績效管理設計（簡體書）

績效管理不只是人力資源部門的事，更不只是填表格、定指標。讓部門溝通更有效，讓組織更平滑、更高效、更穩健才是關鍵。
于環宇專注于人力資源咨詢與培訓十余年他總結出了三維績效管理系統，從目標、動力、能力三個維度做績效管理，實事求是發現員工的長處和短處，引導高層管理者發揮牽引作用，讓高層全力投入、中層方向明確、員工有目標和動力，從而幫助企業提高員工能力和績效，提升部門產出，最終實現企業的戰略目標。
書中提供的績效管理工具和方法，只要認真學習，根據企業情況演練，實現效果可以達到99%。

于環宇：
北京九鼎眾誠管理咨詢有限公司首席講師，在人員招聘與培訓、薪酬體系、績效考核、職業規劃、股權激勵等方面具備豐富的實戰經驗，課程滿意度達98%。
服務客戶：北京漢拿山集團、北京集美家居集團、中冶集團、北京華騰集團、北京農業銀行、江西萬年青集團、旭陽焦化集團、河北施耐德電氣、上海易誠家紡織等。

《績效管理設計》提出了一種實用而有效的績效管理工具——三維績效管理系統。它重系統構建，更重落地推行，目標直指我國中小企業績效管理的軟肋，幫助企業實現從績效到實效的跨越，使企業的發展正規化、持續化！
農業銀行、施耐德電氣、集美家居……眾多名企的共同選擇。

第一章 回歸績效本質

一、突破績效誤區
在一次績效管理的培訓課上，我讓學員列舉績效管理中遇到的問題，最后，竟然收集了幾十條，面對五花八門的問題，我不禁在思考，為什么企業在績效管理過程中會遇到這么多問題？問題的根源在哪里？應該從哪里下手去解決這些問題？通過和學員的交流，我發現，問題首先出在思維上。很多公司在績效管理上存在思維誤區，經過總結，我發現主要有以下六個：
誤區一：把績效管理等同于績效考核。
誤區二：完全交給人力資源部，管理層逃避責任。
誤區三：考核周期過長，出現事后諸葛的現象。
誤區四：以批判為核心，為了打壓而考核。
誤區五：只重視員工績效，忽略組織績效和管理層績效。
誤區六：只考核不獎勵，或者考核A卻獎勵B。
企業要想做好績效管理，實現從績效到實效的本質跨越，首先必須突破以上六個誤區。下面就對這六個誤區逐項分析。
誤區一：把績效管理等同于績效考核
很多企業以為自己在做績效管理，實際上只是做了績效考核一個環節。其表現形式是天天圍著指標轉，轉來轉去績效也沒有得到明顯的提升。為什么會出現這樣的狀況呢？根據我的判斷，是人力資源教科書惹的禍。在人力資源發展的初期階段，績效管理實際上主要是針對基層員工的，所以，績效考核就是績效管理的全部工作。后期很多人力資源教科書的績效管理模塊，都是按照這個思路寫成的。但是，隨著時代的發展，績效管理必須上升到整個組織層面時，很多人力資源從業者對績效管理的理解過于片面，以為績效管理的核心就是對員工進行績效考核。導致大量精力放到了指標制定和績效評估上，其結果是事倍功半。所以，我們必須超越績效考核的思維方式，從公司整體去看待績效，這樣才能實現突破。
誤區二：完全交給人力資源部，管理層逃避責任
把績效管理的責任完全交給人力資源部，是導致績效管理失敗的最重要原因。很多公司設立了績效管理專員，以為這樣就能做好績效管理了，其結果必然是失敗。其實道理很簡單，對于一家公司來說，績效管理不能只是某一個人或某幾個人的責任，應該是所有人的責任。而從績效管理體系的推行上，除了人力資源部以外，其他管理層也必須參與。尤其是公司的總經理，可以說，總經理是績效管理的第一責任人！而現實的情況是，以總經理為首的管理層，對績效管理的支持力度不夠，甚至有些管理層反對績效管理體系的實施。很多人力資源經理向我反映，績效管理就是一件得罪人的事！我想，管理層的不支持，導致了他們有這樣的感受。在這里，我們可以得出一個結論，沒有管理層支持的績效管理體系，必然舉步維艱。反過來，如果以總經理為首的管理層，能夠與人力資源部共同努力，共同設計并推行績效管理系統，一定能收到意想不到的成效！
誤區三：考核周期過長，出現事后諸葛的現象
在講課的過程中，我經常會做一個調查：在場的企業多長時間做一次績效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是說，最短一個季度，最長一年。接下來我會問一個問題：現場有誰記得三個月前你的下屬的表現？能回答清楚的人就寥寥無幾了。如果大家都記不得，又如何能做好績效評價呢？絕大多數人的記憶力是有限的，很難記得住三個月前的事情，更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升員工績效，考核周期不能過長。如果周期過長，第一會出現評價誤差，第二員工不能獲得及時反饋，績效的改進也會滯后，最后只能望“結果”興嘆了！ 那么，多長時間考核一次算合理呢？我給學員的答案是：首先，可以把考核分成兩類，一類是正式考核，這個可以每季度一次；第二類是非正式考核，這個周期就可以縮短成一個月、兩周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一個：給員工及時反饋，提升員工績效。同時，在對下屬考核期間，一定要做好備忘，這樣才能在周期較長時不受記憶力的影響，做到相對準確的評價。
誤區四：以批判為核心，為了打壓而考核
很多人力資源經理向我反饋，員工對績效管理比較反感，尤其反感績效考核和績效面談。在這里，我覺得用“害怕”一詞比較恰當，因為很多公司的管理者把績效考核作為打壓員工的一種手段，如果看誰不順眼，在考核時就橫加責難。考核變成了批斗，這樣做必然不能實現績效提升。實際上，還有一些管理者并沒有打壓的意思，但是，他們形成了一個思維定勢，就是絕大多數時間盯著員工身上的缺點不放，每次績效溝通談的都幾乎都是缺點，導致員工無所適從，自信心受到打擊，工作效率下降。績效管理的過程中，幫助員工完成改進是必要的，而幫助員工發現自己的優勢，善用自己的長處，是實現員工價值最大化的關鍵。所以，績效管理需要的是發現的眼睛，而不是批判的心態。
誤區五：只重視員工績效，忽略組織績效和管理層績效
在過去的幾十年，績效考核的方法和工具層出不窮，但是，為什么沒有從本質上實現績效突破呢？我個人認為，是發力點有問題。以往的發力點，都是用到了員工身上，這樣做忽略了組織績效和管理層績效。至于原因，我們在分析誤區一時已經提到了，這與人力資源管理體系的發展也有關系。在這里，我要提出的是，要想實現績效管理的實質性突破，必須從三個維度發力，即組織績效、管理層績效、員工績效。我們必須首先從戰略層面回答一個高績效組織的成功之道，然后反向推導一個員工要做什么。這就好比一艘大船，必須要走對方向，才能到達勝利的彼岸。如果方向錯了，不管船員多么努力，失敗已是必然。而在實現組織績效與員工績效的無縫對接中，公司的管理層就至關重要。他們是20/80法則中的20%，決定著公司80%的產出。所以，對于管理層績效的提升，是提升公司整體績效的關鍵。對于公司的人力資源從業者而言，需要把自己的目光從員工個體轉移到公司整體，從戰略的角度看待績效。
誤區六：只考核不獎勵，或者考核A卻獎勵B
在我講課的過程中，有學員向我反饋說，在他們公司，員工認為績效管理就是變相扣工資。不知道大家是否同意這個觀點？實際上這個問題不能輕易下結論。但是，我們至少可以得知的是，在這家公司，實施績效管理之后，很多員工一定是沒有之前賺得多了。通過了解，這家公司把員工工資的20%拿出來與績效掛鉤，只有員工做到100分，才能拿到和之前一樣的工資。結果是，很少有人拿到滿分，自然也就不能拿到全額工資，想要拿超額工資，就更不可能了。這就是我所說的只考核不獎勵。我們無法猜測這家公司實施此項政策的動機，但是，這樣做績效管理失敗的可能性很大。因為，當我們讓員工承擔低績效的懲罰時，必須給予員工高績效的獎勵，這才是公平的績效管理，才能起到激勵的作用。還有一些公司，考核指標定的是客戶滿意度，但實際上獎勵的是銷售額最多的團隊和員工，這就鼓勵很多員工急功近利地做客戶，對客戶做出不切實際的承諾，導致客戶滿意度下降，從長遠來看必然影響公司業績。反過來，那些客戶滿意度高的團隊和員工卻沒有獲得獎勵，這就是考核A卻獎勵B。這樣做的結果是沒有人再去相信這套績效管理體系！從利益角度來看，公司獎勵什么，員工就會去做什么，所以，績效管理系統的一致性至關重要。
我們必須突破這六個誤區，才能讓績效管理步入正軌。這六個誤區中最核心的一個就是把績效管理等同于績效考核，后面的很多誤區，都是這個誤區的延伸。當我們突破這六個誤區之后，就要回答一個問題：績效管理不是績效考核，那績效管理最核心的目的是什么？那就是提升員工的績效，最終保證一點，實現公司的戰略。這兩點是相輔相成的，那就是員工的績效以公司戰略為準繩，公司的戰略也依托于員工的績效，這是績效管理的本質。只有回歸這個本質，才能實現績效管理的核心目的。