為什麼他賣電視敢比別家貴1倍？少子化、高齡化下，小店大勝出的經營傳奇

「我已經厭倦了便宜賣」、「該怎麼做才能提高售價？」
位於東京町田的山口電器，曾同時被６家大量販店夾攻，
卻能連續15年獲利，毛利率更高達39.8％！
他的30年老客戶留下的遺言竟然是：遇到困難記得找山口。
海爾家電1200位店長都在學！
讓業績蒸蒸日上的「魔法表格」大公開！

　1996年。大型連鎖家電量販店陸續進駐町田，短短兩三年間，町田市共出現6家競爭者，山口電器行的規模不夠大，沒有加入低價競爭的能耐；規模說小又不夠小，虧損無法輕易彌補。無論是價格或服務，山口電器行毫無競爭力可言。於是社長山口勉整個人陷入恐慌，失眠又喝酒，已接近憂鬱症狀態。向經營顧問專家以及廠商諮詢，回答也是不痛不癢。
　當時山口電器行的負債高達２億日圓，山口勉原以為即便局勢如此，只要按照現狀持續經營，總有辦法償還債務，「現在回想起來實在好傻好天真。」
　為了讓山口電器行存活下去，就算營業額減少也必須死守利益。這時，山口勉訂下由營業額優先切換為利潤優先的經營方針，這也就是「從低價販售改為高價售出」的轉折過程。
　本書介紹「山口流」顧客經營法，內容以山口勉社長自2010年以來，為〈日經Top Leader〉所寫的專欄為基礎，並加入豐富的最新資料。
　本書指出一條從紅海轉型到藍海的策略，或者說「小蝦米對抗大鯨魚」的可行方向——優質的服務。作者縮減了過去三分之一的客戶，也縮減了服務區域，拒絕了某些位居遙遠、服務不到的客戶，以提供更細密、精實的家庭訪問服務。
 「山口電器行」公司員工共40人左右，其中15位負責定期登門到客戶家拜訪的業務。訪問業務和店舖業務的營業額比例是65比35。主要消費者年齡是50多歲後半到60多歲，80多歲的客人也不少。
 作者認為最重要的是毛利率，也因此修理費用，包括其他非購自山口的商品也無所謂；修理費用的金額雖然比不上購買新商品來得高，但修理費用的毛利率大於購買新商品。
 同時為了落實服務品質，需要採取非常精細的顧客管理制度，累積客戶資料製作成顧客名冊，詳細記錄客人的家族成員、房間數等資料，也包括跟其他商店購買的電器。
 作者認為提供品質好的服務，建立、維持與客戶長久的信賴關係，才是真正的獲利之道。不管是店鋪和訪問業務，都需要盡可能快速服務，先幫客人想到對方可能的需要。譬如訪問業務的車上，放著許多燈泡或者是很可能需要更換的小東西，以備不時之需，好能達成公司要求的「馬上到」的處理速度和品質。若是冰箱壞了需要修理，還會攜帶保冷箱幫忙客戶保存食物。
 也有吸引客人走進店家的方法。像是舉辦定期活動、改善店內氣氛、招待免費咖啡、愛心傘、廁所、急救箱的服務，也可以幫忙換零錢，忘記帶手機時，也可以走進店家借市內電話。將店鋪的氣氛改造得更讓人親近，沒有距離感。
　作者認為，小店也有小店的作戰方法和幸福。山口電器行一步步由從顧客清冊建立、資訊的掌握，到業務品質的提升，達成一位顧客全家的所有電器都購自於山口電器行的目標。

山口 勉(YAMAGUCHI TSUTOMU)

1942年生於東京都。1965年開創Panasonic系列的電器行「山口電器行」(でんかのヤマグチ)。1990年代後半期間，知名量販店到鄰近地區拓點，因此決定採行在地深耕的特殊顧客管理手法，也將經營方式改為以訪問業務為主軸，提供貼心、細緻的顧客服務。2012年3月期結算的年營業額是12億4000萬日圓（約合新台幣４億元），毛利率為39.8％，連續15年持續獲利。
2010年左右，中國最大的家電製造商海爾集團（Haier Group）邀請作者前往中國青島與上海演講，總計1200位海爾經理人及店長都來聆聽。
作者並且為日本經濟新聞集團旗下《日經Top Leader》專欄作者。

譯者簡介
劉亭言

名古屋大學言語文化部研究生、輔仁大學翻譯學研究所畢業。譯有譯有《少一分糖，年輕一歲》（商業周刊出版）、《落花流水》、《沉睡的長髮公主》（麥田出版）等。

前言 「山口流」顧客經營法 
第１章　突圍策略：為了生存，從「便宜賣」到「高價賣」
比量販店貴近一倍，也賣得出去 
鎖定高齡顧客，就有生意
每個週末都辦活動 
從家電量販店「包圍」中脫困 
「不上不下」最糟糕 
反擊：找出量販店的罩門 
就算虧損都不解雇員工
營業額掉三成也不怕 
進貨價格不再是祕密
限縮目標商圈，削減三成客戶 
不再以營收評估員工績效 
我創業的原點：詢問需求 
四個座右銘全力服務顧客
也開展房屋裝修事業 
八年內毛利率突破三成五 
第2章 服務策略 ：「飛奔而至」的山口業務
內含的服務與額外的服務 
比起修理商品，更應該治療顧客的心 
不在維修時推銷新商品 
提升待客能力的「為顧客做了什麼表單」 
磨菜刀 我們也行
十位顧客三十種想法 
比客戶更快看出潛在的需求 
逆勢操作 冬天熱賣冰箱 
業績不佳也據實以告
斑馬車的秘密 
這種折價券不會造成負擔吧 
安全確認也是顧客服務的一環 
製造讓客人上門的機會 
努力找出讓客人放鬆的方法 
運用「兩條安全繩」抓緊客源 
賣不賣 山口有堅持 
把「算便宜點」當成「招呼語」 
以「社內金氏紀錄」鼓舞士氣 
回饋員工的「治裝感謝金」 
「感謝」與「謝罪」都是商機 
山口銷售法 中國也關注 
第3章 行銷策略 ：商品賣出後，才是生意的開始
每週舉辦活動 
夫婦來店兩倍送 
邀請函的寄送方式 
拿邀請函換贈品 
想盡辦法讓客人上門 
不讓客人等待的店鋪業務 
不對新客強迫推銷 
持續廿九年的巴士旅行 
在寺廟舉辦展示會 
餵上鉤的魚吃更多魚餌 
第4章　財務策略：每月結算太慢了，當然要「每日結算」 
毛利率三九．八％ 已經達標 
每天確認　立刻找到問題點 
東日本大地震與每日結算 
察覺異常就要當機立斷 
以「毛利率計算表」取代日記 
庫存也必須每日管理才看得出變化 
每天都是一場銷售競爭 
電費「透明化」　讓支出減一半 
先有大目標 再慢慢調整 
運用金融機構的智慧提高安全性
即使營業額下降一成五也能確保利潤 
第5章 客戶策略 ：「顧客名冊」的秘密
刪減客數反而獲得機會 
找出需要珍惜的顧客 
商圈也要限縮 
實際是「ＩＤ」的業務 
業務武器就是「顧客名冊」 
每天整理顧客名冊 
掌握九成九顧客的冰箱使用狀況 
就算花錢也要蒐集洗衣機的資訊 
哪些顧客喜歡換電視？ 
顧客名冊不可能有完成的一天

結語　小公司有小公司的幸福 

摘錄一
營業額減少3成沒關係
對我而言，「高價販售」等同於「增加毛利率」。從低價販售轉換為高價販售，應該可以說是從「營業額至上主義」變成「毛利率至上主義」。
目前量販店的毛利率約是25%，但在1990年代後期則是15%。像我們這種社區型家電行的毛利率約為25%。從我開始做生意開始，每年都維持在25~26%之間。
我所說的「高價販售」又是怎麼一回事呢？也就是把毛利率提高10%，從25%增加為35%。當時量販店的毛利率是15%，山口電器行則是35%，價格差異大得驚人吧。當時我心想，既然要不一樣，就乾脆徹底拉高定價吧。
不過我心裡也很清楚，這樣一來營業額勢必會掉，而且掉的程度應該不只是5%或10%。那時，距離山口電器行沒幾步路就開了6家大型連鎖量販店，所以營業額一定會大幅降低，只是不確定會掉多少。雖然沒有明確根據，但我認為營業額至少會掉3成。到1996年為止我已經開了30年的電器行，這應該說是我開店30年的直覺吧。假設營業額減少3成，25%的毛利率將變成赤字，公司根本無法繼續經營。
「山口是服務很好的電器行。不過附近開了這麼多家量販店，即使山口再努力也很難經營下去吧。這是沒辦法的事。」就算町田的老客戶為我們感到惋惜，山口電器行應該終會走上倒閉一途。
但如果毛利率是35%，情勢又是如何呢？就算營業額減少3成也不會發生虧損，可以賺到跟過去一樣的利益。我們不妨試著簡單計算看看。
當營業額10億日圓，毛利率25%，毛利額就是2億5000萬日圓。如果銷售費用與一般管理費用（管銷費）是2億日圓，那麼淨利就是5000萬日圓。
假設營業額減少3成，10億日圓將變成7億日圓。如果毛利率是25%，毛利額也就是1億7500萬日圓。當管銷費同樣是2億日圓時，將出現2500萬日圓的赤字。
如果毛利率是35%，結果會有什麼不同？假設營業額7億日圓，毛利額就是2億4500萬日圓。當管銷費同樣是2億日圓時，則會有4500萬日圓的獲利。
也就是說，即使營業額減少3成，只要把毛利率提高10%，從25%拉高到35%，就算賺不到過去的5000萬日圓，仍能夠維持4500萬日圓的獲利。
此外，如果把35%的毛利率再加個1%變成36%，毛利額將會是2億5200萬日圓。在扣除同樣是2億日圓的販管費之後，淨利將會是5200萬日圓，甚至比過去賺得還要多。
這是唯一的路了，我下定決心。
於是我集合了所有員工，對大家宣布：「今後我們要走『高價販售』路線，總之就是先以35%的毛利率為目標。」
之所以把毛利率設為經營目標，而不是設定淨利或經常利益，原因在於讓員工可以容易理解，可以輕鬆計算出目標數字。只要將營業額扣除進貨價格就可以得到答案，山口的員工只要掌握兩個數字，知道正確的進貨價格就可以了。如果把淨利設為目標，員工就必須掌握販管費用等成本數字，對於每天忙於業務工作的員工來說，這將會是一大負擔。
為了讓員工能夠徹底實踐重視毛利額的經營方式，我要求他們做的第一件事，就是在計算機上「6」、「5」、「÷」這三個按鍵做記號。在跟客戶報價的同時，為了確保35%的毛利率，員工可以馬上計算出目標數字。
舉例來說，如果商品的進貨價是10萬日圓，為了確保35%的毛利率，售價就應該訂在「10萬日圓÷0.65=15萬3800萬日圓」以上。「進貨價除以65%就對了！」只要教導員工這一點，即使是剛進公司的員工也能夠精確達成毛利率35%的目標。
摘錄二　
提升待客能力的「為顧客做了什麼表單」
服務就是延續山口電器行的生命線，如何提升業務人員的待客能力，就是我們贏得顧客信任的重要關鍵。察覺顧客的煩惱與困擾，搶先為他們解決問題。當對顧客的用心不斷累積，業務人員就有可能爭取到長年的往來機會。
平時反應夠不夠機靈，這跟與生俱來的性格有很大的關係。不過我認為透過訓練，仍然能夠一定程度地提升接待能力。
為了能夠提升待客能力，山口電器行多年來利用的就是一張A4大小的「為顧客做了什麼表單」。「今天為顧客做了什麼額外的服務？」是表單的主旨，是每天都必須填寫的日報告。不僅業務部門需要填寫，配送部門、修理部門等所有有機會跟顧客接觸的員工都必須每天填寫。
山口電器行的日報告有兩種。一種是例行的業務報告，裡面必須詳細記錄每天的顧客訪問行程、商談內容、販賣商品品項等等。另一種就是「為顧客做了什麼表單」，員工必須記錄在拜訪客戶談生意之餘，是否主動為顧客做了些什麼。
這也就是我先前提過的「內含的服務」與「額外的服務」的書面報告。「為顧客做了什麼表單」可以說是額外服務的每日報表。
舉例來說，2011年3月24日業務一課的「為顧客做了什麼表單」當中有這樣一筆紀錄。「客戶打電話來說掉了鑰匙，於是我幫忙找。」詢問該名員工之後，原來他是利用跑業務的空檔，在客戶家附近沿著客人當天所走的路線找，終於在路旁的水溝裡發現鑰匙。
其他還有「清潔燈罩」、「打掃屋外的燈」等等。看來員工們都會幫忙顧客清潔屋裡屋外的燈具，這項清潔工作可說是山口額外服務的招牌項目。
其他還有「幫外出旅行的顧客保管郵件包裹」、「打掃雨水管線」、「幫顧客把放在玄關的鞋子擺放整齊」、「幫忙修剪枯枝」、「修理玄關外門」等等各式各樣的服務報告。由於山口的顧客多是高齡人士，所以有時也會看到幫忙移動餐具櫃、櫥櫃等等的報告。
提到幫客戶保管包裹，如果不是早已建立起長年的信任，客人根本不可能請員工幫這類的忙。如果員工有機會提供這樣的服務，那就表示已經可以獨當一面。
山口電器行自2000年開始採用「為顧客做了什麼表單」，目的是為了鍛鍊員工的服務意識。藉由讓員工每天寫報告，可以逼迫他們去思考除了銷售商品之外，還能夠為顧客做些什麼，進而提升員工對於服務的敏銳度。
2000年開始持續兩年半左右，員工們的待客意識都有顯著的進步。這時「為顧客做了什麼表單」暫停，一直到2010年又再開始，原因是因為當時換了幾位業務人員，而且我也希望所有員工能夠再次找回重視服務的心情。
我每天都會看員工提交的「為顧客做了什麼表單」。「河野做了這樣的服務，他的用心非常值得嘉許，可以做為大家的參考。」看到好的服務報告我會直接讚美員工，甚至在朝會中跟所有人員分享。
想要有效提升員工的待客能力，我認為「為顧客做了什麼表單」非常有用。