奔跑的蜈蚣：以考核促進成長（簡體書）

本書引進國外先進的經營管理理念——目標管理、平衡計分卡、輪流負責等，結合作者十幾年來在中國本土企業中的顧問實踐，提出了以上理念如何為中國的企業所理解、應用，并且創新性地提出了主基二元考核法及全面績效管理的理念，是國內在人力資源管理領域的一大突破。本書的出版，得到眾多國際國內領先企業——微軟、IBM、聯想、新浪等的鼎力支持和熱情推薦。書中的內容不僅涉及企業管理，而且涵蓋非盈利組織、政府事業單位，具有很強實用性和可操作性。

蔡巍，國內知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權威人力資源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。

姜定維，深資管理顧問，善長于人力資源管理和戰略規劃；為各種規模和行業的企業提供過全面的人力資源咨詢服務。姜先生根據多年的專業工作經驗，創新出一套符合中國實際的人力資源管理工具。

曾經輔導過的企業有：萬科、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、武漢高創集團、華美集團等。

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第五章 短板管理——快速提高业绩第五章 短板管理——快速提高业绩
蜈蚣为什么跑不起来
森林里举行竞走比赛，很多动物都报了名，参加比赛的有兔子、鹿、大象……蚂蚁看见走兽都参加了比赛，于是组织爬虫们开会，也想推举一个代表参加比赛。爬虫比走兽体积小得多，获胜的可能性基本上没有。但不管是否能取得胜利，参与就代表爬虫在森林中有一席之地。最后，大家一致推选蜈蚣作为爬虫的代表参加比赛，因为蜈蚣的腿是爬虫中最多的。
蜈蚣自从被推选为代表后，压力非常大，因为他不想辜负爬虫们的信任。他每天早早地起来练习竞走，练得虽然勤奋，可长进却不大。
蚂蚁看见蜈蚣天天练习，却没有多大长进，也跟着着急。一天，蚂蚁出主意说：“蜈蚣大哥，你不用天天练竞走，不如去健身房练练腿部力量吧，也许对你更有好处。”
图5-1蜈蚣接受了蚂蚁的建议，开始去健身房锻炼腿部力量。由于蜈蚣的腿很多，没办法一次全部练习。每次只能练其中的几条腿。日子长了，蜈蚣也不记得到底哪条腿练过，哪条腿没有练过，但锻炼始终继续着。
蜈蚣觉得腿部力量练得差不多了，又开始练习竞走。本来以为自己的腿经过长时间的锻炼，成绩会有很大的提高，但是竞走的成绩不但没有提高，反而退步了。这下可把蜈蚣急坏了，赶忙召集爬虫们分析原因。大家你一言我一语，有的责怪蚂蚁乱出主意，有的说干脆放弃比赛算了，有的说蜈蚣本来就不适合代表爬虫去比赛，说什么的都有，蜈蚣听了急得满头冒汗。
螳螂在爬虫中属于最冷静的，他对蜈蚣说：“蜈蚣大哥，先别着急，你走几步让我看看，我来帮你分析分析。”
蜈蚣走了几步。
大家仔细一看，发现蜈蚣今天走路的样子怪怪的，和以前很不一样。再仔细一看，原来有些腿走得快，有些腿走得慢，走得慢的腿会经常妨碍走得快的腿，这样，不但走不快，反而比以前走得还慢。
螳螂说：“蜈蚣呀，你练腿部力量的时候，是不是没有注意均衡地安排练习，有些腿经常练，而有些腿没有练。”
蜈蚣说：“我不知道，反正这一段时间我天天锻炼腿部力量，我的腿这么多，我也记不住哪条腿练了，哪条腿没有练。这下坏了，怎么办呀？”
螳螂说：“时间还来得及，别着急，我有办法。”
螳螂在蜈蚣每条腿上都贴上一个标签，每个标签上都有号码。
蜈蚣继续走，螳螂在旁边看，看哪条腿走得快，哪条腿走得慢，然后记录下来，为蜈蚣安排训练计划。主要锻炼那些走得慢的腿，每隔一段时间，就重新考评一下腿的快慢情况，重新安排训练。这样反复几个阶段以后，蜈蚣的每条腿都得到了均衡的训练。
经过系统训练后，蜈蚣成绩比以前有了很大提高。
比赛开始了，蜈蚣参加了竞走比赛，最后的成绩相当不错。
比赛结束后，大家都夸蜈蚣为爬虫们争了光，蜈蚣说：“别谢我，要是没有螳螂兄弟出主意，我还真不知道怎么办才好呢？”
螳螂说：“哪里哪里，我也没有什么，我只是遵从基本的规律罢了，其实这个规律谁都知道，只是很多时候运用得不够好罢了。”
螳螂遵循的到底是一条什么样的规律呢？
找到工作中的短板
大家静静地听完蔡老师的故事，李总感叹道：“蜈蚣刚开始练习的时候，没有抓住要领。要想跑得快，只有几条腿跑得快是不行的。这方面我真是深有感触啊。
“我的公司以前也存在这样的问题，创业初期，公司很小，也没有几个人。我自己又是跑销售，又是组织货源，头一两年虽然忙，却没有感到有什么大的问题，销售额蒸蒸日上。随着销售额的提高，公司有了积累，也不可能光靠我一个人去操作，就增加了一些人手。有的专门负责市场，有的专门负责包装设计，有的负责准备货源。
“这时候，问题就出现了。不是包装出问题，就是销售出问题，总是不能按时交货，不能及时反映问题。我也疲于奔命，一会儿解决包装的问题，一会儿解决设计的问题，一会儿又要去和客户沟通。人手增加了不少，工作效率却没有多大的改善。我就像一个救火队员，忙了这头，就顾不了那头。
“前段时间，好不容易与浙江一家大的经销商接上了头，经过无数次现场考察、讨价还价，最终合同签了。没想到交货的时候，才发现包装设计有问题，不符合客户的要求。结果不但没有赚到钱，反而因为没有按时交货，赔了不少违约金。”
“的确是这样。”王经理说：“其实生活也有很多这样的问题存在。我上中学的时候，有一个同学想考飞行员，要知道飞行员对身体条件要求非常严格。他在高二的时候就开始准备了，还特地找来了飞行员的评价标准。分析了评价标准后，他发现自己的文化课不够，开始恶补文化课。过了一段时间，觉得文化课没有多大问题了，又开始加强自己的身体素质，天天跑步，踢足球。眼看着各项标准都符合要求了，结果招考飞行员的时候，文化课是过了，身体检查却有一项出了问题。由于经常踢足球，右脚踢球，左脚作为支撑，时间长了，左腿就比右腿粗了。就是因为这个项目不合格，没有考上飞行员。后来，他上了大学，在学校里也经常踢球，还老和我们开玩笑说，现在是用两条腿踢球了。”
图5-2
“其实，无论是蜈蚣竞走或者李总的公司都遵循着一个规律。这个规律就是我们常常说的短板原理，也就是木桶原理：木桶里能装多少水取决于木桶上最短的那块木板。
“这么说来，我钓鱼也存在这个问题。我经常去东湖水库钓鱼，刚开始的时候，每天只能钓到一两条鱼。请教高人，说是鱼具不好。我换了鱼具，果然，能多钓几条了，但还是觉得有差距。再请教钓鱼协会的人，说我使用的鱼饵有问题，我就换糠和香油做成的鱼饵，果然有效；但我觉得还得提高，他们建议我更改鱼线和浮标的比例，果然不错……”陈总津津乐道地讲着自己钓鱼的故事。
顾此失彼的分销渠道改造
林经理说：“其实小到个人的发展、公司运作，大到国家、社会都遵循着这样的规律。前几天看到一个案例，与大家分享一下。”
案例
L公司是中山一家制造装饰材料用品的公司。公司有将近10年的历史，销售额也从最初的几百元发展到现在的4亿元。L公司不满足现状，决定对自己的分销渠道进行改革。
L公司以前一直是通过一级经销商、二级经销商、零售商进行销售的。经过调查研究发现，由于对经销商监控不力，公司的销售政策很难落实。比如公司促销用品的发放往往被经销商截留；公司的让利政策也很难落实到零售商，终端对公司的忠诚度很低。同时，竞争对手已经越过了经销商，直接对终端进行销售，公司的市场份额受到了威胁。因此L公司决定越过经销商，直接在主要城市成立办事处，由办事处对终端进行销售。
经过紧锣密鼓的准备，办事处是成立起来了。但是，新的问题又出现了。
原来，L公司的产品结构比较单一，办事处虽然能够直接对终端进行销售，但覆盖面始终有限，产生的毛利根本无法维持办事处人员、物流配送所需的成本。而以前的经销商除了销售L公司产品外，同时还销售其他公司的很多产品，所以经销商有利润可赚。L公司经过多次开会讨论，决定丰富公司的产品线。但是短时间内是无法组织生产更多新产品的，最后决定采取贴牌生产的方式组织货源。贴牌生产，需要选择产品，论证市场，选择OEM厂商，管理贴牌厂商等一系列步骤。这个过程花费了将近大半年的时间，在这大半年的时间内，这些办事处还需要维持运作，结果是大面积亏损。
后来，新产品面市，问题得到了缓解。虽然办事处基本上能够盈亏平衡，但业绩依然不是很好。L公司又对市场进行一系列的调查研究，发现由于公司采取OEM方式进行生产，产品毛利普遍偏低，而且零售市场无法很好消化公司丰富的产品。
这时，政府出台了新的政策，规定建筑开发商以后不准建毛坯房。也就是说，房屋必须进行了一定的装修后，才能进行销售。L公司马上发现了新的商机，决定成立大客户服务部，直接对建筑承包商进行销售。
大客户服务部成立起来了，新的问题又随之而来。由于建筑承包商的建设周期都比较长，所以建筑承包商都会有比较长的还款周期。而L公司以前一直采取现款现货的销售模式，公司的资金压力很小。对建筑承包商进行直销后，公司的流动资金出现了很大的压力。一时间，原材料供应商、OEM厂商经常来公司要账。公司这才忙着去银行融资。银行的资金也解决不了根本问题，又忙着转让股权。结果大客户的工作不但没有做好，还影响了公司的正常业务，信誉也受到了影响。

“L公司及时调整公司的销售渠道，按说应该是正确的。但是没有考虑到经销商的产品结构和自己的产品结构不同，想通过办事处代替经销商，其结果当然是不能达到目的，第一块‘短板’就是L公司的产品结构。后来通过贴牌生产丰富自己的产品线是一种解决方式。但是丰富了产品线后，尤其是采取贴牌生产后，产品的利润变薄，零售市场无法消化其丰富的产品，这是第二块‘短板’。后来又想通过建筑承包商消化产品，但是没有考虑到建筑承包商对还款的要求，导致公司的流动资金短缺，这是第三块‘短板’。L公司没有解决好这几块‘短板’，企业的绩效果当然受到了影响。”林经理总结说。
“是呀，我们在管理中只有明确了什么是‘短板’之后，才能有的放矢，我们的工作才能有意义。我的企业也在推行绩效管理，也制订了各种各样的考核指标，但是仔细想想，这些管理是否有效？指标与指标之间的逻辑关系是什么呢？很难得到一个很圆满的答复。指标有很多，到底选择什么样的指标？这些都需要一个明确的指导思想。以前我们就像是蜈蚣锻炼腿部力量一样，也不知道究竟该练哪条腿，练了以后有什么用。今天听了大家的话后，我觉得绩效管理的一项重要内容是寻找瓶颈，对瓶颈进行短板管理，这样才能不断提高企业的绩效。”李总感叹道。
“对，不光是具体的工作，思想认识上也同样存在短板。我的思路是非常活跃的，我对工作、对公司未来的发展以及公司的业务都有非常多想法。但是我的经理们却无法真正理解。他们说我是火车头，他们是车厢，火车头虽然跑得快，但火车头与车厢之间是脱节的。依我看，公司中层干部的思想认识与战略意识就是我们公司的短板。”陈总想起了自己的苦恼。
那么，怎样解决这些问题呢？如何通过对“短板”的提升来提高整体绩效呢？
不断寻找，不断解决
“对‘短板’进行短板管理，是绩效管理的一个重要手段。我以前曾经在一个日本公司的制造部门工作过，担任日本经理B的助手。B上任后也面临着很多的问题，他采取了一系列的措施，使制造部的绩效提高了很多，我给大家简单地介绍一下。”蔡顾问说。
案例
A公司是日本某大型化工公司，近几年A的主要顾客纷纷在中国投资，A公司也随着总公司的客户一起来到深圳投资办厂。A公司是个典型的来料加工型企业，主要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司虽然效益不错，但管理上也存在着各种问题。客户对A公司有很多怨言，要求A公司有效地降低成本，提高产品质量。这一年，为加强公司的管理，日本总公司派来了一批经理。
公司当年对制造部提出了目标，制造部当年最主要的工作目标是“NG”为0，即次品为0。B是制造部门的经理，为了达到这个目标，他进行了一系列改革。
熟练工人少，是短板
B经理来之前，班组长、工人的工资都是采用计件工资制。计件工资导致很多问题，如：工人不愿意参加培训，因为培训时得不到任何报酬；劳动纪律非常涣散，工人很难管理；由于产品多，很多人不愿意生产操作难度高的产品；工人和班组长有时为了提高单位时间的产量，擅自更改工艺条件，加速生产周期，影响了设备的寿命，设备经常由于更改工艺条件而出故障。
B经过分析后发现现行的工资制度有问题，不愿意参加培训会导致无法产生大批的熟练工人，单纯追求产量使生产工具过度损耗。基于这个前提，他大幅度地改革了工人、班组长、股长的工资体系。B将工资制度改为：固定工资制度+绩效工资，班组长的绩效工资与班组工人的绩效工资挂钩；工人的绩效工资与工人的计划达成率、产品质量、5S三项指标挂钩；每个月进行评比，对连续两个月绩效无法达标的工人进行辞退处理。
刚开始的一段时间新制度起到了一定的作用，不良率下降了。但不久，次品又出现了，问题只是得到了一定的缓解，并没有得到彻底的改善，产品的质量也很不稳定，时好时坏。很多人因为承受不起这样的精神压力离开了公司。
模具故障与熟练工人少，是短板
B的改革面临着挑战，因为既要完成公司的目标，又要调节公司与员工之间的关系。这次B没有急于动手，而是先进行了详细的观察与分析，并得出了两个结论。
①经过对产品的质量事故统计发现，由于公司是来料加工企业，注塑所使用的模具大多是客户所提供的，而这些模具当中，有一部分使用了两年以上，模具大多都修理过。修理的次数越多，质量事故的发生率就越多。
②公司处于珠江三角洲，工人的流动非常频繁，在公司服务超过两年的员工很少，也就是说，熟练工人非常少。
针对这两个特点，B经理觉得马上要达到“NG”为0的目标是有困难的，只有尽量减少质量事故的发生，同时还要不引起大的人事震动。
B经理先安排工作人员将经常出问题的模具整理出来，向模具维修部门提出申请，请技术部门设计修理方案，尽量减少因为模具事故而引起的质量事故。同时，对工人针对这些模具的操作进行培训。实施后，效果不错，质量事故发生率得到了明显的改善。
又过了一段时间，时常有班组长对B抱怨工人难管理。由于质量、工作效率与工人的业绩奖金挂钩，谁都不愿意去生产难度高的产品。班长在安排生产的时候，很多员工都有抵触情绪。虽然每个产品都有作业指导书，但工人的文化普遍偏低，作业指导书在现场无法起到应有的作用。
熟练工未发挥技能，是短板
B经过多次开会后，提出了新的措施。将现场工人分为两类：a类工人只考核5S，b类工人按照以前的方式考核计划完成率、质量、5S；a类工人由技术熟练、以往绩效好的员工组成；b类员工由普通工人组成。班组长在安排生产的时候，将难度高的产品交给a类工人操作。
同时，对作业指导书进行一定的改革。公司专门设置了一个新的岗位，这个岗位的职责就是将产品操作的注意事项由文字变成漫画。这样，即使文化程度低的工人也能很容易看明白了。实施3个月后，产品次品率大为降低。
熟练工责任心下降，是短板
这时又出现了新的问题，由于a类工人专门制造难度系数大的产品，质量考核不纳入考核体系。a类工人凭借自己的责任心与操作技术进行生产。时间一长，责任心难免下降，质量事故又增加了。b组工人对a组工人不考核质量的现状有些不满。
B根据出现的问题，及时调整政策，对a类员工进行了末位淘汰制度。每个月，a类员工的最后几名变为b类员工，b类员工绩效优秀的上升为a类员工。这一招很有效。B又及时出台了新政策，现场班组长的晋升全部从a类员工中提拔。各种配套措施实施后，虽然仍然无法达到“NG”为0，但现场的质量事故减少了很多。