跳脫只能二選一的矛盾思考法

何謂矛盾思考？

矛盾思考就是同時追求看起來不應該共存的目標。

矛盾思考是「並存」式（both/and）的思維。這種思維模式面對一組二元對立的概念時，能清楚掌握兩者因某個目標而衍生的互依關係。例如，「削減成本與投資成長」便是一組互相對立的概念。這兩個概念都是實現組織榮景不可或缺的要素，所以也是互相依存的概念。如果無法好好掌握並運用這組二元對立的概念，公司很可能會倒閉，就算沒有關門大吉，也逃不過逐漸衰退的命運。

矛盾思考有什麼好處？

矛盾思考可以彌補線性思考的不足，讓我們能兼顧互相衝突的目標。

矛盾思考讓我們能兼顧互相衝突的目標。例如企業希望樹立勇於創新的名聲，但同時也希望顧客能肯定自己穩定發展的能力。採用矛盾思考後，就不會再把互相衝突的需求視為獨立的兩個概念分開思考，也不會顧此失彼。

何時該使用矛盾思考？

此即彼能解決急迫的問題，但若是長期的挑戰或議題，就一定得用並存／兼得模式才能處理。

有個很有意思的趨式，能協助大家了解如何決定該回答哪些「非此即彼」（either/or）問題，那就是這些問題都不是用「為什麼」或「如何」這種詰問性口氣，而要探討是「誰」、「什麼」、「何時」、「何地」這些訊息，這種問題就是需要當事人做成二選一決策的情形。因為這類問題通常揭示出受時間限制的需求。

何時要用非此即彼思考模式？何時要用並存／兼得思考模式？最主要的鑑別方法在於非此即彼能解決急迫的問題，但若是長期的挑戰或議題，就一定得用並存／兼得模式才能處理。

如何進行矛盾思考？

運用矛盾思考有以下幾個主要步驟（參考下圖）：

一、 探討組織目前面對哪些矛盾。
二、 評估何時需要矛盾思考，何時又需要以二選一的方式評估眼前的選項。
三、 想像把兩種需求個別考量、然後再一同考量時，組織可達到什麼樣的目標與未達目標的結果，以及可能有什麼好或不好的結果。
四、 讓解決方案動起來。結束分析階段，開始行動與執行，管理並運用手上的矛盾。
五、 均衡執行。設定量化與質性的評估方法，才能在評估進展時，同時留意可能的風險。

生活中的實例

以新聞報導為例，說明在媒體裡有哪些矛盾的案例，也就是有哪些展現「並存」思維而不是「對立」（versus）思維的例子。

新聞案例一：汽車可以兼得高馬力與低油耗

2013 年 8 月，MSN 汽車版的一則新聞開頭寫道：「完全違反直覺：你可以把全新的 2014 年 Corvette Stigray 油門踩到底盡情狂飆，在遇到紅燈前徹底燃燒輪胎上的橡膠，但是同樣一台車在高速公路上平穩地駕駛時，卻能達到每加侖 29 英里的超高效率——沒錯，每加侖可以跑 29 英里。現在的汽車引擎愈來愈小，效率愈來愈高——但卻很矛盾地更有力——買新車時可以挑到一台讓腎上腺非常興奮、同時也不是耗油怪獸的選擇。

這則新聞的作者伊凡．格里芬（Evan Griffey）繼續說明，「二選一」的日子已經不再，接下來的車市是「兩者兼得」的天下。接下來，他在這篇新聞裡介紹了保時捷 911——以及其他 21 款符合以下基本描述的車型：「保時捷 911 經典如昔，而且優點加倍，因為這台 Carrera S 不僅擁有 400 馬力的驚人速度，能源效率也有每加侖 28 英里的好成績——這個 50 年的經典車系真的再創巔峰」。

「再創巔峰」代表保時捷（以及其他新聞中所提及的車廠）成功地創造了汽車界裡的至高矛盾，臻至現代汽車工業的聖杯，也就是現代人都想要快速的交通工具，但同時也將對環境的傷害降到最小的這種需求：馬力與低油耗兼得。

新聞案例二：法式飲食可以兼得高脂與健康

「法式矛盾飲食」的動物脂肪含量比一般在北美地區常見的飲食型態多，還有助降低心血管疾病風險：高脂與健康並存。法國人的生活型態以及對食物的態度讓這樣的矛盾得以成立——也就是他們所吃的份量及時間與一般北美人士不大一樣。

以上例子都達成了「不可能」的目標，而成功的方法就是同時追求看起來不應該共存的目標。沒錯，我可以打造一台馬力強且油耗低的車，我大啖鵝肝的同時心臟也仍然十分健康。管理及發揮這些矛盾的效能是一項強大的技能，無論身處哪個產業或面對什麼樣的個人處境，都能創造亮眼的成果。

商業上的成功案例

在《從A到A+》中，作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）以 7 個標準審視多家企業，挑出 11 家從優秀蛻變為卓越的企業。這本書對卓越企業的描述來自柯林斯及其團隊花了 5 年時間完成的研究，也有部分來自柯林斯長久以來對於「卓越」究竟為何的思考。1995 年，柯林斯在《企業》雜誌（Inc.）發表了〈打造永久的企業：擁抱「而且的魔力」〉（Building Companies to Last: Embrace ‘the Genius of the And’）一文，文中發表他認為企業達到卓越的關鍵。

真正有遠見的企業會擁抱光譜的兩端：持續與變革、保守與進步、穩定與巔覆、可預期與混亂、傳承與重生、基本原則與瘋狂。「與」這個詞不斷出現、出現、再出現。

大體來說，柯林斯所預測的贏家還滿準的。以他所挑選的 11 家卓越企業在財星 500 大排名來看，這幾家企業在《從A到A+》出版 10 年後都還屹立不搖，在這 10 年間仍然持續從優秀變卓越

首先讓我們仔細分析一間沒有登上卓越企業但卻是許多人心中的大公司——波音。奇異、可口可樂、迪士尼、英特爾及波音等大公司在柯林斯的書出版前 15 年間表現很好，獲利是市場平均的 2.5 倍，但是柯林斯挑選出的「從優秀到卓越」企業的表現，是上述這些公司的 3 倍，所以這些傳統的大公司就沒有登上柯林斯的榜單。雖然如此，這些經典的偉大公司仍然創造出多年的耀眼成就，其原因就在於他們總是能均衡地處理前面列出的關鍵矛盾。

波音公司

波音公司在 2012 年的財星 500 大企業排行中名列第 30，與 2011 年的第 39 名相較有所進步。波音是全球最大的航太空司。1997 年，波音收購麥克唐納—道格拉斯公司（McDonnell Douglas）——這是我當時的客戶，前一年則收購了洛克威爾國際（Rockwell International）的國外與航太部門。這兩個併購案讓他們持續站穩全球第一的地位。收購的時機或許不是讓公司偉大的唯一原因，但確實是創造卓越成就不可或缺的要素。

在千禧年來臨之際，波音公司希望兼顧穩定與變革（也就是成長）。挺過了 1997 到 1998 年這段較不穩定的時光後，波音公司成功達到目標。波音公司收購麥道公司時，他們剛好完成全面品質管理（TQM）系統的建置，公司價值也因為冷戰結束後許多國防合約遭到取消而一落千丈。建置全面品質管理系統的過程中，麥道公司的組織大規模重整，大幅刪減主管職位：在 1989 年 2 月的某個哀傷的日子，5,200 名麥道公司的經理、管理幹部與高階主管丟了工作。他們可以重新應徵公司釋出的幾千個非管理職，或是離開公司。選擇重新應徵的人則必須接受一連串的測試，評估他們的領導及團隊合作精神。當時的麥道公司很清楚哪一個矛盾可以幫助他們培養企業接班人所需的重要能力（波音收購麥道公司不久後，麥道的執行長便接掌波音的總裁與營運長職務）。兩年後，美國國防部取消 A-12 復仇者 II 攻擊機研發計畫相關的所有合約，麥道公司再度資遣了 5,600 名員工。1997 年，波音買入的是一間組織精實、價格划算但握有大量專業及重要資源的營運團隊。這個收購計畫為波音下一波成長拉開序幕。

亞培藥廠

藥廠本身就是一個充滿矛盾的生意。藥廠因為創新而誕生，也需要創新才能持續成長，但是創新也很可能斷送一間藥廠的生命。換句話說，藥廠需要新發明，但是讓新發明順利上市可能既困難又昂貴，導致藥廠的創新野心反而拖累了自己的財務。

柯林斯的卓越企業中有一間曾是我的客戶，那就是亞培藥廠。亞培藥廠於 1888 年成立，目前在全球 150 個國家設有據點，共有 7 萬名左右的員工，主要業務包括醫療診斷、醫療器材、營養與藥品四大領域，一直以來都在財星 500 大企業排行中名列前 100 名。

從矛盾思考的角度來看，亞培藥廠有兩大成功作為：

一、平衡邏輯與創意

亞培藥廠從創立之初的商業策略便成功地平衡邏輯與創意。亞培創辦人華勒士．亞培（Wallace Abbott）是一名醫生，也開設藥局，他發現當時醫護人員在評估藥物劑量時常常不夠精確，於是萃取藥物植物的活性成分並製成「測定劑量的顆粒」，發明了藥丸——提供一致的藥物劑量。他的發明並沒有取代醫療照護中的創意成分，而是讓醫護人員能有更多時間把重心放在這些創意的成分。

想在製藥與醫療產品產業長治久安的企業，一定要學會如何兼顧邏輯與創意，往目標邁進。亞培公司的口號為：「把科學轉化為照護」，當中便兼顧了邏輯與創意的元素。亞培公司對四大業務領域的相關敘述也明顯反映出他們對邏輯與創意的同等重視，提到「正確性」、「效率」、及「一致性」等概念時，也同時會提到「全新成分」與「創新的藥物傳遞系統」。

二、同時著眼於穩定與變革

這間公司的許多層面在這麼多年間都維持穩定不變，企業價值更是如此。而亞培這幾年來也有不少收購其他公司或出售旗下部分業務的動作，也可證明他們不斷在改變，希望在整個產業及各個市場中創造更具成效及獲利能力的經營模式。 2013 年 1 月，亞培公司宣布重大改革，正式分割成兩間公開交易的公司。亞培藥廠共有四大業務並重：營養、診斷、器材與學名藥。另一間公司則命名為艾伯維（AbbVie），是以研究為基礎的生物製藥公司，握有亞培的製藥及生物製劑專利。