2014中國管理諮詢優秀案例（簡體書）

本書中涉及二十幾家管理咨詢優秀企業，從企業背景、市場發展、社會狀況分析和解讀等眾多方面介紹了2014年度中國管理咨詢的眾多優秀案例，內容翔實豐富，每個案例中都含有示意圖和表格，通過文字、圖表分析了目前企業管理中的諸多問題，并對此一一進行了深入的剖析，提出了客觀且具有可操作性的解決辦法。對業內的企業管理模式具有指導意義。

中國企業聯合會管理咨詢委員會成立于1987年，是在國家民政部注冊登記的非營利性的全國性專業社會團體，是由有志于推進中國管理咨詢事業健康發展的社會團體、管理咨詢機構和個人聯合組成。以“組織和推動中國管理咨詢事業健康發展”為宗旨，緊緊圍繞 “服務、自律、維權”開展工作。
中國企業聯合會管理咨詢委員會已在全國30個省、區、直轄市建立起管理咨詢行業管理網絡體系，現有委員單位200多家，匯聚了眾多國內外知名的咨詢機構和專家。已成功舉辦了六屆中國管理咨詢高峰會，定期組織出國考察、專業培訓和專題沙龍活動，搭建起行業交流和宣傳的平臺。

本書中涉及二十余家管理咨詢優秀企業，從企業背景、市場發展、社會狀況分析和解讀等眾多方面介紹了2014年度中國管理咨詢的眾多優秀案例，內容翔實豐富，每個案例中都含有示意圖和表格，通過文字、圖表分析了目前企業管理中的諸多問題，并對此一一進行了深入的剖析，提出了客觀且具有可操作性的解決辦法。對業內的企業管理模式具有指導意義。

一、項目背景
（一）公司基本情況
國家電網公司（以下簡稱“公司”）成立于2002年12月29日，是經國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司的試點單位。2013年，公司在《財富》雜志全球500強企業排名第七，營業收入20492億元，是世界最大的電力公共事業公司，經營區域覆蓋全國26個省、自治區和直轄市，覆蓋國土面積的88%，直接服務客戶145億戶，供電人口超過11億。截至2013年年底，公司輸電線路長度達到771萬千米，變電設備容量303億千伏安，城市供電可靠率99956%。同時，作為承擔國家能源安全責任的中央企業，公司從國情出發，積極參與電力能源領域國際合作，推動跨國優化配置資源，開展了貫徹落實國家“走出去”戰略的一系列重要實踐，相繼在菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞等國家和地區開展業務。
（二）中央企業內部控制體系總體情況
2002年以來，中石油、中石化、中海油、中電信、中移動等海外上市的中央企業已按照COSO框架（美國上市公司內部控制框架）和當地監管機構要求，在全集團建立了規范的內部控制體系。2011年，中央企業所屬102家境內外同時上市公司按照《企業內部控制基本規范》及配套指引，已初步完成內部控制建設實施工作。所屬其他225家上市公司也于2012年開始內部控制建設工作，正處在構建實施階段。2012年，各中央企業都在按照國資委要求研究制定實施方案，積極推動內部控制體系建設。
（三）公司內部控制體系現狀分析
“十二五”期間，公司通過“轉變電網發展方式，轉變公司發展方式”，建立科學的“三集五大”管理體系，大力推進人、財、物等重要資源的集約化管理，不斷提高了公司發展的效益效率，以標準化建設為手段實現了公司各業務領域的管理標準、技術標準和工作標準的全面統一。2012年，項目組通過大量的調查、訪談、研究、分析，認為，近幾年，公司在內部控制制度的建立與完善方面取得了豐碩的成果，但是與世界先進的已經實施多年內控的企業相比，公司內控水平還有需要提升的空間。
（1）內部環境方面：公司實施“一強三優”戰略目標，深入推進“兩個轉變”，積極構建“三集五大”科學管控體系，建立了科學合理的治理結構，優化了機構設置及權責分配，形成了“五統一”企業文化，推進了社會責任管理工作標準化、規范化，為公司內部控制建設營造了良好的內部環境。但公司內部控制權責分配有待細化，內控文化意識培育和專業隊伍培養亟須進一步加強。
（2）風險評估方面：公司貫徹國資委加強風險管理工作要求，建立健全風險管理常態化機制，堅持依法從嚴治企，開展經營診斷分析，制定下發《全面風險管理與內部控制工作管理辦法（試行）》等規章制度，定期編報全面風險管理報告，風險防控能力顯著增強。但公司風險管理工作缺少統一的業務規范。
（3）控制活動方面：公司健全“三重一大”集體決策機制，建立突發事件應急處理機制，出臺突發事件應急預案；積極推進制度（標準）體系建設，基本建成了“體系完整、結構清晰、內容明確、協同一致”的規章制度體系和以基礎標準、技術標準、管理標準和工作標準為內容的標準體系。但公司尚未完全實現從職能管理向流程管理轉變，跨部門、跨業務、端到端的全流程管理尚未全面建立。
（4）信息與溝通方面：公司推進以SG-ERP為核心的信息化系統建設，試點實施內部控制信息系統，組建公司總部、省公司兩級運營監測（控）中心；通過各類會議、經營分析、同業對標等方式，利用外部調研、同業交流等渠道，建立國網動態、國網專報、國網內參發布機制，促進內外部信息有效溝通。但對照國資委考評要求，公司信息溝通機制尚需完善，缺少統一的內控信息化工作平臺，業務系統中尚未完全固化關鍵控制點及控制要求。
（5）內部監督方面：公司加強監察、審計、財務稽核等日常監督，構建橫向協同、縱向貫通、覆蓋全面的協同監督機制，積極開展“安全年”活動、工程建設領域突出問題專項治理等，公司依法治企水平顯著提升。但公司缺少體系化、標準統一的內部控制評價規范，尚未建立內控執行責任機制和評價改進機制。
基于以上分析，公司需要加快貫徹落實國資委《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》（國資發評價〔2012〕68號）要求，于2013年年底前在全集團范圍內，建立起規范的內部控制體系，推進內部控制由條塊化管理向體系化管理轉變，由多標準多形式管理向統一規范管理轉變，進一步推進依法從嚴治企，強化和規范經營管理，防范經營風險，保障“一強三優”現代公司戰略目標實現。
二、項目思路
（一）項目工作思路
按照國資委內部控制體系建設要求，遵循《企業內部控制基本規范》及配套指引規定，以整合提升為主要手段，梳理分析公司現狀，對比查找管理差異，整合各業務內控建設成果，健全完善內部控制體系，推進內部控制由條塊化管理向體系化管理轉變，由多標準多形式管理向統一規范管理轉變；以經營類業務（投資、融資、工程、采購、營銷等）和管控類業務（預算管理、會計核算、合同管理、信息化管理等）為建設突破，逐步建立覆蓋公司全業務、全流程的內部控制體系。
從內容上講，公司要建立與業務流程配套的“一本制度”、符合內控要求的全流程架構、權責明晰的崗位授權體系、專業化的風險內控信息系統、持續改進的評價監督機制等，在內控執行標準、流程化管理、崗位授權、信息化建設以及評價與缺陷改進方面實現新的突破，逐步建成具有組織架構扁平化、業務流程標準化、內控責任崗位化、控制手段信息化、監督評價常態化特征的內部控制體系。具體講，通過制定出臺流程控制規范、崗位授權規范、執行評價規范、風險評估規范和制度（標準）規范，落實不相容職務分離控制、授權審批控制、全面預算控制、運營分析控制及財務控制等措施，確立統一的內部控制標準；通過建立信息溝通機制、執行責任機制、評價改進機制和協同監督機制，抓好內部控制標準執行；通過推進信息系統、專業隊伍和企業文化建設，強化內部控制執行保障；加強“執行、評價、完善、提升”閉環管理，實現持續完善提升。概括而言，公司內部控制建設目標是：以戰略目標為導向，以經營類和管控類業務為重點，制定“五規范”定標準、建立“四機制”抓執行、建設“三支撐”強保障，建成持續完善提升、具有“五化”特征的內部控制體系，如圖1所示。
圖1公司內部控制體系
（二）項目工作原則
1統一設計原則
由公司總部統一研究制定內部控制體系建設框架、控制標準、控制措施、評價規范等，自上而下，統籌推進；各部門、各單位結合本專業特點和本單位實際，做好內部控制體系配套措施建立和具體細化落實工作。
2全面覆蓋原則
內部控制建設實施要覆蓋公司各部門、各單位，所有子企業均納入統一建設范疇；實施跨部門、跨業務、端到端的全流程管理，控制措施貫穿決策、執行、監督、反饋等各環節，做到橫向到邊，縱向到底。
3業務融合原則
基于公司經營類和管控類業務，將內部控制要求嵌入業務流程，明確關鍵控制點、控制措施、控制活動和控制責任，推進內部控制與經營業務有機融合。
4協同推進原則
按照統一規劃和要求，各部門分工協作，緊密配合，協調推進本業務內部控制建設，做到橫向協同；各單位層層落實，周密部署，組織開展本單位內部控制建設實施工作，做到縱向貫通。
5持續提升原則
緊密結合外部政策規定、形勢變化以及公司管理變革要求,全面歸納、整合提升，總結前期內部控制成功經驗，強化內部控制評價，持續推動改進與完善，逐步建成全員參與、全面覆蓋、全程管控的內部控制體系。

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