揮出來，這才識名副其實的團隊。

團隊的概念
團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素一般為五方面，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和群體一個根本的區別就是，群體可以向團隊過渡。 
團隊的解釋不一而足，這里把團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成四種類型：1.問題解決型團隊2.自我管理型團隊3.多功能型團隊4.虛擬型團隊。
問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動。
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1.團隊目標(Purpose) 
團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。目標是一個團隊的風向標，是團隊前行的方向，有方向才會有動力，有方向才會喚起人們內在的精神勇敢向前。
自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。
團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。目標應時時融入到團隊的日常工作中，讓他們知道團隊的最終目的。
2.團隊中的人(People) 
人是構成團隊最核心的力量，2個以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何，因此，團隊的管理者一定要重視人才的培養，把人才工作作為企業的重中之重。
3.團隊的定位(Place) 
團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 
4.團隊的權限(Power) 
團隊當中領導人的權力大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權力相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。(2)組織的基本特征，比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業務是什么類型。
5.團隊的計劃(Plan) 
計劃的兩方面：(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。有人認為某個公司的組織內部的所有人統稱為一個團隊，還有人認為，凡是兩個或兩個以上的人一起共事，這個群體就叫團隊。
團隊最基本的特點，應該是以共同的目標為導向，合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到最終目標。一個團隊最適合的人數為10——20人。
一般情況下，環境決定著生產關系，經濟全球化的壓力和激烈的市場競爭環境，迫使現代企業不斷對低效的產銷過程進行重組，逐漸完善從采購、制造、銷售直至服務的企業價值鏈，加快企業對外部市場環境變化的反應速度。所有這些，都不可能在強調等級、服從和控制等傳統管理方式下有效完成，也不可能單靠一個人的力量去完成，即使身居高位的領導人也是如此，而只能由哪些有專業知識、技能及相關信息的員工組成跨部門、跨職能的高級團隊來實現。
同時，新時代的員工也不再滿意原先單調、枯燥、重復的工作和被動地接受上級的命令和指示，不再單純地把工作作為謀生的手段，認為工作是生活方式的一種選擇，他們希望在工作中找到樂趣，在工作中尋找自我發展和自我價值的實現。在這種情況下，集思廣益、相濡以沫的團隊便顯得極為重要。現在，在全球大部分企業中，團隊已成為主要的運作方式，好的團隊是企業成敗的關鍵。
團隊就是由一些具有共同信念的員工為達到共同目標而組織起來，各成員通過溝通與交流，保持目標、手段、方法的高度一致，從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性。團隊可以運用集體智慧將人力、物力、財力集中于某一方面，創造出一流的業績。
斯蒂芬?羅賓斯認為團隊是指為實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。J.R.凱澤思貝奇和D.K.史密斯在《團隊的智慧——創建高效的組織》一書中將團隊定義為：“團隊由少數的人組成，這些人具有相互補充的技能，為達到共同的目的和績效目標，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔責任。”在這個定義中，所謂“少數”是指每個團隊的人數從2個到25個不等；所謂“相互補充的技能”主要包括三個方面，既技術或功能的專長、解決問題和制定決定的技能、處理人際關系的技能；所謂“共同的目的和績效目標”是指在團隊中，共同目的可使團隊具有較好的狀態和動力機制，而特定的績效目標是共同目的的重要組成部分；所謂“同樣的方法”是指團隊需要發展出一種共同的實現其目的的手段；所謂“相互之間承擔責任”是指在團隊中對自己和其他團隊成員做出的承諾，承擔義務與相互信任。
一支團隊一般應具備以下六個基本特征：（1）明確的目標。團隊的每個成員可以有不同的目的、不同的個性，但作為一個整體，必須有共同的奮斗目標。（2）清晰的角色。有效團隊的成員必須在清楚的組織架構中有清晰的角色定位和分工，團隊成員應清楚了解自己的定位與責任。（3）相互的技能。團隊成員要具備為實現共同目標的基本技能，并能夠有良好的合作。（4）相互間信任。相互信任是一個成功團隊最顯著的特征。（5）良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流，才會使成員的情感得到交流，才能協調成員的行為，使團隊形成凝聚力和戰斗力。（6）有效的領導。團隊的領導往往起到教練或后盾作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是企圖控制下屬。
團隊所具有的多樣性和它所藴藏的巨大的人力資源是品牌戰略資源的有機組成部分。團隊培育品牌文化，提升員工的工作熱情和奉獻精神。它使員工不辭勞苦、精誠團結、忠于職守、敬業向上，使組織變得更富于生命力和創造力。正如英國學者尼克?海伊斯所指出的：“在一個已經使其團隊工作走向正軌的組織中，人們的工作更有效率，經受的壓力更小，并且能對其工作做出更大的貢獻。人們在該公司工作的時間更長，并且請的病假也不像在其它公司那么多，他們提出新的觀點，并努力改進其工作方式。結果是該組織的內部運轉更加順暢，能夠節約資金，變得更加有競爭力。”
團隊管理一點通：團隊完成品牌的戰略任務，推進組織的變革過程。一個擁有良好團隊精神的組織在競爭經濟中，必然會形成巨大的優勢。現在，越來越多的組織出現，以團隊為基礎的工作方式已經取得良好的成效。員工的素質提高，滿意度增加，組織的決策更加靈活、更加迅速，任務完成得更加切底、更加富有效率，與顧客的溝通更為直接，企業的經濟效益得到提高。團隊可以是個人的力量放大無數倍，可以避免個人的缺點而弘揚團隊的整體優點，使團隊高效發展。
2.團隊的結構
團隊結構是指團隊成員的組成成分，是團隊協調、協作、協同工作的基礎,因此,團隊的組織結構在隊形保持中起著重要的作用。
團隊式結構的特點：
①打破部門界限，并把決策權下放到團隊成員，要求成員既全又專，團隊負責活動的全部責任。
②團隊組織適用于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些重要任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。
③團隊作為對官僚結構的補充，既提高了標準化的效率，又增強了靈活性，是一種自我管理的團隊。
團隊，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員所組成，通常人數不多。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”。組成團隊后，他們共為某一特殊的任務而工作。
團隊中通常有一人為領導人，在團隊的存在期間，長期為團隊的領導人。但所謂領導，乃是按工作的邏輯而領導，在團隊中并為主管與部屬之分，只有高級人員與普通人員之分。
團隊結構的兩種方式：一種是小型組織，以團隊作為整個組織形式二是大型組織，以團隊結構作為正規化結構的補充，以彌補正規化結構的僵化和刻板。
團隊組織結構合理與否將直接影響團隊的成敗，進而決定企業的成敗。因此，設計適合本企業的團隊組織結構，改造企業現有的不合理的團隊組織結構，是企業建設的重中之重。在團隊建設中，搭建合理的團隊組織結構，注重團隊成員的性格特點，實現優勢互補，減少團隊內耗，可以進一步發揮團隊的整體水平。
組建團隊的基本條件：
1.樹立正確的團隊理念。正確的團隊理念包含凝聚力、誠實正直、眼光長遠、承諾價值創造等使團隊成員在一個命運共同體中，共享收益，共擔風險。
2.確立團隊發展目標。目標是有效的激勵因素，是團隊克服困難、去的勝利的動力。如果一個人看清了團隊的未來發展目標，并認為隨著團隊目標的實現，自己可以從中分享很多利益，就不會出現上文第二點中出現的糟糕現象。
3.建立責、權、利統一的團隊管理機制。在團隊運行過程中，團隊要確定誰適合于從事何種關鍵任務，以及誰對關鍵任務承擔什么責任，以使權責清晰，延續交叉。認真研究和設計整個企業生命周期的薪酬體系，使其具有吸引力，薪酬水平雖貢獻水平的變化而變化，單不受人員增加的限制，即能夠保證按貢獻付酬和不因人員增加而降低薪酬水平。
團隊管理一點通：任何機構遇有不常見的臨時任務時，均曾采用過組成團隊的方式。此種臨時性的團隊，名為“任務部隊團隊組織”亦是一種長期性的結構設計的原則。團隊以一項特定的任務為使命，如產品開發等。但團隊組織的本身，卻可能是長期性的。團隊的成員，也許因任務的不同而不同，但團隊的基礎卻可以保持不變。隨著任務變了，團隊的成員可能變動，甚至于同一成員可以同時歸屬于兩個以上的不同團隊。
3.優秀團隊的重要性
我們都知道掉隊的凄涼，那是因為留下自己形單影只，就算遇到危險也沒有朋友在旁邊幫忙，大雁能夠飛越千里，不是因為他自己本身有多么的強，而是因為他們團結起來，目標一致，群策群力，共同努力，讓他們達到了獨自所難以實現的遷徙。成群的大雁在一起飛行，不僅節省了力量，更使他們在漫長的旅行中互相扶持，互相幫助。
在一個公司里面也是一樣，員工就像大雁，團隊就像雁群。大雁的團隊精神，如果能夠運用到我們的團隊中，將整個團隊的能力發揮到極限，我們就能實現我們的目標，甚至超出我們所期望的結果，達到我們所未意料到的良好效果。打造高效能的團隊，增強企業員工的團隊精神和凝聚力，只要我們能夠將大雁的這種團隊精神移植到我們自己的團隊中。就沒有做不到的事情，沒有達不到的目標。
在一個組織或部門之中，團隊合作精神顯得尤為重要，那么怎樣加強與別人的合作呢？在一個組織之中，很多時候，合作的成員不是我們能選擇得了的，所以，很可能出現組內成員各方面能力參差不齊的情況，如果作為一個領導者，此時就需要很好的凝聚能力，能夠把大多數組員各方面的特性凝聚起來，同時也要求領導者要有很好地與不同的人相處與溝通的能力。如果領導者在開始時沒有以身作則做好各方面的工作，就會產生許多不良的后果。
例如，在一個集體中如果成員之間缺少最基本的信任，那么成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論，所謂的明哲保身的做法，只要是與自己利益無關的事情便高高掛起，即不愿對彼此負責，那么，還有誰會對集體的發展負責？這樣的團隊，其發展是令人擔憂的。
因此，打造融洽的團隊，首先就必須保證集體成員是忠誠的，有責任心的，有意志力的，而且，還要有著對于自身團隊的榮譽感，使命感。領導者必須信任團隊的所有成員，彼此之間要開誠布公，互相交心，做到心心相印，毫無保留；要與團隊的每一個成員緊密合作，直到整個團體都能緊密合作為止；分析每一個成員完成工作的動機，研究他們的迫切需要，針對他們的動機和需要，集思廣益，多聽聽別人的建議，不要一意孤行，俗話說：“人心齊，泰山移。”同時，領導者也要有領導者的風范，工作上對成員嚴格要求，在生活上也要關心成員，做好團隊成員之間的溝通和協調工作，使整個團隊像一臺機器一樣，有條不紊地和諧運轉。所以，學會與他人合作，發揮團隊精神在具體生活中的運用，可以使我們收到事半功倍的效果，可以使我們的工作更加良好地向前發展。一般情況下，團隊有以下幾點作用：
1.目標導向功能
團隊精神的培養，使員工齊心協力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對單個營業員來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。
2.凝聚功能
任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統的管理方法是通過組織系統自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而團隊精神則通過對群體意識的培養，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，產生一種強大的凝聚力。
3.激勵功能
身在同一個團隊，成員之間就難免彼此比較，因此，團隊會不自覺的督促每一個成員不低于人下。團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
4.控制功能
團隊內的規章制度是全體成員的規范性條例，員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協調。團隊精神所產生的控制功能，是通過團隊內部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性內化控制；由控制職工行為，轉向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉向對其價值觀和長期目標的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。只有控制好每個成員的行動，團隊才能向它的既定目標發展。
團隊管理一點通：就算一個企業的理念很先進，資金非常雄厚，科技含量也非常高，擁有多數高學歷、高科技人員，但是這些不能決定一個企業必然成功，決定企業成敗的因素是企業是否具有團隊精神，企業的員工是否具有團隊意識。聰明的企業家無不懂得：最能體現其管理思想的正是那些具有團隊意識的員工。而一個有生命力的企業，也正是具備了這種具有高度凝聚力的團隊精神。因此有人說：一個企業如果沒有團隊精神將成為一盤散沙，一個民族如果沒有團隊精神也將無所作為。可見團隊精神無論是對一個企業、還是對一個國家的發展都起著至關重要的作用。
4.團隊的常見類型
團隊按不同的要求可以分成不同的類型：
1.按照概念與行為的程度：可分為概念化團隊（項目或研發團隊的概念化程度較高）、中間化團隊（如管理團隊，介于前后二者之間）、行為團隊（生產與業務推廣團隊偏向于行為）。
2.按照對隊員行為的要求：可分為棒球隊型（位置固定，獨自作戰）、足球隊型（位置相對固定，可以助攻）和網球雙打型（位置不定，互助合作）
3.根據團隊成員的來源、自主權的大小以及存在的目的的不同，可以分為自我管理型團隊、問題解決型團隊和多功能型團隊。
4.按照團隊任務的結構化以及團隊成員的依存性的高低，分為：羚羊型團隊（高結構性，地依存性）、斑馬型（高結構性、高依存性）、獵豹型（低結構性、低依存性）和狼群型（低結構性，高依存性）。
下面主要說明根據自主權不同分成的三種類型：
1.問題解決型團隊：在早期團隊剛剛盛行的時候，大多數團隊的形式很相似，這些團隊一般由來自同一個部門的5—12個鐘點工人組成，他們每周用幾個小時的時間來碰碰頭，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境。
在這種團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團隊沒有對自己形成的意見或建議單方面采取行動的決策權。對問題解決型團隊應用最廣的類型，是“質量圈”(QC)或“全面質量管理小組”(TQC)。
2.自我管理型團隊：這種團隊通常由10—16人組成，他們承擔以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工作休息。徹底的自我管理團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽車公司、百事可樂等企業就曾推行自我管理型團隊。
問題解決型團隊在員工參與決策方面權力缺乏，功能不足。彌補這種欠缺的結果，是建立獨立自主地解決問題、對工作的結果承擔全部責任的團隊，即自我管理型團隊。
需要注意的是，自我管理型團隊并不一定帶來積極的效果。例如，其缺勤率和流動率偏高。這說明，對自我管理型團隊這一形式的采用有一定的范圍，需要具備一定的條件。
3.多功能型團隊：由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能團隊是一種有效的方式，它能使組織內（甚至組織之間）不同領域員工之間交換信息，激發出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目，當然，多功能的管理并不輕松，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間。
因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務，在成員之間，尤其是那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定時間。多功能型團隊是團隊形式的進一步發展。盛行于今的項目管理與多功能團隊有著內在的聯系。
團隊管理一點通：多功能型團隊是一種運用很廣的團隊形式，這一團隊形式在20世紀80年代末覆蓋了當時所有主要的汽車制造公司，包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒等，它們都通過“多功能”來協調、完成復雜的項目。
5.團隊案例分析
一個人的力量總是渺小的，只有匯集團隊的力量才有可能發揮個人所不能發揮的威力，在戰場上如此，那么在當今的商場上更是如此，楚漢之爭中，劉邦成功建立起一個功能全、效率高、目標一致、利益一致的團隊，因此，劉邦很快取得了勝利，但是，項羽始終沒有這樣的團隊，基本上是靠自己，而一個人勢單力薄，即使能力再強，也無法戰勝一個高效的團隊，可見，一個高效的團隊在爭斗中占有非常重要的作用，光有蠻力是不行的，關鍵還是要講究技巧。
隊中，有蕭何、張良、陳平等人，酈食其、陸賈、隨何等一大幫輔佐，軍事方面則有韓信、曹參、樊噲、酈商、王陵等一批將領。此外還時不時有外部人員為他出謀劃策，如袁公這樣的人。
“疲楚之計”就是袁公為劉邦想出來的，其要點很簡單，就是讓劉邦自己當靶子，吸引項羽率楚重軍來攻打，劉邦不需要取勝，只要能抗住項羽的攻擊就行。然后漢軍分兵，在項羽的后方大搞多種形式的戰爭。如韓信進行戰略大迂回，從戰略上控制楚國周邊，完成形式上對楚的戰略包圍。而劉賈則進入楚地，與彭越一起大搞游擊戰爭。項羽往往顧此失彼，來回奔波。可以說這條計十分毒，十分有效。項羽不斷的取得勝利，但卻兵越打越少，越打越累。可以說項羽最終就是死在這條計上。
劉邦在建設團隊的基礎之上，還成功的建立起一條反項統一戰線。九江王英布、衡山王吳芮、燕王臧荼等之前都是楚的盟友。劉邦派出的游說團成功的說服這些諸侯王與漢王聯合，建成了統一戰線，鞏固了自己的團隊力量。
然而，項羽只有一腔熱情和豪氣千云，卻始終沒有自己的團隊，楚漢之爭中只是憑借自己的力量，蠻打蠻干，最終累到丟盔棄甲。鴻溝議合后，項羽已經是無家可歸，只好往東南撤軍，撤到哪，估計他自己也不知道。就在垓下之圍前兩個月，他在東南的大司馬周殷叛楚歸漢，并且率軍占領六安，成功與漢將劉賈和淮南王英布會師，其實項羽連江東也沒得回了。
劉邦個人能力雖然很差，但是喜歡問問題，自己在承認自己的缺點和不足時，也非常謙虛，常說“固不如也！一點不敢到害羞，就是這種品質，使得他周圍形成一個團隊。項羽能力強，他不需要高參。但是，一個人的力量再強大，也比不過一群人的力量。在推翻強盛無比的秦帝國的過程中，自主創業，欲干出一番和秦帝國一樣宏大事業的人如過江之鯽，多不勝數。其中值得一提的是三個人，一是陳勝，二是項羽，三是劉邦。三人之中，最有勇氣、功勞最大的是陳勝，但是，他的下場也是三人中最慘的。
而項羽更是倒霉，事業成功后還沒過上什么消停日子，就被劉邦折騰地左擋右遮，不停打仗，轉眼間霸王被逼上梁山。最成功的人當然是劉邦了，所有人的犧牲都成了他成功的鋪墊。從這三位創業者成功失敗的經驗教訓可以看出，有沒有自己的核心團隊，是創業能否成功的關鍵。
劉邦創業初期從家鄉帶出的一幫人，都為他立下了汗馬功勞。到最后也基本上跟他共享了勝利成果。這些人個個都不含糊，蕭何，一個小吏，最后成為中國歷朝歷代都佩服的最高明的總理。《史記?陳涉世家》載：陳勝稱王總共六個月的時間，從前曾經與他一起雇傭給人家耕田的伙計聽說他做了王，來到了陳縣，敲著宮門說：我要見陳涉。守宮門的長官要把他捆綁起來。等陳王出門時，他攔路呼喊陳涉的名子。陳王聽到了，才召見了他。陳勝倒是沒忘自己當初說的茍富貴勿相忘的話，與此人同乘一輛車子回宮。走進宮殿，看見殿堂房屋、帷幕帳簾之后，此人說：夥頤！陳涉大王的宮殿高大深邃啊！楚地人把多叫做夥，所以天下流傳夥涉為王的俗語，就是從此開始的。這個農夫在宮中出出進進越來越隨便放肆，常常跟人講陳勝從前一些偷雞摸狗、不愿意讓人知道的舊事。有人就對陳勝說：這個人愚昧無知，專門胡說八道，有損于您的威嚴。陳勝就把這個人殺了。從此之后，陳勝的故舊知交都紛紛自動離去，再沒有親近陳勝的人了。
就劉邦而言，除核心團隊外，他一路任用了韓信、張良、陳平等眾多人才，并能把這些人攏在手中。他當了皇帝后首封的異姓王，沒有一個是核心團隊的人，都是他后來招降納叛攏來的人。
韓信最成功時，項羽派人游說他反劉，韓信的回答是：原先跟你時言不聽計不用，跟了劉邦，他對我言聽計從，他穿什么給我穿什么，他吃什么給我吃什么……我要是背叛他，不吉利……項羽的愛將黥布被劉邦挖到自己的團隊里，劉邦召見黥布時自己靠在床上洗腳，黥布覺得十分羞辱，幾番想自殺。但回到住處，見住的吃的所有待遇都和劉邦一樣，大喜過望，從此跟定劉邦。可見劉邦籠絡人確實有一手。
而項羽這一點就差了，雖然他還算有禮貌，對人客氣，但是他老是自以為是，認為自己文武雙全，什么都比別人強。連尊為亞父的范增的話都聽不進去，他的風格，只能籠兵，不能籠將。他的心腹大將，最后都背叛了他，比如黥布。
但陳勝做得就太差了，連他的司機都要殺他，其平日待人，可想而知！在沒有核心團隊的情況下，他對籠來的戰將，既沒有劉邦那兩下子吃吃喝喝論兄弟的拉攏手段，也沒有項羽待人恭敬慈愛、言語溫和、見部下生病會心痛流淚的本領。
據《史記?陳涉世家》載：陳王任命朱房做中正，胡武做司過，專門督察群臣的過失。將領們攻占了地方回到陳縣來，命令稍不服從，就抓起來治罪，以苛刻地尋求群臣的過失作為對陳王的忠心。凡是他倆不喜歡的人，一旦有錯，不交給負責司法的官吏去審理，就擅自予以懲治。陳王卻很信任他們。將領們因為這些緣故就不再親近依附他了。這就是陳王所以失敗的原因。
有核心團隊，又能不斷發現、任用人才，是劉邦創業成功的根源；沒有核心團隊，又不能不斷發現、任用人才，是陳勝創業失敗的根源，話再說回來，不管是形成、鞏固核心團隊還是不斷發現、任用人才，要想創業成功，必須能知人善任，籠絡人心。
核心團隊的建立，最初可能是靠親情、友情、也可能是靠信仰、也可能是靠宗教、靠民族。總之是靠一種目標凝聚起一個利益共同體。
領袖的能力，集中體現在能不能建立起核心團隊上。有了核心團隊，再一路吸納人才，使核心團隊不斷放大，就容易成功。比如劉邦重用韓信，但還有核心團隊的人時刻制約著韓信，單單劉邦一個光桿司令去重用韓信，恐怕也不會有好結果。
楚漢相爭時，還有些人物是有核心團隊的，比如田氏兄弟，比如張耳。張耳在死后，一批那樣有德有才的家臣們尚能那樣忠誠于其子，令人嘆服！假使不是有劉項這樣的超級梟雄；假使天下逐鹿過程中稍有一絲機會，這也是個能建立王朝的人物。
再說田氏兄弟，即便沒有劉邦，這屢敗屢戰的兄弟也讓項羽筋疲力盡。其后來自殺，身邊五百士紛紛隨葬，既說明其聚攏人才的能力無與倫比，也說明其氣度格局尚有瑕疵，否則，有這樣一支核心團隊，創什么業都能成功。
西游記我們或許都已經看了無數遍，每次看見孫悟空被壓在山下面都會為他捏把汗，英雄末路總是讓人惋惜，但是，孫悟空經菩薩點化，加入了唐僧的團隊，個人價值更大的發揮，這是—個由個人奮斗失敗后轉向團隊成功的例子。
我們剛剛來到這個社會，都是一樣的年輕氣盛，意氣風發，以為這個世界唯我獨尊。但是，當我們慢慢成熟，當我們學會了做人后，自然就會懂得如何與人為善，懂得如何建立一種互相幫助的人際關系。所謂“心生則種種魔生，心滅則種種魔滅”，反觀諸己，所有的困難都源于我們的性格和觀念。
戰勝困難的過程，就是戰勝自我的過程，就是融入團隊的過程，也就是生命成長的過程。 團隊的成長是一個艱難的過程，因為組成團隊的每一分子都是人，而做人似乎從來就不是一件容易的事。孫悟空神通廣大，能有七十二變，使得我們對《西游記》百看不厭。在孫悟空身上閃爍著那種歷久彌新的個性和魅力。在花果山占山為王的孫悟空精力充沛，意志堅決，行動果敢，酷好變化，干勁十足，愈挫愈勇，儼然是一個天生的創業者。而在去西天取經的路上，他也表現出了一個團隊成員的優秀特質，目標明確，行動迅速，無懼困難，總是能夠找到有效的解決方法。
一雙火眼金睛，可以識破每一張面具下包藏的禍心。他有七十二般變化，可以讓自己隨心所欲地去尋找解決各種困難的有效辦法。一個筋斗十萬八千里，行動迅速，統御全局。一條如意金箍棒無敵力量，無人能擋。而我們在創業過程中，也應該有這樣一雙慧眼，看透一切虛偽假象，看出一切前景前程。我們在創業過程中也應該讓自己的思維有七十二般變化，解決工作中的一切難題。
但是，孫悟空在神通廣大，卻還是跳不出如來佛的手掌心，同樣是一個孫悟空，從前大鬧天宮，那么強烈地試圖改變這個世界，其結果卻是慘遭失敗，被壓在五行山下不能翻身———經過一段漫長的取經之路，他不得不屈服于“緊箍咒”的魔力，在不知不覺中改變了自己，結果卻贏得了個人與團隊的共同成功。《西游記》所講述的，其實就是孫悟空從“改變世界”到“改變自我”的一段成長歷程