偶像與傻瓜：通用汽車前副總裁眼中的領導者（簡體書）

《偶像與傻瓜》作者在美國汽車行業打拼47年，是備受尊崇的領導者之一。期間，他經歷過各種各樣的領導者：頑固的、膽小的、愛分析的、不理性的、有魅力的、不喜歡社交的，以及在這些特征上時常變換的。他的經歷讓他在領導力這一話題上有了發言權，如同他在汽車領域有影響力一樣。
本書剖析了給他印象最深刻的領導者，包括寶馬CEO埃博哈德·馮·金海姆、福特CEO哈羅德·A.“里德”·保林、克萊斯勒傳奇CEO李·艾柯卡、通用CEO G.理查德·“里克”·瓦格納等。
從這些領導者鮮為人知的逸聞趣事中，作者旨在告訴讀者領導力可以通過后天修煉，一定要銘記：你也許為人不夠圓滑，甚至有時蠻不講理，但這并不意味著你無法成為一個杰出的領袖。

鮑勃?盧茨(Bob Lutz) 
曾在通用汽車、寶馬、福特、克萊斯勒四家全球頂級汽車巨頭擔任高管，其中，通用15年、福特12年、克萊斯勒12年、寶馬7年，歷時47年之久，業內無出其右者。2001年，通用將已從克萊斯勒退休的盧茨再度請出山擔任副總裁，主管通用的產品開發，達到事業巔峰。2010年，盧茨宣布正式從通用汽車退休。

全球汽車業資深高管點評六大CEO
實話實說領導者的人性弱點與成功之路

前言
第1章
喬治-安德烈·謝瓦拉茨
這家伙還是高中老師的時候做了些什么？

第2章
唐納德·朱斯托（美國海軍陸戰隊參謀軍士）
12周魔鬼式訓練，把愣頭青打造成海軍陸戰隊精英。

第3章
羅伯特·"鮑勃"·瓦斯特勒（通用公司海外業務部策劃部主管）
除了滿嘴臟話，他還會說別的嗎？

第4章
拉爾夫·梅森（亞當·歐寶股份公司管理委員會主席） 前言
第1章
喬治-安德烈·謝瓦拉茨
這家伙還是高中老師的時候做了些什么？

第2章
唐納德·朱斯托（美國海軍陸戰隊參謀軍士）
12周魔鬼式訓練，把愣頭青打造成海軍陸戰隊精英。

第3章
羅伯特·"鮑勃"·瓦斯特勒（通用公司海外業務部策劃部主管）
除了滿嘴臟話，他還會說別的嗎？

第4章
拉爾夫·梅森（亞當·歐寶股份公司管理委員會主席）
禁酒主義者最可憐的地方在于每天早晨8點醒來的時候，就知道今天一天都不帶勁兒。

第5章
埃博哈德·馮·金海姆（寶馬股份公司首席執行官）普魯士貴族的頭銜，街頭霸王的本性。

第6章
菲利普·考德威爾（福特汽車公司主席兼首席執行官）
你可以不喜歡他，但你不得不尊敬他。

第7章
哈羅德·A."里德"·保林（福特汽車公司首席執行官）精算師中的精算師--假如一件事情不能量化，我就對它毫無興趣。

第8章
李·艾柯卡（克萊斯勒公司首席執行官）他的名字就等同于"我永遠是克萊斯勒的一把手"。

第9章
羅伯特·J."鮑勃"·伊頓（克萊斯勒公司首席執行官）
所見未必即所得。

第10章
亞瑟·M.霍金斯（埃克賽德技術公司首席執行官）"大罪人"。

第11章
G.理查德·"里克"·瓦格納（通用汽車公司首席執行官）絕頂聰明且具有絕佳人品的領導者，也未必總能成功。

結語

致謝

附錄

顯示全部信息

第8章
李·艾柯卡
克萊斯勒公司首席執行官（1979~1992）
他的名字就等同于“我永遠是克萊斯勒的一把手”。
李·艾柯卡多年來一直想讓我到克萊斯勒公司工作，終于到了1986年，我因為在福特看不到什么希望而備感沮喪，我們兩人這才開始認真談起這個問題。
很快我們就談妥了，我跟以往離職時一樣，很禮貌地離開了福特，因為我認為人一定要不存怨恨，而且要走得優雅。我到了克萊斯勒就迫不及待地開始了工作，我的職位是克萊斯勒的執行副總裁，負責卡車部（那時克萊斯勒的卡車部門幾乎不存在）、國際業務部（這個也幾乎等于沒有），以及多元化產品部門（那個時代才有的部門，就是公司所有的內部供應商和零部件生產工廠）。
我的就職會議在李·艾柯卡的辦公室召開，他在會議期間的表現體現出了非常典型的性格。他感情豐富，熱情洋溢，說一不二，只要是他提出的都是事實，不允許任何人有絲毫的質疑。
“你現在離開福特就對了，我告訴你！那些爛車（金牛和黑貂）一上市就會臭掉的。通過產品診斷人員的分析，我們把它們跟我們自己即將推出的道奇王朝和克萊斯勒第五大道做了一下比較（跟K系列車一樣大，但是車身拉長，格柵變成了“希臘神廟”式，發動機蓋變成了直立式，車頂變成了塑料的，比較潮流的風格，美國人比較喜愛），發現我們肯定能把它們打敗。滿分10分，我們的平均分達到了7.5分，它們只有5分。它們輸定了。我希望你不會有什么意見。”
我知道這些平均分是怎么回事。克萊斯勒新的產品在大多數被采訪者那里得分都在7.5分左右，也就是說，“還行吧，不錯，但很可能不是我的首選”。這種得分，用現在的話來說，就是死亡之吻?[?死亡之吻：英文中的俗語，表示貌似很好，但是最終會導致失敗。
]，因為沒有人會花錢買他的第二選擇，除非有大額回扣。金牛則不一樣，它是讓人很極端的。就像1994年新上市的道奇公羊皮卡一樣，人們對它的態度兩極分化很嚴重：有一半人超級討厭它，甚至給它打出了1分或者2分；另一半人則愛得不行，不敢相信一個美國公司竟然推出一款如此現代、具有進口車一樣外觀的車型，他們統統打出了9分或者10分。最后只有5分的平均分，自然就誤導了人們。但是在今天高度競爭的市場上，靠7.5分來“融入市場”顯然是不夠的。不管你拿了多少個1分和2分，產品成功的秘訣就在于贏得那些迫不及待要購買的車迷的心。因此，金牛和黑貂成了美國最賣座的車，不用促銷也能一年賣掉超過40萬輛。克萊斯勒的王朝、第五大道以及后來的帝王，盡管給顧客很大回扣（這屬于艾柯卡早期發明的市場推廣策略——“買一輛車，獲得一張支票！”），也從來沒有突破20萬輛的年銷量。
在我的就職會議上，李·艾柯卡卻把福特的重大錯誤一說再說。他還象征性地在那里興奮地摩拳擦掌。我就很奇怪：我是不是該把他的美麗泡泡戳破呢？我應不應該告訴他這個對比分析研究的結果里蘊藏著的壞消息呢？我要不要在我的新老板沒有問我的情況下給他上一堂市場研究方面的課呢？要是我現在保持沉默、當做什么事也沒發生，會不會算是更理智、更聰明一些呢？我還是忍不住說了，就像大多數老師和學生、父親和兒子的關系一樣，交織著愛和恨，我們之間就是這樣，而這也是我們之間坎坷關系的開始。顯然不喜歡我的壞消息，不喜歡我自作聰明的態度，因為他幾乎沒有被下屬批評過，自然也不喜歡由我來說他做得不對。類似的情況在我們之間不斷發生，有時甚至在會議上，這對我來說是很不明智的行為。很奇怪吧。我就是理解不了，若下屬不是一個對領導唯命是從的人（假如是的話，這才是最危險的），當他給出誠懇的意見、幫助領導走向正確的道路時，為什么領導會感覺到威脅？但是，沒幾個人知道，盡管李·艾柯卡在電視上表現很出色，在公眾面前能大膽地發表言論，可其實在霸氣的外表之下，他是一個敏感、脆弱且缺乏安全感的人。
可能不說的話，沒人看得出來，這種內在本質其實是來源于“卑賤的出身”，而李·艾柯卡的卑賤出身，就是美國賓夕法尼亞州的艾倫鎮，一個以鋼鐵制造為主的地方。李·艾柯卡的父母都是意大利移民。他們工作努力，也有點開公司的頭腦，于是他的父親尼古拉·艾柯卡成功地開起了自己的熱狗攤，艾倫鎮人人都知道“雅客熱狗”。
利多·安東尼·艾柯卡?[?李"艾柯卡的全名為LidoAnthony“Lee”Iacocca，他是意大利移民的后裔，接受洗禮時的名字是利多（Lido），但是一般人稱其為李"艾柯卡，平時單以姓或名來稱呼，本文為方便讀者理解，第三人稱處都統一用李"艾柯卡來表示。
]靠著認真工作和學習，把沒有從父母那里得到的教養從別處得到了。他1942年從艾倫鎮高中畢業，1946年在利哈伊大學畢業，拿到了工業工程學學位。他畢業時獲得了學校的最高榮譽，獲得了普林斯頓大學的獎學金，并在那里獲得了政治學和塑料學的雙學位。畢業后他很快就進入福特公司，并以驚人的速度獲得提升。福特有那么多聽話的、做事小心的大學生，李·艾柯卡是他們當中又快又勇敢又執著、而且總是正確的一個（他做工程師沒多長時間，他或許有一個工程學位，但是對汽車本身的了解很匱乏，對于汽車制造的流程也相當缺乏了解，基本上是個初學者的水平）。李·艾柯卡天生就是一個做市場的人、一個販子、一個推銷員、一個超級銷售、一個在任何充滿政治爭斗的地方都能成功的人。他的天賦是無法衡量的。雖然他從80年代和90年代早期開始對于汽車的理解就沒有再有過什么進步（他堅信美國人總是喜歡塑料頂棚、希臘神廟式的格柵、帶有條紋窗簾的劇院式車窗、假輻條式車輪外殼），但是在那些東西確實流行的時候，他基本上是沒有出現過任何錯判的人。
那么，為什么他還是缺乏安全感、總是擔心，并患有輕度的“冒充者綜合征”?[?冒充者綜合征，是一種人們無法認可自身成就的心理現象，例如明明取得了成功，有些人會把這種成功歸功于自己的運氣、時機等，而堅信自己是個騙子，不配擁有這些成就。
]呢？這與福特家族以及艾柯卡在福特的高層同僚們的文化有關。亨利·福特二世，是福特創始人的孫子，出身富貴。他在法國接受過教育，法語說得很好，在歐洲社會、工業、政治上各類重要人物面前都表現得很自然。他穿昂貴的定制服裝，卻總是皺巴巴的，那就好像在說，“那又怎么樣？這已經是用錢能買到的最好的東西了。但是如果它們皺了，我也只好……”他總是打絲綢的領帶，上面有歐式風格的樸素的小圖案。亨利·福特二世非常有權勢，但是這種權勢不是故意地表露出來。人們把他稱為“HF2”?[?亨利·福特二世（HenryFordII），“HF2”是其英文首字母的縮寫。
]，他從來都不擔心別人會問“你是誰”，默默地假定所有的人都認識他。
亨利·福特二世走路和說話都很優雅，不快不慢，對你禮貌起來，你都覺得不舒服，就好像他在順從著你這個下屬似的。他的生活方式也很像古老的歐洲富貴家族。簡而言之，亨利·福特二世與美國這個所謂的階級社會融合得很好，總是一副貴族的氣質。紳士、有教養、彬彬有禮，隨意的舉止中都透露出他需要的應該是最好的紅酒、食物、衣飾和居住環境（但是當這些都達不到標準時也從不抱怨什么），他與李·艾柯卡根本不是一路人。
李·艾柯卡并非“出身富貴莊園”，沒有用過銀質的勺子，沒有在倫敦薩維爾街定制西服的家族史，祖上沒有著名的人物。亨利·福特二世是美國最成功的工業家族的后代，而李·艾柯卡則是一個口音很重的、擺攤賣熱狗的意大利移民的兒子。
甚至從衣著上，你就能看得出差別。李·艾柯卡的西服總是更艷麗耀眼一些——引人眼球的格子布，還配有寬大的領子，領帶很寬，色彩也很豐富，顯得咄咄逼人。我的理智告訴我，亨利·福特二世其實是一個勢利小人。后來的事情也證明了這一點，他對莽撞的行為和詆毀他人的人都特別介意，對人的背景、社會階層以及教養也很有成見。所以我懷疑，1987年福特突然解雇艾柯卡的原因，并不是因為他工作表現不夠好。李·艾柯卡在亨利·福特二世的辦公室，得知自己突然被解雇之后，問道，“我他媽到底哪里做錯了？”亨利·福特二世極為誠實地說，“李，我只是不喜歡你罷了。”
亨利·福特二世是個很敏感的人。他當年一定經歷過很多只是因為自己是意大利后裔就被無情奚落的情況，一定無數次忍受過別人開過的關于意大利人的玩笑（要知道，那個時候這種政治上錯誤的玩笑還沒有被禁止），他在被亨利·福特二世隱隱地討厭了多年之后，終于被無端地解雇了，不是因為他的為人，而只是因為他的出身。
可能是我無端的多心，但是我感覺我可以部分解釋李·艾柯卡時不時對我的不滿。與亨利·福特二世相似，我也是在歐洲接受過教育，總是穿樣式保守的、傳統的薩維爾街定制西服。我倒是沒有特意去努力學習語言，但是我的德語和法語都很流利，甚至我的意大利語都比李·艾柯卡說得要好。我注意到，我們一起到意大利出差時，當我在他身邊開始改說意大利語時，他有一絲憤怒，大概是因為我的意大利語說得更好，讓他這個意大利人感到無地自容。畢竟他才是意大利人，而我不是。我以后就學著在有他的場合少說意大利語，因為我能感受到他暗暗的不滿。
但是在類似的工作場合中，他散發著自信，讓人信服于他，而且在我來到克萊斯勒之前，他幾乎沒有被質疑過。因此他有時能做出大膽的決定，例如80年代早期獲得驚人成功的克萊斯勒第一代廂式旅行車。加拿大安大略省的溫莎市有一個裝配廠，曾為此每天加班滿額生產，一年出廠超過20萬輛。但是，有人告訴李·艾柯卡（那些永遠都拿不到該車配額的經銷商們的意見，他倒確實能夠積極聽取），面對這樣大的潛在需求，理應建立第二個工廠。第二個工廠最后在美國密蘇里州的圣路易斯落成，年產量可達40萬輛，目的是要生產長軸距的車型，配上可選擇的V6發動機，最終要提高售價并獲得更高的利潤。很多謹慎的人都反對這么巨大的投資，他們認為盡管廂式旅行車很流行，但是其銷量不會維持在每年40萬輛的水平。李·艾柯卡沒有任何遲疑：他下定決心做這件事，就讓那些膽小鬼們看著辦，而事實證明他是對的，90年代該車的全球年銷量最高時達到了100萬輛，為克萊斯勒再一次的輝煌奠定了基礎。
類似的舉動，還包括1987年收購了美國第四大汽車公司——美國汽車公司（AMC）。雖然位居第四，但是該公司當時的市場份額還不到4%。李·艾柯卡收購的原因有兩點：Jeep品牌和雷諾公司很快就要發布的一款特別為美國市場設計開發的大型轎車。
當時典型的歐洲思維就是，有著紅色斑點的運動狂熱型產品能夠獲得成功純屬僥幸，AMC需要的是成功的載客型汽車。同時，吉普牧馬人和最近推出的吉普切諾基都正在大賣。但是法國人沒有趁熱打鐵，而是堅持把大量資源用于設計全新的前輪驅動的載客型車輛，要求其尺寸和形狀大致相當于福特大賣的金牛。李·艾柯卡希望得到的就是吉普，我們最終要為其創立一個新的克萊斯勒公司品牌。收購之后，這個品牌變成了超級鷹。（這個品牌面臨著三重問題：質量低下、品牌認知度不高、風格不出彩，在市場上大敗而歸，最終被徹底拋棄。）
李·艾柯卡手下的大多數高級管理人員都反對收購AMC，包括我在內。克萊斯勒的現金并不充裕，管理上也是問題多多。但是我們的工程部門非常棒，工作效率也很高。我們的工廠產能很充足，經銷商也很優秀。為什么現在要冒這個險，為什么要放著通天大道不去走，而要買一個連聰明的法國人都經營不下去的、瀕臨倒閉的公司呢？
李·艾柯卡卻裝作聽不到我們的反對意見。他喜歡征服新的挑戰、新的機遇，他愛好擴張，要以美國人再次收回了AMC這個美國品牌的驕傲姿態登上報紙頭條。他再一次不顧警告，與投資銀行家們一起，協助促成收購，與法國人討價還價，當雙方沒有達成一致的時候，他就取消談判，耐心等待法國人回復，而急于擺脫這個燙手山芋的法國人又回頭來找他，最終達成了協議。
收購成功后，李·艾柯卡立刻開始實施合并計劃：所有AMC的職能部門都被迅速整合到克萊斯勒相應的部門，但是有所調整。他沒有按常規解雇AMC的所有員工，而是讓他們來幫助改良克萊斯勒。讓許多克萊斯勒老員工震驚又沮喪的是，被解雇的是他們自己，而那些進取心強、聰明能干、勇于創新的AMC員工取代了他們。李·艾柯卡命令，120天之后，合并后的公司人員總編制不能超過合并前克萊斯勒的員工編制。吉普工程組可以是例外，因為它挽救了克萊斯勒自己那個規模小、資源匱乏的卡車工程組。120天后，目標完成，結果克萊斯勒用了幾乎相同的固定成本，如今多賣掉了將近30萬輛汽車，其中有20萬輛是利潤率很高的吉普。這種利潤上的進步是影響深遠而且見效迅速的。
這次公司合并成為了一個教科書般的典型成功案例，很快就被拿來與另外兩個公司作對比，反差巨大。收購了英國路虎的寶馬公司，心慈手軟又富于同情心，結果大把大把地扔錢還不覺悟；收購了瑞典薩博的通用公司，在合并完成20年后，薩博仍以一個獨立公司在運營，有一整套與通用對等的部門，但是規模很小，母公司通用每年都要浪費重金來注資。大家都認為“薩博該被處理掉”，但是沒人真正去做這件事。
這可不是李·艾柯卡的風格。他說做就做了。得到AMC之后，克萊斯勒繼承了緊湊型的切諾基的遺傳基因，車子自然就需要更大的尺寸、更重的噸位，而且生產成本就會更高，難免會落入“又大又重又費錢”的怪圈。李·艾柯卡已經想好了對策。工程師要進一步“優化”，配上V8發動機，命名其為大切諾基，就像切諾基的大哥一樣，拿到位于美國底特律杰弗遜大街的新工廠去生產。AMC的老員工們都驚呆了：這怎么跟當初的計劃完全不一樣？
但李·艾柯卡的計劃還是展開了，老切諾基人帶著些許興奮，繼續努力推廣品牌的價值，每年都賣掉20多萬輛，而新的大切諾基的品牌象征著權利、奢華和昂貴的氣質，讓新的杰弗遜工廠忙個不停，工人們三班輪轉，一年出廠了25萬輛車。這是一次了不起的成功：它是世界上第一種馬力又大、駕駛又靈活（又能滿足越野需求）的運動車型。依靠切諾基和牧馬人，克萊斯勒在短期內讓吉普品牌的銷量從每年20萬輛增加到了50萬輛。克萊斯勒一時成了世界上最賺錢的汽車公司。法國雷諾公司曾經有同樣的機會做這件事，但是他們沒有做到。
不是所有的事情都一帆風順：就像前面說過的那樣，當年被多次拿出來炫耀的鷹品牌從此被淡忘了。超級鷹的名號叫囂一陣子之后也成了燒錢的東西。一些魚龍混雜的、用三菱產品貼牌而來的車子后來都以鷹牌在市場上賣過，但是沒有多少人喜歡。
不知道從什么時候開始，李·艾柯卡變得畏畏縮縮。在生產大切諾基的杰弗遜工廠開工之前的幾個月，李·艾柯卡認為吉普品牌和經銷商無法賣光新工廠生產的車子。他說，“我們需要借助道奇的經銷商”，所以預訂了一種車型，就是將大切諾基稍作打扮變成道奇的樣子。他遇到了很大的阻礙，我首先就不同意。我和我的團隊都認為即使工廠工人兩班輪轉進行生產，我們也能都賣掉（當時做夢也沒想到最后三班輪轉都賣光了），而這種明顯就是假道奇的版本會損害吉普的品牌價值。于是李·艾柯卡就施加壓力，親自監督進程，而我們就停止生產，故意拖延。直到北杰弗遜工廠（工廠現在的名字）生產的車果然被賣光了的時候，他才不情愿地放棄了他那道奇版本的吉普。
這不是李·艾柯卡第一次這么做，也不是最后一次。他開始不斷地為了盲目保證工廠利用率而犧牲品牌的誠信度、品牌的形象以及名譽，這令人非常擔憂。在合并AMC后不久，他又要求我們給他報告克萊斯勒所有產品以及道奇產品的設計情況總結，并將它們重新設計成與吉普7槽的格柵以及吉普標志風格相近的樣子。看到了他的新設計之后，我們全都大跌眼鏡。全尺寸的道奇地平線掀背車、道奇達科塔皮卡及其他車型，都讓他改造成了吉普的模樣，但是這些車又沒有讓吉普聲名海外的傳統高端性能。幸好他的計劃最終沒有實現，勇敢站出來反對他的是喬·卡比，AMC前任主席，時任吉普品牌的主管，一直保護著吉普品牌的內在價值。他剛從不理解吉普的法國人那里逃出來，又落到了一個明顯也不理解吉普的美國CEO手里。多虧他最終抵制成功，“假吉普”的項目都被取消了。
還一件我們不明白的事情，就是李·艾柯卡收購了小規模的意大利運動汽車公司蘭博基尼。在他看來，讓意大利奢侈品牌加入克萊斯勒，是一種有益的嘗試和探索。我們幾乎沒有給這家公司投什么錢，他們基本處于破產狀態，每年才出廠300輛車。
雖然克萊斯勒資助開發（并很興奮地改造）完成了下一代的蘭博基尼超級車，命名為“鬼怪”，但李對這個品牌還有更大的計劃。有一天，他把我叫到辦公室，說道，“瞧，我們花2500萬美元買到蘭博基尼，不只是為了給他們填補年產300輛車背后的損失。我買他們的目的，就是為了這個品牌！我要讓克萊斯勒的產品都升級換代。當然，也許克萊斯勒的產品現在實際上還不算是蘭博基尼，但是他們能帶上蘭博基尼的影子……皮革，歡騰的公牛標志，車輪……我們可以稱之為“蘭博基尼版本”的產品。去跟設計部門說，我要他們盡快拿出東西來！”
我盡職地提醒了湯姆·葛爾，克萊斯勒設計部的副總裁，同時也是克萊斯勒主要產品的設計者。他從80年代后期一直到90年代中期都在為克萊斯勒設計產品，道奇、吉普等都是他的作品。他聽到我說的話時，整個人都呆若木雞了。“這不是犯傻嗎？”他說。我同意他的看法。但是李·艾柯卡堅持要求設計出一輛車來。湯姆和我決定，如果必須要拿出什么來的話，“蘭博基尼版本”的產品必須在克萊斯勒最昂貴的汽車基礎上進行設計，這款車就是外表艷麗、前輪驅動、塑料頂棚、配有劇院式窗戶的帝王?[?帝王（Imperial）：1955年到1983年間克萊斯勒生產的奢侈車型，推出的初衷是與林肯、凱迪拉克等進行競爭。
]車型。明明從來沒有這方面的基礎，卻要一步登天，我們這就是典型的巧婦難為無米之炊啊！但是本著“惡意服從”的精神，我們倆還是開始動手了。
我們找到一臺帝王，拿掉了它的填充式頂棚，鍍鉻金屬裝飾板也基本上都被拿掉了，然后把車子降低了2~3英寸，給它噴上蘭博基尼的紅色漆。車子內部被設計成鞣革式，看上去如奶油一般，皮革像黃油一樣柔軟（但是沒法通過普通的耐久性測試），最后再配上精心修剪過的羊毛地毯。負重輪是蘭博基尼庫存里的車輪，鍍金和上面凸顯的寬大的四孔花紋字樣，是引人注目的“克萊斯勒帝王之蘭博基尼版”。歡騰的小公牛標志在車子的前部、側面、座位和方向盤上都可以看到。湯姆·葛爾和我雖然都覺得這樣的車看上去挺惡心，但也不得不承認，有了這些裝飾、大大的車輪以及紅色的噴漆，這輛車已經比我們想象中的樣子好多了，也沒有當初設想的那么令人感到可笑。我們不太想把車子給李看，就怕他來一句“太好了，我們就要生產這樣的車！”
我們本不用擔心的。李·艾柯卡在幾周之后來檢查了這倆偽蘭博基尼，沒有活力的推桿V6發動機，配上搖搖晃晃的拉伸過的K系列車身，再加上前輪驅動，就算在李看來，也認為不太像蘭博基尼那樣“靠得住”。這個計劃還是被廢棄了。
李·艾柯卡曾多次想要給克萊斯勒帶上意大利奢侈品的光環，但是他最神經、也最浪費錢的一次舉動是對瑪莎拉蒂的突襲。阿根廷人阿里桑德羅·德·多瑪佐?[?阿里桑德羅·德·多瑪佐（Alessandro，1920~2003）：一位賽車手，同時也是一位汽車制造商，曾參加過兩屆F1世界冠軍大獎賽，1959年創立“德·多瑪佐”汽車公司，1975年瑪莎拉蒂瀕臨破產，于是他在意大利政府的幫助下將其收購。
]，當時正在管理這個品牌，多年來設計并生產了很多別具一格、有意思的車型。李·艾柯卡對意大利事務階段性的癡迷，當他早年在福特工作時就搞得眾人皆知了。在福特充足的資金投資下，阿里桑德羅·德·多瑪佐在時任福特總裁的艾柯卡的親切監督下，把昂貴的“德·多瑪佐·潘泰拉”車型賣給了福特。這款威風凜凜的車是由福特V8發動機部分驅動的，但在可靠性上還有一系列主要的問題沒有解決。最后該計劃還是泡湯了，把福特從阿里桑德羅·德·多瑪佐的燒錢陷阱中拯救出來的是亨利·福特二世。亨利·福特二世雖然為人溫文爾雅，但不講究外表的阿里桑德羅·德·多瑪佐一直讓他感覺不自在，而事實上，這個家伙確實是一個魅力十足的騙子。
時任克萊斯勒CEO的李·艾柯卡，不顧亨利·福特二世的擔憂，仍然對阿里桑德羅·德·多瑪佐感到很親切，決定建立二者之間更堅固的聯盟。他們兩人策劃在克萊斯勒K系列車的基礎上創立一種兩座運動型車。李以為自己從阿里桑德羅·德·多瑪佐那里買來了瑪莎拉蒂，結果他只是買到了連同“克萊斯勒”一起使用的名稱權，真正的“瑪莎拉蒂”仍然歸阿里桑德羅·德·多瑪佐擁有，而且人家還拿到了克萊斯勒的錢。
這種雙座汽車是基于五座黎巴讓?[?黎巴讓（LeBaron）：1920年成立的一家設計和車身制造公司，同時也是20世紀30年代的奢侈車型，車體由黎巴讓公司生產，車身底盤由克萊斯勒生產，與當時的林肯和派克等展開競爭；1977年克萊斯勒以低價車定位重新推出了黎巴讓車型。
]敞篷車生產的，而后者又是基于克萊斯勒K系列車生產的。為了讓這種兩座汽車與眾不同，更富有運動氣息，車輪的基座被拿掉了兩英尺左右，后座也拿掉了。這張金屬皮跟黎巴讓不同，但是整體卻顯得更漂亮，因為它是前輪驅動的，發動機艙就更長，一點兒歐式風格都沒有。但是它具有瑪莎拉蒂的格柵和方向盤，就是那種前文提到過的高貴的意大利皮革，還有瑪莎拉蒂的標志，因為法律原因，需要把瑪莎拉蒂威嚴的三叉戟標志和克萊斯勒鍍鉻金屬樣式的五角星標志結合在一起。這樣一來，標志就看上去很臃腫，此類混血標志用命名法來講，就該叫做“瑪莎拉蒂制造的克萊斯勒游覽敞篷車”（Chrysler’sTCbyMaserati）。整個制動系統是克萊斯勒的，車身底盤也是，但是車子的裝配要在阿里桑德羅·德·多瑪佐設在意大利都靈又破又舊的工廠進行。
把李·艾柯卡對“瑪莎拉蒂制造的游覽敞篷車”的感情說成是癡迷的話，還算是說輕了。那東西對李來說簡直就像他親兒子一樣。這是一件大事的開端！在第一輛運動車成功之后，會有更多的“由瑪莎拉蒂拖著的克萊斯勒”，都要配上五角星－三叉戟的標志。他甚至把克萊斯勒董事會全體成員拉到了德·多瑪佐公司的都靈總部，陪董事們吃喝玩樂加送禮。（我得到了一雙瑪莎拉蒂休閑鞋，我第二次穿這雙鞋的時候，鞋子的皮革脫線了。克萊斯勒法律部門認為我不必上報這份“不合規定”的禮物，因為它已經不存在了。）
董事會都很開心，他們能在一個小的停車場里駕駛一兩臺模型車。李·艾柯卡當天大放光彩，沉浸在董事會一致的贊美中，在這次了解情況之后，他們認為這輛車可以命名為“利多”，因為這是李·艾柯卡正式的第一個名字。（但最終還是命名為“瑪莎拉蒂制造的游覽敞篷車”，因為李還是喜歡這個名字。）
現實是不會給他留情面的。阿里桑德羅·德·多瑪佐人手不足，無法將這款體面的、可靠性高的車投入生產。李·艾柯卡急于生產這款車，就送來錢和工程師進行幫助。一個新的涂裝系統投入使用后，阿里桑德羅·德·多瑪佐的工廠確實開始像個樣子了，但是這都不屬于克萊斯勒所有。
最后，在克萊斯勒公共部門的大力宣傳下，此車型的第一批車登陸美國。李·艾柯卡開走了第一輛，其他的被送到他的娛樂圈朋友那里，比如歌唱家維克·達蒙恩。有一輛用于慈善，以5萬美元拍賣出去。李·艾柯卡高興壞了。但是當更多的車被運到時，問題出現了。汽車的可靠性和整體性達不到標準，汽車雜志的路面測試結果也很差。盡管2.9萬美元的掛牌價已經讓我們賠本出售，但很快這些車還是在經銷商們的倉庫里堆積了起來。
克萊斯勒品牌的頭兒必須為這款游覽敞篷車的市場營銷負責。李·艾柯卡已經在這個夢幻的、意大利主題的電視節目上花了很多錢，電視里這款車總是高速穿越古怪的村莊，村里到處是體態豐盈、深色頭發的女人和高興地揮舞著手臂的農夫。
這個人就是喬·坎帕納，體重達600磅、高6英尺4英寸，是我見過的最大個的人。（他偶爾會減肥減到500磅，但是沒人看得出他減肥了。）他坐在我的桌子前面，穿著他像帳篷一樣的大襯衫，全身都汗透了。他說他不敢告訴李其實游覽敞篷車都沒賣出去，所以他要使用他的預算來啟動促銷行動，每輛車降價4000美元。（這樣一來，每輛車的凈損失就會變成大約1萬美元。）
銷售的情況有一陣子變得很好，賣掉了幾百輛，但接著就大難臨頭了。李·艾柯卡從他的一個曾原價買過這款車的朋友那里聽說，那人的另一個朋友買這車時少花了4000美元！我被李叫到他辦公室，他無比氣憤。“這是怎么回事？為什么打折促銷？這是美國最暢銷的車！我的朋友們都很喜歡。是誰做的促銷？去給我叫過來。”我沒辦法，只好告訴他，是可憐的喬·坎帕納的主意，我還說了喬·坎帕納是如何做促銷的。“他用這些垃圾促銷手段毀掉了我的車！讓他給我滾蛋！”我對李說，我不能這樣做，我的職責范圍包括工程部門、設計部門、生產部門和采購部門。我當時其實只是市場和銷售部門的“聯合主席”，和已故的本·比德威爾一起。“那好吧，我讓比德威爾去炒了他，但是我告訴你，這家伙必須滾蛋。”我把這消息告訴了垂頭喪氣的喬·坎帕納，你可以想象一下，此時的他已經縮成500磅的小肉團了。他意識到自己因為被派去完成一項不可能完成的任務而被解雇了，但最后，他還是敢于承擔的人。后來，他在佛羅里達維羅海灘開了一家克萊斯勒經營店，成為了公司的經銷商。
不受歡迎的“瑪莎拉蒂制造的游覽敞篷車”，很快就永久地在市場上消失了。公司又一次花了冤枉錢。我曾經問過格里·格林沃爾德，克萊斯勒汽車公司（克萊斯勒集團的一個子公司，接受李·艾柯卡的管理）的董事長，想讓他告訴我這次失敗造成的累積損失最終數目是多少。格里·格林沃爾德要么是不知道，當然更有可能是他不愿意告訴我，但我的猜測應該差不多是5個億的樣子。
這只是李·艾柯卡的又一次失誤而已，這次是一個英勇的例子。總的來看，在他成就非凡的一生中，這根本算不了什么。我們都很小心，絕不把這次失敗稱為“瑪莎拉蒂相關的事情”，我們再也沒有在他面前提到過這款車。他已經承受得夠多了，他心愛的寵物計劃失敗了。
但是我的寵物計劃——道奇蝰蛇項目，卻看起來做得不錯。這項投資只有8000萬美元。這車的馬力達到了400，是美國歷史上馬力最強的車。零售價5萬美元，也是賣給大眾階層的美國產汽車里最貴的一款。配置了鋁制的V10發動機，六擋手動變速，另外車子的外形也很棒。在發現“李·艾柯卡的計劃”失敗而“鮑勃·盧茨的計劃”看上去很有希望之后，他確確實實頗感惱怒。李開始全力支持蝰蛇。結果這是一次徹徹底底的成功，重塑了克萊斯勒之前受挫的品牌可信度，這使得所有人都重新看好克萊斯勒，包括華爾街、經銷商、大眾媒體、汽車雜志以及同等重要的克萊斯勒員工們。
李·艾柯卡另一次錯誤的決策就是1994年的道奇和普利茅斯霓虹項目。這是一種本土制造的緊湊型車，不僅廉價，而且更重要的是，能幫助公司滿足CAFE?[?CAFE：公司評價燃油經濟性，是美國1975年開始實施的法律規定，針對的是美國的汽車和輕型卡車，要求每個公司產品的每加侖汽油所能行駛的公里數符合最低標準，以節省石油用量并減少溫室氣體排放。一般來說，變速器擋位越多，汽車車身越緊湊、越符合流線型設計，越容易符合CAFE的要求。
]的強制政策。我們知道李·艾柯卡不喜歡公司推出小型車，小型車的利潤，就像現在一樣，是很難說的。另外，如果在美國本土生產，就要雇用美國聯合汽車工會的勞工，這一點也是李·艾柯卡盡力避免的。
于是，在開了很多會議之后，李·艾柯卡告訴大家，如果我們要制造另一種小型車的話，就要在墨西哥生產，他絕不會讓這款車在美國生產。有一次，我小心地指出，很遺憾的是，我們必須在美國生產，否則，這種生產在CAFE規定中是不算數的（這是北美自由貿易協定出現之前的事情，現在來說在墨西哥生產的汽車就可以被算進去）。“李，”我說，“雖然這事很惡心，但是我們必須遵守法律規定，必須在美國生產。”
“我不，”他提高嗓門反駁我說，“我們不要在美國生產小型車。如果我們要做，就要去墨西哥做。他們又能拿我怎么樣？”我平靜地把故意不遵守CAFE的懲罰措施告訴了他。“你這是說我只能照辦嗎？我們走著瞧吧！”他大聲喊著，還使勁揮舞他點燃的雪茄。“沒有人能要求我在哪里生產，我愛在哪里生產就在哪里生產，大不了讓他們把我關進牢里去！”顯然，現在不能再討論霓虹的事情，必須要換個話題！
同時，產品開發小組也在忙于該項目。我們知道，盡管李·艾柯卡很不講理地抵制這款車，我們為了遵守法律也還是要生產。我們也知道，要想讓這款車盈利，就要降低投資降低成本，即使錢確實已經不夠用了。霓虹團隊的頭兒懷著滿腔熱忱開始迎接挑戰，目標是生產出外形美觀的美國緊湊型車，要有很高的燃料經濟性，開起來要很有趣，但是要在能賺錢的同時比進口車的價格低，這就要求訂單量很高，而投資要很低，很多已經有的東西要重新拿來使用。因此，新發動機的設計工作都要圍繞著發動機車間里已有的設備展開。
霓虹的車輪軸距是緊湊車里有史以來最長的。這不是以市場為導向設計的產品，這樣做是因為伊利諾伊州貝爾維迪爾的工廠所有的設備就是被設計用來生產長距車輪的，之前是給克萊斯勒的大型車用的。霓虹的內部也很難設計，設計團隊只好不斷與供應商們爭辯，進行討價還價的拉鋸戰，還打出了“讓我們為美國爭光”的感情牌，哭著喊著要以幾乎不可能的低價來買人家的材料。最后勝出的供應商JCI公司?[?JCI：約翰控制公司，美國一家全球化的公司，屬于《福布斯》500強企業，主要針對建筑和汽車電池、電力和汽車內部系統進行能源及操作效率的優化服務和產品。
]，建議我們把座位尺寸的變化調整到最小，如果我們同意，JCI就能夠重新使用為前一代本田思域設計的座位模板和調整軌道。我們去他們那里看了看，覺得還不錯就同意了，我們拿到了車子內部的目標價格。顧客們從來都不知道，在那些車內精美的裝潢之下，他們坐在一款老式的本田座位上，當然，那座位還是非常不錯的。
我們最后得到了一個大概的霓虹計劃，用精算師的話說，就是寫出了“草案”，我們急需得到批準，這樣才能趕時間。李·艾柯卡不愛聽我們的計劃。最后，小型車平臺團隊的領導想到了一個絕佳的方法。他要修改一份他之前給自己的團隊和供應商們做的演示報告，里面包括霓虹項目的情況及其目標，但是不同的是，這份報告里號召我們準備好重新恢復美國工業的競爭力，讓我們摒棄傳統的燒錢的做法，塑造新的外部關系。這份演示報告可以拿給所有人聽。我告訴李·艾柯卡，說他真的應該讓這個人花20分鐘講一講他這份精彩的報告，這可是關于美國競爭力的，當然這報告里也提到了霓虹項目的事情。他極不情愿地接受了，但是警告我說“我們最好不要再試圖推銷那套項目”。
這個團隊領導抖擻精神，進行了這場演示。他是土生土長的密歇根人，那里盛產鐵礦，礦石被挖出來以后就被運到五大湖的貨船上。他演示了曾經繁榮的密歇根如何走下坡路，礦產資源枯竭后，礦井被關閉，學校和教堂里也沒有人去、然后被廢棄，附近的主街道也變得荒涼，成了無人的鬼城，到處是倒閉的商店、破爛的木材和石料。
“我們在競爭中失敗了。我們沒能重新站起來。我們變得沒有任何競爭力，”他失落地說道，“美國最后一個偉大的工業就是汽車業，難道我們要讓它也變成這個樣子？放棄美國的汽車業，全靠進口？所有人都下崗？我們小型車團隊就會說，‘如果我們有能力，我們就不允許這些事情發生。’我們要贏回來！”他接著花了20分鐘演示我們應該怎么做。他最后以煽情的語氣收尾，強調說李·艾柯卡現在正站在歷史的交叉口上，以及他應該如何依靠自己一個人的力量，抓住機會，改變克萊斯勒和美國工業的命運。
燈再次亮起來的時候，我看到李·艾柯卡擦掉了眼角的一滴淚。這種后工業時代的孤獨感和艱難的人世情懷深深地打動了他。他轉身對我們說道，“好吧，我們要生產這款車。我們要讓小日本看看，我們沒有因為他們的一記長拳就倒下，這款車要讓所有人都大吃一驚，我們要讓他們把眼珠子都瞪出來！我們什么時候能把車子做出來？”
我外露但是真誠的愛國表現，成功地把一個執著而頑固的反對者轉化成了霓虹的支持者。這件事說明，就像很多出色的銷售一樣，李·艾柯卡很容易陷入一個精妙的銷售陷阱。這也很好地說明，體貼和關懷也是他的人性的一個方面。1993年秋天，霓虹項目啟動了，很快就成功了，每年都能賣出超過35萬輛。有一段時間，它甚至是盈利的。這已經是小型車能得到的最好結果。
李·艾柯卡在興奮、面臨危機以及有任務和責任感的時候，狀態總是最好的。我在一次執行委員會議上做了記錄，他清晰明確的命令就像從不間斷的洪流，把未來幾個月內的公司任務都一一做了安排。
就像這樣：“好吧，我們的公司在賠錢，我們不能再繼續搞促銷了。我們能放棄已有的市場份額嗎？如果我們能放棄，要放棄多少？我們不能放棄太多，因為我們的財務會出問題。財務部門要搞清楚我們利潤最大化的點在哪里。我告訴你們，我們要抓緊了。我聽到有些人說，‘等LH?[?LH：原是AMC開發的平臺，后由雷諾用于生產超級鷹，可以生產出很高質量的車身底盤，底盤也成了LH平臺的重要優勢，克萊斯勒后來用它與福特的金牛平臺和尼桑的極大值平臺相抗衡。
]車系（1992年推出的大型轎車，當時屬于未來車系）推出時，我們的情況會變好的’。這就好像等待高中生畢業舞會一樣。讓我們看看，能不能用這些老車型做點文章。我們要加點東西進去，提高產品的價值。我們能不能把安全氣囊安裝進去？免費的防抱死剎車系統呢？我們能不能把車打造成安全方面的領先者，然后大肆宣傳呢？盧茨，去看看我們多快才能按標準把這些整合到車子里去。同時，格里格林沃爾德，要給我把工資凍結住。不許招聘新人，任何人都不許。任何人員流失都不許補充。至于供應商，要加速推進成本削減項目。我們要把價格降低5%，他們為了保住生意，肯定會同意的。對于大型車王朝、第五大道、帝王，我們需要一個完整的市場推廣項目。是的，它們賣得挺好，但是他們是有價值的，他們都是按標準配置的產品。另外，很多人都愛潮流。按照現在的路子，我們賣不到5萬輛車。我不許這種事情發生，我要看到你們的方案。”
他接著說。
“長期來說，我們必須跟他人合作。生意越來越難做了，到底是跟沃爾沃、雷諾還是菲亞特合作，需要有一個戰略，才能出口更多的車到歐洲。我們不能再混日子了，需要認真找出答案。我們必須決定我們要跟誰合作，要放棄什么。所以，如果股價不斷下降的話，我們該怎么做？股票會不會跌到10美元以下？會不會跌到6美元以下？這都是可能發生的！如果我們遇到這種災難，我們就要把我們的股票買回來。或者我們把股票的問題交給政府，股價回升才能給我們帶來更多的好處。到時候提醒我，我要跟董事會報告這些事情。
“但是，大家要知道，這事非常緊急，我們要全力以赴。我們要把每一輛廂式旅行車、每一輛吉普、每一輛大型車都賣掉，然后按時推出LH。我不喜歡上半年的財務計劃，按照那個計劃我們不賺錢，我要賺5個億！為什么？因為這是我們應該做的事情，而我們可以做得到。我們希望大家都能明白這一點，因為我已經在我的列表里寫下了每一個人的名字，每個任務后面跟著一個人的名字，誰要做什么事情都應該清楚。有問題嗎？好了，都給我動起來！”
你不得不羨慕他的專注力，他能輕松地列出公司面臨的各種問題及其應對措施。他的精力、樂觀和熱情都具有感染性，他能依靠他的個性和辯論技巧把黑的說成白的，把假的說成真的，還讓人相信他。聽他說完了，再過一段時間，等你在自己的辦公室安靜地想一會兒，你才會對自己說，“等等，我剛剛聽到的好像跟事實對不起來”。
我不會成為李·艾柯卡的繼任者。董事會的很多人都認為我應該做他的繼任者，但是李·艾柯卡極力反對。我太有野心，性格不穩定，不可預測，不夠圓滑，太情緒化，太容易在不合適的時間說不合適的話。簡言之，我跟李·艾柯卡太相像了！他把培養繼任者的工作稱為“ABL”?[?ABL，AnybodybutLutz的首字母縮寫，就是除了盧茨任何人都可以的意思。
]。候選人一個接一個出現了，直到最后李發現了鮑勃·伊頓，歐洲通用的頭兒，當時的歐洲通用正是掙錢最猛的時候。鮑勃·伊頓很有經驗，為人圓滑，很有禮貌，善于辭令，也對這個行業很了解。他很快就被捧起來了。在宣布命令之前，李·艾柯卡學著亨利·福特二世的樣子，對我說了“我只是不喜歡你”這樣的話。我感到很沮喪，但是心情比較平靜。我缺乏服從的意識，總是給上司一種自作聰明的態度，最終還是出事了。在接下來的8年里，我作為鮑勃·伊頓董事長的手下，開開心心地做著總裁兼CEO的工作。?[?鮑勃·伊頓在克萊斯勒的職位，本書雖然沒有交代全面，但理應是董事長兼CEO，作者本身應該沒有CEO的頭銜，但是后文會提到，鮑勃·伊頓本身在很多情況下是將工作放權給作者來做的，所以此次作者說自己“做著總裁兼CEO的工作”。
]
李·艾柯卡不愿意離開，他想永遠做CEO。董事會最后決定是時候換人了。李·艾柯卡靈活善變，缺乏恒心，做事總是充滿爭議，又有一點兒缺乏安全感，喜歡裝腔作勢，還總是愛對別人發火，但不管怎樣，也是成功領導人的化身。他在大眾面前可以口無遮攔、毫無畏懼地發表言論（經常引起股價變動，也讓公關部門的人心驚膽戰，因為他們總是要出來給他擦屁股，說一些解釋的話，“李·艾柯卡先生的意思其實是說……”）。他愛強調國家面臨的主要問題：我們缺乏對工業和制造業的關心；我們無憂無慮地生活，忽略了日元貶值對美國工業造成的損害，而日本人的車卻變得更廉價，充滿了競爭力。他不斷地拋出固執的觀點，或是他那所謂的調控策略，所以人們總能在報紙專欄和電視節目上看到他。他經常在電視上露臉，家喻戶曉。人們喜歡他，也崇拜他，把他看成一個戰勝諸多對手而拯救了克萊斯勒的偉人。
李·艾柯卡做了一個領導者應該做的一切：選擇一個大膽的戰略，用語言的力量來鼓舞下屬、經銷商、供應商以及股東們的士氣。他也犯錯誤，但是敢于承認錯誤，不斷前進。他不介意自己是不是一個處事公平的人，也不在乎別人會不會覺得他剛愎自用。那又能怎么樣呢？反正把任務都完成了就行！
他被稱為“美國工業歷史上最偉大的CEO”。我認為他配得上這樣的稱號！