區域型白酒企業行銷必勝法則（簡體書）

第一章 戰略的力量

戰略決定成敗。精準、高效的戰略能讓企業如虎添翼，取得一個又一個的勝利；錯誤的戰略會讓企業誤入歧途，難以突破。

法則1：戰略定位是根本
由于白酒營銷戰術高度同質化，營銷戰略的精確定位已經成為區域型白酒企業競爭的根本性出路，戰略精準、戰術雷同也能在競爭中取得相對競爭優勢和成功。
究竟什么是戰略？簡單地說，戰略就是定位，戰略就是方向。
一、戰略定位是決定企業發展的根本問題
許多區域型白酒企業發展緩慢，主要癥結出在戰略定位層面上。
這些企業并非沒有戰略，而是因為戰略騎墻，缺失匹配自身發展現狀與市場競爭機會的獨特戰略，多采取復制或者跟隨成功者的戰略路徑，造成企業發展艱難和戰術運用無效。
成功的企業多是依靠獨特戰略定位制勝的，因為它們在各個環節、各個方面、各個階段表現得有章有法，許多專家也無法評判它們究竟是戰略把握的成功，還是戰術運用的成功。
二、戰略定位絕對不能脫離企業現狀的配稱性
商業史學家錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的：“戰略可以定義為確立企業的發展目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置。”思想精髓主要為發展目標、行動策略、資源配稱。
企業一定要有發展目標，實現這個目標，必須要有相稱的行動策略與資源配置，才能確保企業有目標、有章法、有節奏地去發展、去突破。否則，一切都是空談。
企業戰略能否合理定位，關鍵在于企業的現實資源配置是否合理。資源配稱不同，戰略目標和行為方式在各個階段也不同。
空洞不符合企業現狀的營銷戰略，只會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局面。

沒有把握住企業現狀，我被深深撞了一下腰

2010年，我們為一家縣級酒廠做咨詢服務（一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年的老酒廠）。
做酒的人都知道做中高端白酒利潤大，卻不知道一個新品牌的中高端白酒若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入培育市場、培育消費者，在眾多強勢品牌盤踞的市場，想殺開一條血路是相當難的。
這位老板只看到做中高端白酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮企業現狀與自身的優劣勢，以及市場上中高端白酒的競爭程度，依然要開發中高端產品，甚至對我們撒謊：“政府對這個酒廠的支持力度非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。”當時，我們也輕信了這位老板的話，將產品開發的重心偏移到中高端產品上。
產品出來了，需要召開新產品上市發布會，結果，并沒有邀請政府機構的重要人物，新產品上市發布會無形之中就夭折了。
為什么總是提到政府支持呢？因為在2013年以前，中高端白酒操作有一個規律，就是核心意見消費領袖喝這個品牌的酒，就能帶動大眾消費群體喝這個品牌的酒。其中，意見消費領袖就是政務、商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明非富即貴的人士在短時間內不會喝這個品牌的酒水，就要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，需要很大的前置性資源投入和不間斷的推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。
這時，我們才從老板口中得知，他并沒多少費用投入酒店操作和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱的組織結構，甚至產品出來后必須快速賣出去，才能為員工發工資。
顯然，企業資源不配稱，造成戰略方向定位錯誤。我們必須及時調整戰略方向，讓企業活著，這才是最重要的。現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓兼職團購人員借助自己的人脈資源，依托高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。
同時，對中低端產品采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本土市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作模式，依靠經銷商渠道網絡運作市場，企業派出協銷人員進行指導、協助銷售。

對中低端產品來說，這是打通渠道之門的鑰匙，而且打造品牌相對容易。典型渠道型產品，只要客戶利潤高于競品、消費者促銷活動多，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會提升，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。
因此，對小企業來說，最重要的戰略就是憑借企業現有資源、現有優勢，找到快速發展的路徑。
三、戰略定位更不能脫離競爭環境與趨勢
任何營銷戰略必須服務于市場，必須結合市場競爭環境，找到適合企業快速發展的機會點。否則，它只是用來高談闊論而非具有可操作性的營銷戰略。因為不結合市場競爭，就不能發現市場機會點，一旦導入市場，必定夭折或者很難執行。

金裕皖酒成功，離不開準確的競爭戰略定位

眾所周知，徽酒品牌眾多、競爭激烈、戰術雷同，它是盤中盤模式最早的應用者。在競爭慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史、毫無品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脫穎而出？
一家新企業、一個新品牌必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，找到能被消費者快速認可的市場機會點，這才是發展的戰略舉措。
金裕皖酒的掌舵人段兆法先生帶領團隊，仔細研究市場，確定了一個適合現狀的競爭戰略定位——做大企業不愿意做，小企業做不了的中低端產品（10~30元的價格帶）。因為在這個價格帶里，徽酒品牌沒有強勢品牌，外來品牌當時還沒有深入安徽市場，這是一個很好的價格空檔與市場機會點。
戰略一旦定位準確，再結合靈活、創新的營銷戰術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，金裕皖酒很快成為徽酒中的一顆耀眼的明珠。
眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然是60~108元。在這個價格帶上，古井、口子窖、迎駕、高爐家、金裕皖酒相互廝殺，終端盤中盤、消費者盤中盤不計成本地投入，新企業、新品牌進入這個價格帶，無異于虎口奪食。
但是，隨著原材料價格上漲、消費水平提升、強勢品牌的多產品擠壓，外來品牌大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發展戰略調整的困惑，品牌升級、產品升級、市場擴張、消費者定位堅守等問題，解決這些營銷戰略問題迫在眉睫。金裕皖酒在消費者心智資源中屬于中低端酒的代表，遺憾的是，金裕皖酒沒有堅守這個定位，而是分力進攻中高端市場，結果陷入了低端不保、中高端不成的尷尬境地。

價格戰略成就了古井的快速發展

近幾年，古井原漿在市場上表現突出，企業發展突飛猛進。但是，很少有人知道古井原漿當年因為價格定位不夠精準，導致市場不溫不火。古井原漿在產品推廣之初，主導產品原漿5年，價格為168元，這款產品在安徽市場的價格偏高，主流消費群體沒有足夠的購買力，教育周期偏長，無論企業采取什么營銷戰術，依然無法引領消費。后來，古井原漿推出108元的獻禮版產品，通過短期的營銷戰術進攻，很快成為主流產品之一。“一人得道，雞犬升天”，古井5年、古井8年、古井16年等產品也開始走量。
四、戰略定位隨著企業發展與市場變化升級
任何企業的營銷戰略，都不可能一成不變，它必須跟隨企業發展、市場變化、消費者需求變化而進行階段性的調整。
任何企業的營銷戰略若不能根據企業發展的需要，或者市場競爭環境的需要，或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都有可能陷入被動挨打的局面，甚至滅亡。

宣酒的成功，源于階段性戰略定位的成功
宣酒并不是徽酒中最出眾的，但一定是最出彩的；它不是徽酒中最大的企業，但一定是最有個性的企業。2010年，宣酒在行業內的排名從1000多名沖刺到前50強，創造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名副其實的黑馬。
第一階段：立足大本營，主抓中低端產品，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能。
立足宣城，借鑒宗慶后的“非常可樂模式”，深入廣大縣級、鄉鎮市場。通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位產品，讓宣酒在當地家喻戶曉。同時，借力宣城“文房四寶之鄉”的歷史，定位“宣城特產”。資助鄉鎮小學和慈善事業，初步建立企業公信力并贏得當地政府、消費者的關注與支持。
第二階段：戰略定位江南美酒，主力構建江南板塊市場。
宣酒在宣城一戰成名，成為“宣城特產”。此時，有兩個命題擺在宣酒面前：一是在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，并實施“走高拉低”策略；二是構建江南板塊市場，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰略市場。但是，宣酒的知名度僅限于宣城，對外圍市場的布局和操作還沒有步入正軌。
為了滿足宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒將“宣城特產”的品牌定位升級為江南美酒，匹配江南區域特有的文化屬性，重金聘請正在熱播的電視連續劇《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒的形象代言人，極大地提升了宣酒品牌和企業的知名度，行業內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商做了鋪墊。在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類似于“分公司”的辦事處，實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現增長。
江南美酒的區位定位及核心價值，依然存在區域局限性，無法快速驅動宣酒的產品結構升級、品牌提升、區域進一步拓展。這時，宣酒領導人李健提出了著名的“彎道”理論，消除企業原有的發展規劃中可能無法“直行”的經營要素。“彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒、聚焦核心終端和核心消費者。
宣酒的戰略決策清晰明了。改制之初，宣酒的生產規模較小，不求規模，只求一步一個腳印地往前走，打牢根據地市場基礎，然后向江南區域市場拓展。鑒于傳統徽酒在全國的領先地位，宣酒高層明確提出了“3年不過長江”的策略。
第三階段：“亮劍”合肥，開始過江北伐。
2009年8月，宣酒開始正式登陸合肥市場。宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市市區的戶外媒體上高調亮相。合肥市場是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了5年。此時的宣酒，年生產能力已達到3萬噸規模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒產品更是好評如潮。
2010年，宣酒在合肥的銷售業績已排到了第四，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場。同時，宣酒特貢也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。
宣酒“打下”的是合肥市場，“放眼”的是皖北市場。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北板塊市場，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，遠遠超出了預期的目標。拿下合肥市場、布局江北市場，宣酒順利從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌。

所以，成功戰略一定是匹配企業發展現狀與競爭環境的，一定是根據企業發展進程適時升級與調整的，所有的戰術方法都要圍繞戰略核心。
法則2：生存下去的方法
中國白酒行業遭遇洗牌期，區域型白酒企業生存空間被擠壓，過往那些投機式、隨機式的生存方式難以為繼，企業遭遇前所未有的困惑與迷茫。企業必須重新定位未來生存之路？必須有高度的戰略思維、精細戰術動作，找到匹配企業現狀、市場競爭趨勢的生存路徑，才有可能讓企業在未來洗牌戰爭中贏得勝利。
一、同質化中的差異化，讓戰略與眾不同
對區域弱勢白酒企業來說，在高度競爭的時代，通過同質化競爭模式取得成功的一定是強者企業。區域弱勢白酒企業的未來生存之道，一定是與區域市場范圍內的對手有明顯的區隔或差異化，而且向精、專、美、極致的方向發展，不求龐大，但求美與強，做當地最有特色的企業。
區域型白酒企業品牌生存發展的根本基因一定是產品層面與品牌層面的差異化，就看企業如何把自己的產品文化、品牌文化、企業文化做出特色。
產品的差異化：凡是跟風產品，通常只能起到打擊競品的作用，不可能通過打擊競品顛覆市場。只有差異化產品才能與對手區隔，從而使對手長期積累的“規模優勢”變成“規模包袱”，才能成功地在行業定位，一個沒有獨特定位的企業是不可能被消費者記住的。差異化產品并非一定有重大差異，只要消費者感覺有差異就行了，名稱包裝差異（母子瓶、壇子酒）、價格帶差異、容量差異化、促銷差異化都可以。
對中國白酒來說，從全國范圍內來看存在同質化，也許你的差異化和相隔5000里的一家區域品牌非常相似，但是當地消費者只會知道你的差異化，不知道5000里以外的區域品牌的同質化。
比如，當大家都在做瓶裝、盒裝酒搶占市場的時候，你卻做壇子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鮮明的特色與文化，并把壇子酒營銷做到極致，讓對手無法超越，你就成功了。
品牌的差異化：對弱勢區域性品牌來說，品牌的差異化是最難把握的。何謂品牌，消費者首先通過產品認識品牌，通過外在產品的營銷和內在企業文化營銷形成獨特文化，然后通過產品營銷、市場布局、渠道建設、促銷推廣、營銷模式等戰術方法，讓銷量托起品牌，讓大家逐漸對品牌認知、認可、喜歡、忠誠。
二、品牌化中的銷量化，讓銷量托起品牌
對區域弱勢品牌來說，差異化營銷是根本出路，品牌成長之路一定是銷量托起品牌，沒有銷量就沒有消費，沒有消費就無法真正打造品牌。銷量是品牌成型的基本保證，沒有銷量的品牌僅僅是一個牌子，僅僅是一個名稱而已。
許多企業無論在產品層面還是品牌層面不僅缺少差異化，還過度追求“高、大、空”的品牌建設。在品牌塑造方面缺少基本的戰略戰術，如過度重視唯美的畫面、空洞的文化、牽強的歷史演繹、不菲的廣告投入；不重視渠道建設、客情公關、促銷推廣、消費者公關活動、營銷人員培養、銷售模式打造等營銷落地工作，造成產品在營銷中存在入市難、渠道主推難、產品動銷難、消費者接受難、營銷人員開展工作難等問題。
面對這種現狀，區域弱勢企業要看清自己的現狀與地位，抓住品牌打造的關鍵點，少走彎路，因為弱勢企業無論是時間成本還是資金成本都付不起。
無數的事實證明，沒有比選擇差異化產品創造銷量、用銷量塑造品牌的路徑更快、更容易成功的，不僅能解決企業生存的問題，還能解決品牌成長、成型的問題。

比如，江蘇的一家白酒企業的老板非常重視品牌建設，但是高速公路、城市空中廣告、一些贊助活動的銷售助推作用、市場影響力微薄，無論是終端還是消費者好像都無動于衷。
我們為這家企業提供服務，采取的動作非常簡單。
一是對產品梳理與分類，確定主導產品。
二是布局市場與操作的系統化工程。
三是打造業務團隊業務系統。
四是渠道建設系統化工程。
五是產品陳列標準化打造。
六是終端氛圍分類打造工程。
七是大小品鑒會標準化工程。
八是消費者階段性促銷活動與主題性促銷活動的設計。
如此簡單的八個動作，卻讓企業無論在渠道中的影響力還是在消費者中的影響力都不同凡響，快速解決了企業壓貨難、動銷難的問題，不但增強了渠道銷售信心，引發消費者消費熱情，而且團隊的斗志與工作狀態也發生了改變。

三、分散化中的集中化，讓市場布局點面皆活
市場布局的基本戰略規律：不布局只做點，點死局破；布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活。研究發現，無數成功企業在市場操作中基本上都會充分利用這種戰略規律。
分散中的聚焦化思維，源于毛澤東對中國革命的分合戰略與戰術思想，即把戰略上的兵力分散（布局）與戰術上的兵力集中（攻堅）統一起來。分散是為了力量極大化，要在更大范圍內播下火種；集中也是為了力量極大化，在攻城略地時集中兵力，在更小范圍內形成絕對優勢。對弱勢企業來說，必須思考這種點面布局、分合進攻、相互影響、快速取得成功的戰略戰術。
點上占山為王，采取“以十當一”的集中戰略，比大企業的人員密度大、資源投入大，形成局部市場的絕對競爭優勢。
面上跑馬圈地，采取“以一當十”的策略，即用少數精干人員開發、啟動廣闊的市場，為企業招商引資，為點上市場突破貢獻血液、奠定基礎。

我們服務的山東的一家企業就是采取這種模式，讓企業重新回歸市場的主流。
2000—2005年，這家企業是當地市場的老大，后來由于假貨和企業新產品推廣不作為，市場從此一蹶不振，產品幾乎從市場上消失了。但企業的品牌知名度和過硬的產品品質，依然給當地消費者留下深刻的印象。
2011年，我們為企業服務的時候，當地市場處于三足鼎立的狀態。兩個強勢地產品牌、一個外來強勢品牌共同分割市場，寡頭壟斷現象還沒有出現，不過，這家企業要與三家企業爭奪市場，而且能夠投入的資源有限。
面對這樣的情況，我們應該怎么做？
我們選擇一個人口基數大，企業曾經的品牌基礎雄厚、客情關系不錯、人脈資源相對豐富的鄉鎮市場進行重點運作，聚焦資源打造一個市場，其他鄉鎮市場采取機會招商策略。同時，我們選擇一個價格帶競爭相對不激烈的產品投放市場，對這個鄉鎮核心渠道進行重點培養、對核心消費者進行重點公關、陳列生動化超越對手、渠道利潤高于對手、戶外廣告也明顯強于對手的營銷動作，很快，我們的行為在這個鄉鎮市場產生了影響力。核心消費者帶動、核心渠道主推、廣告傳播的影響，僅僅3個月，這款產品就成為當地主流產品之一，該品牌的影響力不斷擴大。隨著產品與品牌影響力提升，企業的其他產品呈現出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態，無論是開發新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷產品，都比以前容易了。
后來，我們又選擇了三個鄉鎮市場，采取集中力量打造的方式，取得了市場的絕對領導地位，在鄉鎮市場具有與對手競爭的資格了。因為只要消費者能夠主動消費，渠道客戶愿意主推你的品牌，競爭優勢就會逐漸擴大、市場面就會逐漸擴大、消費人群就會逐漸擴大，市場機會就會增多。
通過點面布局、重點攻堅的營銷策略，企業有條不紊地取得了一個又一個的勝利。企業充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開始進攻城區市場，逐漸恢復了市場地位。
四、多品化中的主導化，讓產品“一人得道，雞犬升天”
沒有主導產品的企業是沒有生命力的企業，沒有主導產品的企業無法成為品牌企業。主導產品是企業生存發展之本，但僅有主導產品，企業的發展能力、防御能力都會受到束縛，甚至面對競品對主導產品的強勢進攻，有可能導致市場失守的情況。因此，區域型白酒企業的產品布局結構采取“1+X+N”的組合模式，相對比較安全。
其中，“1”是區域型白酒企業的主打產品，在市場營銷中，所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個“1”來做，聚焦資源，強化“1”在市場、消費者心中的地位。如果沒有“1”，下面的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續。
“X”是系列補充產品，要根據市場、經銷商的代理需求提供產品。“X”是錦上添花，用于擠壓競品、封鎖渠道、進一步擴大市場份額與鞏固市場地位而打造的產品陣營。
“N”是根據消費者需求開發的個性化產品，如婚慶產品、定制產品等。
如果區域白酒企業資源雄厚，可以按部就班地做市場，先做“1”；如果企業資源相對不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業具有一定資本、資源優勢后，就必須回歸到“1”。否則，企業可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。
五、墻外開花墻內香，衣錦之后需還鄉
許多弱勢企業在操作階段，往往避開家門口市場，以長途作戰的方式向異地市場發起進攻，在取得一定勝利后，再做本土市場。之所以選擇異地作戰，是要回避自己在本土市場的缺點，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競爭殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場做得風生水起，有了現金流之后再衣錦還鄉，重新劃定品牌路線。
許多小企業由于在當地口碑不好或品牌根基很淺，在短時間內很難教育消費者，或者家門口市場競爭激烈，根本沒有競爭優勢，招商也比較困難，難以找到合適的經銷商，企業又沒有雄厚實力強攻市場。這時，最明智的選擇就是趕緊走出去，找一個相對容易操作、經銷商能夠高度配合的異地市場作為根據地市場重點操作。

安徽皖酒集團前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內缺乏根基，仍是30元以下的低檔產品形象。皖酒不得不舍近求遠，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場。

廣東深圳匯龍源一直做皖酒王產品，通過營銷戰術組合，加上公司強大的配送能力與網絡支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售額突破億元大關。后來，揮師北上，打回老家，取得了不錯的成績。
六、跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
弱勢企業發展過程就是一個學習成長的過程，初級階段的跟隨有時也不可避免。但必須牢記一點，在跟隨中一定要把握關鍵機會創造自己的競爭優勢，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業。如果能夠找準對手，站在巨人的肩膀上巧妙地借勢，就能把自己推上發展的“風口浪尖”上，讓企業快速發展。

當紅星和牛欄山因為京味二鍋頭之源爭得不可開交時，京都二鍋頭學習蒙牛跟隨伊利的打法，打出了京味二鍋頭三大品牌的定位，成就了自身價值，擠入前三甲。隨著二鍋頭品類在全國越來越火熱，紅星、牛欄山二鍋頭在全國的覆蓋率很高，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場混淆視聽，模仿瓶形、度數、包裝，全國擁有幾百個市場、幾千家網絡渠道，解決了生存問題。后期，實行營銷差異化，開始走上有自己風格的營銷之路。

貴州國臺酒以茅臺的影響力為基礎，以茅臺鎮為背書，打出“茅臺鎮第二醬香”的品牌旗號，借助茅臺的影響力，巧妙占位，撇開其他對手。然后，借助醬香酒消費市場比較大，借勢天士力原有渠道資源的優勢，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，使企業快速發展。

安徽緣酒是安徽的一個縣級酒廠，由于本土徽酒競爭激烈，而自身品牌并沒有差異化優勢，于是借勢今世緣酒，取得了不錯的招商成就與市場效益。如在江蘇的泰州、南通、宜興、鎮江和揚州等地都打造了千萬元級的市場銷售規模。
七、系統化中的要素化，關鍵要素極致化
行業普遍認為，尋求營銷組合的橫向一致性，以及系統營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關鍵。對大型企業而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經濟下，各區域市場競爭環境差異很大，對更多的中小區域白酒企業來說，系統競爭并不是最佳選擇。
區域型白酒企業要根據企業優劣勢和市場競爭狀況，把系統營銷中的某項要素做到極致，可以強化消費者或渠道對品牌的認知，也可以降低企業的營銷成本，實現相對低成本營銷。制勝市場的根本在于企業是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當然，是采取以產品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，抑或以推廣為核心的營銷模式，要看當地市場狀況和企業情況。口子窖的“渠道為王戰略”、郎酒產品組合的群狼戰術、金六福的“品牌文化推廣戰略”都成就了企業。
資金和品牌力相對弱勢的中小企業想在大企業的擠壓下獲得長足發展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，把單一要素做到極致，還是比較容易成功的。
法則3：找到領先的路徑
區域型白酒企業領先的本質與路徑就是要在一個足夠精準的價位帶或一個小到足以駕馭的區域市場里，讓品牌在消費者心目中占據數一數二的位置。
如果產品的市場占有率不高，而且不得不與更強大、更有實力的對手競爭，就必須制定清晰的進攻策略、聚焦范圍更小的市場、聚焦強勢對手不主導的價格帶，集中優勢資源，創造第一，消費者才能對你有深刻的認知，選擇你的品牌或者產品，你的市場地位就會提高，成功的概率也就更高了。
按照市場范圍與市場份額的雙重標準，企業可以劃分為強龍企業（市場范圍大、市場份額高）、地頭蛇企業（市場范圍小、市場份額高）、地龍式企業（市場范圍大、市場份額小）、熊貓式企業（寄居一角，靠特色生存）。
最可怕的是地龍式企業，屬于廣種薄收的“靠天收”模式。熊貓式企業屬于隱性發展企業，雖然市場不大，但是具有特色、消費群體固定，依然能活得有滋有味。這類企業屬于家族特色企業，因“唯一”而成就“第一”。
所以，未來白酒企業的戰略發展路徑：一是價格帶為王，你是否在某一個價格帶上絕對占領消費者心智；二是區域為王，在你所在的營銷區域取得王者地位，成為大市場的強龍，小市場的地頭蛇；三是特色生存，因“唯一”而成就“第一”。
一、努力做到局部市場第一
如果企業的整體市場份額不能排在第一位，就收縮局部市場直到成為第一為止。哪怕營銷單元縮小到鄉鎮市場，也要做到市場份額絕對第一。

小角樓酒在某些鄉鎮市場

我們在為安徽的一家酒廠提供服務時，發覺四川的小角樓在某個縣的一些鄉鎮市場做得非常好，幾乎處于壟斷地位。
調研發現，做小角樓酒的經銷商由于實力不強，廠家支持力度也不大，很難直接從縣城開始操作市場。因為直接從縣城操作需要投入很多資源，小角樓酒的經銷商，只選擇一個人脈關系豐富的鄉鎮市場，從中低端酒著手。由于產品沒有知名度，缺少資金做廣告，小角樓酒的經銷商采取先賒銷、賣完付款的策略，而且在操作過程中，頻繁舉辦免費品鑒活動，以及根據酒店終端老板的心思，給予獨家經銷產品的資格，大大提高了客戶主推的積極性。
不出6個月，小角樓的產品在這個鄉鎮市場的銷售勢頭很旺。然后，這個經銷商就選擇一個比較大的鎮，在當地找了一個分銷商，借助分銷商的網絡和資源，著手操作第二個鄉鎮市場。由于鄉鎮市場的輻射和影響，許多終端主動找小角樓酒的經銷商合作。

看一個企業營銷是否有力量、是否能可持續發展，不在于銷量大小，而在于有多少其同類別排名第一（同一價格帶、同質量的市場）的市場。企業發展不是簡單的銷量擴張，而是不斷擴張銷量第一的市場。
二、爭取在某個價格帶上成就王者地位
聚焦具有競爭機會或競爭優勢的某個價格帶，做到第一，消費者只要消費這個價格帶的酒，就能想到你的產品，你就成功了。
任何品牌一旦在某個價格帶絕對占領消費者心智資源，成為這個價格帶的領導者，就能不斷地為企業帶來巨額增量與可觀利潤。所以，在市場競爭中，找到對手沒有主打的價格帶，傾力打造這個價格帶，做這個價格帶的領導者并且保住這個價格帶才是王道。
在合肥，如果消費35~40元的酒，消費者多想到的是正一品文王貢酒。但是文王貢酒并沒有真正重視這個價格帶，而是各個產品線發力，這個價格帶的優勢地位逐漸丟失。
我們永遠不要輕視價位的力量，宣酒在一個價位上（60~70元）就實現每年100%以上的增長，所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位的蛋糕很大，不要東張西望、貪大貪全。迎駕在安徽市場就沒有保住銀星、金星的強勢地位。迎駕銀星本是安徽市場60~80元價格帶的強勢品牌，但是在各個市場受到宣酒和種子酒的不斷沖擊，卻把重心轉移到更高生態年份酒上，結果生態年份酒并沒有取得顯著成績，而銀星銷量也快速下滑。
未來酒類企業的競爭，最后規模性生存下來的企業，從全國范圍內看是強龍企業，從區域看可能是地頭蛇企業。而地頭蛇企業的生存空間在哪里？區域地頭蛇企業在其他區域也變成地頭蛇企業，最后成為全國性的強龍企業。

迎駕在江蘇的價格帶策略
業內人都知道，由于蘇酒的崛起，曾經風光的徽酒在江蘇市場全線潰敗的情況下，迎駕酒業依靠迎駕三星（零售價約為40元），依然獲得數億元的市場份額，牢牢鎖住了這個價格帶。
在江蘇市場，以洋河、今世緣、雙溝為核心的三大品牌把競爭的焦點集中在60元以上的產品，留有很大的空間給外來品牌。35~40元的價格帶，對它們來說根本不是主流的價格帶。但是，35~40元的產品在各個市場的銷量匯集起來，不能不讓蘇酒為之震撼。

洋河崛起
隨著盤中盤模式營銷成本的增加、一線名酒價格勢能的釋放，以及消費水平的整體提高，200多元開始成為江蘇市場新的價格勢能區間。
洋河敏銳地察覺到了這個戰略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88~108元主流價位，推出終端價格168~228元的以海之藍為代表的洋河藍色經典系列產品。2006年，洋河藍色經典成功占位。藍色經典搶占的價格帶有效規避了渠道消耗戰，帶動了其他產品的成長。2007年，洋河藍色經典搶占的價格帶開始釋放巨大張力，實現了營銷額度的大突破，達到23億元。2010年，達到75億元。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是價格戰略定位，以海之藍的價格區間滿足拉升后的消費需求，并持續培養并擴大這部分消費需求，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動了天之藍、夢之藍的銷量。
三、大本營市場真的為王了嗎
有本土市場（家門口市場）的企業是幸福的企業，然而，很多企業并沒有把幸福最大化，吃包子一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化無疑是最好吃的包子。
本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土市場潛力是企業生存的不二法則。許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土市場丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，卻在外埠市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。
看上去像第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的。不用擔心賺不到錢，投入產出一定比外埠市場低。也就是說，在本土市場，無論采取什么手段，都必須取得絕對壟斷地位，不給對手任何機會。

在平頂山市場，餐飲、商超渠道、團購、名煙名酒、流通五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋并成為平頂山市場的第一品牌。

口子窖投入很多人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，回報也不是很樂觀。而自己的家門口市場或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成了種子酒、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點侵蝕的市場，這是多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子酒與柔和種子酒就在淮北、蕭縣創造了過億的銷售額。

目前，白酒行業由快速成長階段進入成熟轉型階段。在快速成長階段的銷量領先并不代表企業根基很穩，成長期爭奪增量不需要很深的市場根基，成熟階段爭奪存量主要看誰的根基深。大佬級企業如果在成熟洗牌期不能成為某個價格帶的王者或者多個區域市場的地頭蛇，同樣會死亡。
法則4：成功的模式“1+1+1”
洋河憑什么在幾年時間內實現銷量與品牌的井噴？
金六福憑什么到現在還余威猶存？
古井為什么能夠在短短的3年時間內突破中低檔的品牌認知，獲得快速發展？
孔府家酒為什么不能跟上名酒復蘇的步伐而幾易其主？
沙河王為什么不能再次成為徽酒王者？

研究發現，在這些酒類企業崛起發展的脈絡中，幾乎都采用一個清晰的戰略模式，即“1+1+1”戰略組合。失敗的區域品牌多因要素組合混亂，或者關鍵要素把握不準，或者模式缺失，沒有很好地把握行業發展脈搏并有效實施“1+1+1”戰略組合的營銷模式。
白酒行業經歷了產品資源競爭階段、渠道資源競爭階段、終端資源競爭階段和資本資源競爭階段，從一定程度上反映了營銷價值鏈中的各個要素相互博弈的結果，也反映了在不同競爭階段企業要堅持“1+1+1”戰略組合而非全面要素一把抓。
“1+1+1”戰略組合的戰略模式，即基于行業競爭的特性和區域市場的成熟度，對營銷資源要素重新進行戰略性組合，以獲得核心競爭力。
企業應將其核心能力建立在行業關鍵成功因素上，企業資源投入應從擁有程度高但本身重要性不高的因素中轉移出來，轉而投向那些目前擁有程度低但對行業競爭意義重大的因素，對決定行業特定環境下的競爭要素進行重新組合，并進行集中資源性市場化運作。

口子窖的成功從一定程度上說就是“1+1”戰略組合發揮了作用，即“企業+終端盤中盤”模式。企業在營銷環節中從幕后走向前臺，從完全依靠渠道商力量到不僅依靠渠道商力量，還發揮企業在營銷環節中的主觀能動性，借助辦事處或者組建直營公司發力終端餐飲渠道，實現品牌突圍。

洋河藍色經典能夠在徽酒一統天下的江蘇市場異軍突起，除了順應區域名酒復蘇的大趨勢外，其創新性地使用了“1+1”戰略組合，即組建以廠家為主導的直營公司，發揮公關團購渠道力量，使整個大盤復活。

“1+1+1”戰略組合的營銷價值鏈模式：
第一個“1”是主導者，即營銷模式中的廠家。
第二個“1”是營銷模式的根基，即采取這種營銷模式的配稱條件。
第三個“1”是營銷模式的核心，即選擇核心競爭要素進行突破。
“1+1+1”戰略組合營銷模式在不同戰略集團的運用策略也不同。
對茅臺、五糧液白酒第一集團軍而言，更多的是如何嫁接“品牌資源稀缺性”，實現市場盈利。
對名酒企業而言，更多的是如何根據不同的市場特性進行“產品+渠道”、“產品+品牌”、“產品+促銷”等戰略性組合實現市場盈利。
對中小白酒企業來說，如何對“產品+渠道+社會資源”進行戰略性組合是盈利的關鍵。
“1+1+1”戰略組合價值鏈營銷模式在具體操作上有四大選擇模式與三項基本要求。
一、四大選擇模式
（一）基于品牌根基下的產品突破模式
典型代表是郎酒。采取這種模式有兩個要求：一是需要具有良好的品牌根基；二是企業具有較好的產品研發能力。郎酒通過紅花郎、藍花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一系列全線產品的開發，使企業飛速發展。產品盈利性模式要求廠家要具有較好的產品開發與管理能力，否則，會導致產品定位重復、渠道混亂、終端爭奪、資源浪費，最終導致品牌危機。
（二）基于資源根基下的樣板市場模式
典型代表是安徽宣酒。對那些以區域地名、名人命名，或者具有極強的區域文化特征的區域品牌來說，最適合采取這種營銷模式，大部分區域強勢品牌都采取這種營銷模式。在各個區域市場，企業通過對自身的社會資源、政府資源、品牌資源和渠道資源的有效整合，實現區域市場的無縫營銷。打造自己的樣板市場，再通過樣板市場的輻射與影響力，逐漸向周邊區域滲透。
（三）基于產品根基的渠道建設模式
典型代表是黑土地、老村長。它們的成功有一個共同點：一款好產品+一個好政策=一個好市場。很多區域品牌紛紛采取和它們類似的營銷模式卻失敗了，為什么？因為它們是建立在東北好酒基礎上的物美價廉的好酒，還有戰略性的渠道政策優勢，大多數區域品牌根本不具有它們成功的要素。另一個是基于廠家為主導的渠道營銷模式，即洋河的“1+1” 模式，廠家成立辦事處，配合經銷商運作市場，廠商聯手共同打造品牌，也能加快品牌撫育工作。
（四）基于體制轉型的資源整合模式
這種營銷模式在白酒行業逐漸盛行，絕大多數資本介入的白酒企業都是通過這種方式迅速崛起的。引進資本、引進咨詢外腦、引進先進管理模式和決策機制，并且整合社會優質資源，讓老品牌煥發新活力。這種營銷模式最大的問題就是機制轉型不徹底，尤其是產權歸屬關系不徹底，使得企業很難市場化，孔府家酒當年崛起受阻就是這個原因。
二、三項基本要求
“1+1+1”戰略組合營銷模式的使用，對區域品牌尤其是尚待崛起的中小白酒品牌提出了三個具體要求。
一是白酒企業能夠了解不同競爭階段、不同區域市場的核心成功要素。
如對河南、河北、山東、安徽相對封閉的市場來說，鎖定特定區域市場做深、做透是一個很好的戰略性選擇；而對江蘇、浙江等開放性市場來說，撒網式捕魚則是企業飛速發展的必然選擇。
二是對企業的核心競爭要素要有清晰而準確的判斷。
究竟是依靠產品開發能力還是渠道控制能力，是依靠品牌推廣能力還是資本資源整合能力，企業只有了解自己擁有的核心資源能力與核心競爭能力，才能對自身資源進行有效整合，抓住核心競爭要素，進行市場突破，實現品牌崛起。
三是實行“1+1+1”戰略組合營銷模式是企業崛起的一個重要挑戰。
“1+1+1”戰略組合營銷模式需要企業高層，尤其是決策層從企業發展角度看待企業運作問題，上下同心，積極推動企業戰略性組合。洋河能夠迅速崛起，就是企業高層能夠達成共識并積極推動變革的結果；沙河王的不溫不火很好地說明了企業發展對決策層有統一意識的要求，企業整體戰略競爭力不強。
中國白酒行業已經從“容量增長性戰略”轉化為“市場擠壓性戰略”，如何擠壓或切割對手的市場份額是擺在未來酒類企業面前最大的問題。競爭階段不同，基于產業要素競爭的關鍵點也不同，白酒企業要關注不同的組合要素。“1+1+1”戰略組合營銷模式的使用，需要企業基于競爭、借助專業工具，重新審視競爭態勢和競爭要素，選擇符合企業現狀的“1+1+1”組合模式，全面實施企業戰略。

第二章 營銷的機遇
成功需要機遇。機遇可能源于行業趨勢中的既有機遇，也可能源于對手沒有發現的機遇，也可能是企業根據自身優勢開創的獨特競爭機遇。

法則5：選擇正確的對手
企業發展需要實力，更需要機會。機會源于何處，很多機會源于對手。
有的對手是你學習的榜樣，讓你少走彎路；有的對手給你留有充足的生存空間，讓你在他們不在意的空間內迅速發展。
弱勢企業必須根據自己的資源狀況，發現自己的競爭優勢，選好對手，快速出招，取得成功。否則，只會在生存邊緣苦苦掙扎，甚至連掙扎的時間也沒有，就被對手消滅了。
所以，區域型白酒企業尤其是弱勢企業，一定要找準對手，這是決定勝利的關鍵因素。
一、找準對手，在跟隨中獲得勝利
許多快速消費品行業的弱勢企業，尤其是酒水行業的弱勢企業，它們既沒有產品技術方面的創新能力，又沒有品牌積淀的優勢，更沒有一定的資本實力，看到酒水行業的高利潤，便一頭扎進這個圈子，妄圖從里面淘到大量的金子，結果多數企業都沒有好的結局。
原因很簡單，看到對手的成功，卻沒有看到對手的優勢，更沒有看清自己的現狀，沒有選對跟