CEO談管理(全)（簡體書）

李雙華，曾用名“順德天外天”，男，湖北天門市皂市鎮人，曾任湖北某國企廠長秘書，1995年南下廣東。18年間，先后擔任過港資、臺資、民營制造業行政助理、人事助理、行政專員、人事專員、總務助理、行政主管、人事主管、大型集團公司績效管理經理、行政經理、人事經理、行政總監、分公司總經理助理、副總經理、中小型集團公司總裁助理、董事長助理，現為廣東順德某中型民營集團公司執行總裁。著有職場管理書籍《誰說你不能管公司》、《職場非常道》、《一個民企CEO的職場陽謀》《CEO管理筆記》。

情與理，法與德，義與利，管理企業必須要解決好這些矛盾；維護企業的利益，樹立上司的尊嚴，贏得下屬的信任，是管理企業的原則；以退為進，實現企業穩定，維護企業秩序是管理的出發點；誠信，公平，愛心，寬容，疏導，胸懷，是企業管理者必備的素養……《CEO談管理》的作者用20年的職業經理人經驗教你怎樣管理好一個企業。

章
堅守規則，
營造企業的法治氛圍
◎ ?用實質的公平取代形式的公平
◎ ?改變隨意性習慣，堅守制度化底線
◎ ?薪酬體系要適合企業實際要求
◎ ?監管與懲處并用，遏制濫用職權的苗頭
◎ ?實現外出登記，杜絕隨意出入
◎ ?辭職司機私自開走了大貨車



用實質的公平取代形式的公平

世上雖然沒有的公平，但企業管理者的責任就是在力所能及的范圍內，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。


2005年初，公司人力資源部門行政主管制定了一份《員工獎懲制度》。其中，對于犯錯員工的處置，實現了統一的處理標準，比如，“記過”處分，規定“罰款100元，扣除當月獎金”。這一政策，表面上看起來涵蓋了公司董事會以下的所有管理層面，王子犯法，與庶民同罪，無論誰犯錯了，統統依照執行，處罰尺度完全一致，只要在執行中不出現人為的偏差，似乎無可非議。
行政主管在草案中為了回避企業無權對員工罰款的敏感問題，使用當時各企業普遍流行的“潛規則”做法，巧妙地應用了遮掩類的詞匯，將“罰款”變通成“扣除績效工資”之類的字眼，其實質，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。
草案順利通過管理層的討論，但進入試行階段后，問題就開始逐漸暴露出來了：一名車間主管粗暴地對待下屬，導致員工抵觸，雙方由針鋒相對、反唇相譏到情不自禁地動起手來。你一拳，我一掌，互不相讓，幾個回合之后才被其他員工拉開。
人力資源部門和公司總經理經過調查核實后認為：雖然雙方在打斗中并未造成傷殘，但動手打架的過激行為已經嚴重違反了公司的管理制度。在整個事件中，員工不服從主管指揮，主管態度惡劣先動手拉扯員工，導致終發生肢體沖突，雙方都存在明顯的過錯。并且在大庭廣眾之下發生這類事情，影響極其惡劣。按照剛剛試行的《員工獎懲制度》規定，應該給予雙方“記過”處分，當事人各罰100元，并扣除當月獎金。
管理制度公示在前，當事人犯錯在后，依據事件的性質和影響，參照條款“對號入座”進行處理，似乎順理成章、天經地義。于是，人力資源部門依據獎懲制度的條款起草了一份處理決定，并將調查確認的結果一并呈報到我的案頭。
因為是“新法”試行后的例處罰，我慎重地召集人力資源部門全體人員參與討論，并在討論中提出一個隱性的問題：作為主管，理應帶頭遵守公司的規章制度。主管犯錯之后該不該從嚴從重處罰的問題，我們姑且不談。現在，既然我們界定為同等錯誤，按理也應該同等處罰，我們來算一筆經濟賬：對員工罰款100元，相當于罰了他兩天的工資；而對主管也同樣罰款100元，卻只是相當于罰了他一天的工資。這類經濟處罰，表面上看起來數額相等，尺度一致，好像合情合理，實質上呢？同樣的處罰，當事人雙方付出的代價卻有著本質上的差異。低工資的員工，你罰他100元，他要付出幾天的義務勞動。而高工資的員工，也給予同等金額的處罰，他付出的代價就相對小多了，并未收到觸及靈魂的懲處效果。他完全可以當成毛毛雨，可以滿不在乎，甚至不屑一顧。這樣的處罰尺度，是不是有些不合理？員工們只要稍加思考和分析比較，也會感覺到不公平。
人力資源部門大多數職員聽了我的分析后恍然大悟，紛紛表示，這個制度確實不公平、不合理。但是，大家又提出另一個疑問：我們總不能因人而異，同等錯誤時，將高薪職員的處罰也相應地提高處罰金額的標準吧。這樣一來，很多高薪職員本身工資不同，與基層員工對比，其薪資跨度更大，我們如何去制定一個統一的涵蓋各個層面的標準呢？
“并不是沒有這樣的標準，只是我們以前沒有認真去分析具體的條款，沒有動腦子去考慮周全而已。”我慢慢解釋道，“可以將這一條修改為：記過處分，扣除兩天工資和當月獎金。其他類似的條款，也相應地修改成不以具體的金額為標準，而是用統一的天數來衡量。不管他每天工資多少，只扣除相應天數內的報酬，這樣就可以做到一視同仁，這問題就解決了。”
果然，政策的調整，得到了多數員工的認同和擁護，這一政策后來也一直延續下來。
世上雖然沒有的公平，但作為企業管理者，我們的責任就是在我們力所能及的范圍之內，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。




改變隨意性習慣，堅守制度化底線

的企業管理者，應該事事表現出職業化的一面，而不應該打著為下屬爭取利益的幌子，置誠信與公平于不顧，參與到下屬“得寸進尺”的起哄之列。這不是管理人員的職業化表現！


長期從事企業管理的職業人士都知道，每當一項新政策在企業內開始試行的時候，便會遇到許多有形無形、或明或暗的阻力，仔細分析這些阻力產生的內在根源，不外乎這樣三種情況：一是為了保住面子，二是為了自身利益，三是不愿改變原有習慣。
新政策即將取代舊制度執行以前，由于種種歷史原因，部分特殊員工逐漸產生了一種雖不成文，但可以企業制度的特權。正是因為這些特權，讓他們在相當一段時期內產生了某種高人一等的心理優越感。而新政的實施，就必將打破這種長期以來的潛規則。管理者在執行過程中，如果態度堅決地真正實現了“王子犯法，與庶民同罪”，這些特權人士的優越感便會受到沖擊，甚至從此消失。他們會因此產生一種自己由特權一族降尊至普通階層的感覺。這種心理落差導致他們為了面子而有意或無意、公開或私下、自覺或不自覺地去阻礙新政策的推廣和實施。
為了個人或小團體的利益而公開反對、消極抵抗新制度的現象在企業內更是比比皆是。這是因為任何一項新政策的出臺和實施，必然會打破原有的利益平衡，必然會有一部分受益者，同時也有一部分利益受損者。受益的對象自然會站在新政策的擁護者之列，而利益受損者，出于保住既得利益的心理和本能，總會千方百計地阻撓新政的實施，企圖使它匆匆而來，匆匆而去，或中途夭折，半途而廢。
排除面子和利益之外，過去長期形成的舊習慣也會使他們在被動地接受改變的同時而反對新政，對新政產生抵觸心理。他們之所以抵制新政，是因為這些新政將會使他們從此受到約束，他們不能再像過去一樣無拘無束、隨心所欲。這種僅僅因為期望保持舊有習慣而對新政天然排斥和抵觸的情緒，隨著時間的推移和大氣候之下新習慣的形成，將會逐漸淡化并終消逝。
2005年，我所在的企業開始實施制度化管理的時候，就出現過類似情況。
當時，公司《考勤制度》剛剛頒布實施，就有部分員工聯名抗議制度的不合理條款，指責企業過分強調制度化管理，而忽視了長期提倡的人性化管理。針對“遲到早退”的規定，他們提出：公司以前沒有實行打卡制度，好像也沒有耽誤什么大事，該完成的任務照樣能夠按期完成。員工因事可以適當遲到十幾分鐘上班，個別員工有特殊原因也可以提前十幾分鐘下班，不會扣減工資，這才是真正的人性化管理。而現在的政策統一調整為準時打卡上下班，遲到早退統統規定為每分鐘扣減一元工資。現在，即使僅僅遲到一分鐘上班，或者提前一分鐘下班，也要扣除一元工資，而且還要扣除當月的全勤獎。有人認為，這樣的做法太絕情了。他們希望公司給出一個緩沖時間的范圍，比如遲到5分鐘上班，或者提前5分鐘下班，均算作免予扣款的范圍，超過了這個范圍再給予處罰就比較人性化了。
接到員工的投訴之后，我立即召開員工代表座談會，在會上分析了過去的隨意性做法和原有舊習慣給企業帶來的懶散狀況，講明了“人性化管理”與“人情化管理”的本質區別。在著重強調了制度化管理的公平、公正之后，我抓住公平做文章：

，我們在入職之前，通過與公司協商談判，基本上按照等價交換、雙方都能接受的條件和原則，承諾將自己的勞動時間出賣給了公司，公司通過給大家支付單位時間工資的形式付出了勞動報酬。這樣一來，企業信守約定，按時給我們支付工資，我們也應該信守契約，將自己的勞動時間完整地、不折不扣地交付給公司，這才是公平公正的誠信交易。在交易過程中，你感覺這交易不對等，感覺自己不劃算，你完全可以不“賣”，即使簽下了買賣協議，在合同期內，你還可以隨時反悔。但是，既然你心甘情愿地“賣”了，也沒有反悔的明確舉動，那么，你就應該以誠信的態度首先去遵守時間上的約定，“賣”給企業一個完整的時間，這樣才合情合理。
第二，如果我們個別人可以隨意地推遲上班或者隨意提前下班，盡管占用的時間不長，但這樣一來，我們交付給公司的就不是原先約定的完完整整的勞動時間了。既然我們的勞動時間打了折扣，還要求東家付出原來約定的全額報酬，換位思考，是我們自己首先在勞動時間上打了折扣，東家為什么不能在報酬上也相應地打個折扣呢？否則，公平公正從何而來？打個簡單的比喻，我們平時去菜市場買菜，雙方講好了價格，你需要的斤兩減少了，付出的金額是不是也要相應地減少？將心比心，如果我們自己來做老板，會怎樣思考和面對這個問題？
第三，部分員工可能認為老板家大業大，不應該在乎員工這點小小的時間誤差，不應該計較這點微不足道的扣減工資的收入。其實，這是一種典型的“吃大戶”心理，與我們所提倡的誠信和公平原則背道而馳。過去，一些特殊員工可以遲到早退而不用付出相應的代價，雖然有其歷史的客觀原因，但其實質是“人情化”、隨意化管理的結果，與我們真正提倡的“人性化”、“制度化”、“規范化”的要求相距甚遠。
第四，如果我們允許部分員工每次遲到5分鐘、早退5分鐘而不需要付出任何代價，那么，對于其他遵守作息時間、多付出了個人勞動的員工就顯然有失公平。時間一長，其他員工就會自覺或不自覺地紛紛仿效。面對這種局面，我們如果選擇性地“執法”，有人就會質問我們：“為什么別人可以遲到早退，而我就不可以？”如果我們再進一步關照性地放開政策，人人都可以遲到早退5分鐘，一個企業內的千軍萬馬豈不成了一盤散沙？長此以往，我們的勞動時間和勞動紀律如何保證和維護？

參加座談會的員工聽了我對公平、公正的分析，在道理面前沉默了。于是，我嚴肅地宣布：我們的政策不是針對某個人，也不會遷就任何特殊員工，個別確實有事偶爾需要遲到、早退的員工，只要給直接主管打個招呼，我們一般都會批準。這就是人性化的體現。但是，必須以統一的作息時間這一制度作為基準，遲到、早退的人也必須付出相應的代價。這一點，只有堅定不移地執行下去，才能保證勞資雙方的公平公正。
無偶，2006年春節前后出現的另一件怪事，再一次驗證了企業內長期形成的隨意性與規范理順時期制度化建設之間的文化沖突。
這一年春節前，公司為鼓勵過年不回家的員工在春節期間主動上班、加班，出臺了一個臨時性的“3+1工資補貼政策”：凡是在春節放假期間上班、加班參與組裝產品的員工，除按國家政策計算工資、加班費和給予節日補貼之外，每工作3天另加1天工資，工作6天另加2天工資，工作9天另加3天工資……以此類推。不夠3天，或超出3的倍數以外的剩余部分，不予另加。
政策出臺并公告之后，各級管理者和全體員工拍手稱快，認為公司確實在為員工利益著想。大家除了擁護，便是感激，上上下下沒有出現任何異議。
可是，春節后匯總考勤時，問題出來了。這一年自動加班的員工人數與往年同期相比多。部分員工的加班天數卻出現了一個戲劇性的數據。有一批加班時間為5天、8天、11天、14天者，與節前公告的政策一對照，許多人心理不平衡了：出勤5天者，只能另加1天工資，計算公式為3+1+2，合計按6天計算出勤工資，剩下的2天按政策不夠另加1天工資，似乎有點可惜，有點“虧本”了；出勤8天者，只能另加2天工資，計算公式為6+2+2，合計按10天計算出勤工資，剩下的2天也不夠另加1天工資；出勤11天者，只能另加3天工資，計算公式為9+3+2，合計按14天計算出勤工資，剩下的2天也不夠另加1天工資；出勤14天者，只能另加4天工資，計算公式為12+4+2，合計按18天計算出勤工資，剩下的2天同樣不夠另加1天工資。
員工不平衡的心理在私下醞釀和傳播時，部分主管、經理主動站出來推波助瀾，開始“為民請命”，向公司管理層提出要求：希望給予這些出勤臨界值的員工利益方面的特殊關照，加班5天、8天、11天，14天者，都給他們另加1天工資。
大老板沉默了，部分股東當著我的面，開始謾罵和質問：“都是你做的好事。你看看這些員工，給一點陽光，他們就燦爛。事先定好的規矩，他們為了一己私利竟然想要越界。這些人是不是想錢想瘋了？！對于這些得寸進尺的家伙，平時只要合法對待就行了，根本不應該額外再給什么好處。照這樣下去，這種永遠不知道滿足的貪婪心態就四處盛行了。不如這樣，統統都不加，看他們還能再說什么！”
我此時已處于兩難境地，一方面要想辦法說服員工信守誠信，不要因為不該得到的利益而產生貪心和得寸進尺的心理；另一方面則要說服股東們，堅守和維護已經出臺和公告過的政策，樹立公司管理層言出必行的嚴肅形象。
于是，我首先向股東們據理力爭：“這件事，從根源上追溯，只能說明公司過去的人治因素太多，以前的政策隨意性太大了。我個人曾聽說過一些政策在過去就因為部分人的申請而隨意改變的先例。正是這些先例讓很多人產生了誤解，以為有例可循，從而產生了貪得無厭的心理，以為只要有相當一部分管理者提出來，公司就會順應民意。雖然這是一種不正常的苗頭和行為，但我們可以通過說服教育的方式去解決和避免。可是，如果我們現在反過來走向另一個，突然宣布將已經公布的加班政策作廢，則會讓更多主動加班的員工感到自己被管理者耍弄了，感到公司欺了他們。他們會認為廢除加班政策是公司不誠信的表現。這樣一來，反而讓管理層落下一個欺員工、朝令夕改的惡名。既然事情已經到了這一步，我們還是按誠信的原則去面對和處理吧。”
頂著董事會的不滿和壓力，我立即召集中層主管、經理們開會，先讓他們闡述各自的理由。聽到他們說出一些春節期間別人如何辛苦、如何不回家也愿意加班之類的“苦勞”之后，我壓著心中的火氣以低沉的語調問了一句：“你們是不是想打土豪、分田地？”看到眾人不吭氣了，我再一一解釋：

，這個“3+1工資政策”，是公司對特殊時期加班的員工給予的特殊關照。政策在公告之后，無論是各級管理者還是基層員工，當時全體都表現出了積極擁護的態度。而且這一政策在春節前就早已公告過，并不是現在才制定和公示的，具體的條款在公告中也詳細舉例說明了。為什么當時沒有任何異議，而現在涉及部分員工的利益了，這些員工和我們的各級管理者都站出來說話了？
第二，管理是嚴肅的事情，公司的政策公告出來之后，也應該同樣嚴肅地對待。為了增加部分人的利益而隨意改變政策的做法，會帶來一些人得寸進尺的惡果。現在公司并沒有食言，愿意堅定不移地執行公示過的政策，而我們部分員工卻貪心不足。這樣下去，將來股東們誰還愿意給予我們更多的福利？
第三，加班5天、8天、11天、14天者，他們的加班時間與政策的切口之間，因為差距不大而被排除在線外，這只是一種巧合，并不是我們提前為誰量身定制的。如果我們現在給這些人另加1天工資，那么，下一步就會有加班4天、7天、10天、13天者提出同樣的無理要求，也希望另加1天工資。如果不滿足他們的要求，他們同樣也會感到不公平，也會感覺自己“虧”了。我們是不是再一次放寬標準，也給他們再加上1天工資呢？即使滿足這批人的要求了，還會有加班1天、2天的員工，他們也可以提出同樣的要求。這樣循環下去，今后遇到同類的邊緣問題，即使我們一而再、再而三地屢次放寬標準，也不能徹底地解決問題。因為任何政策始終都會有一個剛性的切口，切口鄰近的對象也始終還會再一次提出擴大利益范圍的要求，希望政策網開一面照顧到自己，將自己劃歸到能夠獲取更多利益的范圍之內。如果是那樣，我們是不是需要無節制地放寬政策，一味地遷就下去呢？

中層主管、經理們聽了我的話一個個低下頭來。我繼續給他們上課：的管理者，應該事事表現出職業化的一面，應該在給勞資雙方同時爭取利益大化的理念指導下，遇事多一些換位思考，多一些將心比心，而不應該打著為下屬爭取利益的幌子，不顧及基本的誠信與公平，不分青紅皂白地參與到得寸進尺的起哄之列。這不是管理人員的職業化表現！
會場出現了少有的寂靜，我開始布置工作：大家各就各位去向自己的下屬解釋清楚，今后，任何試圖隨意改變公司政策的想法和要求，都不會得到公司的支持！
事后，在中層領導的詳細解釋和說明之下，這部分員工的情緒逐漸平息下來。這一事件，終也由壞事變成了好事。也正是因為有了這一次規范化、制度化解決問題為導向的開端，許多管理者懂得了面對問題時應有的立場和角度。從此，企業內類似事件基本上不再出現。