高績效呼叫團隊（簡體書）

?呼叫中心班組長常面臨以下問題：
組員執行力差，培訓、輔導不見效果；
團隊缺少凝聚力，新組員不能融入，老組員搞小幫派；
一些組員負面情緒較重，接聽電話時不耐煩；
……
呼叫中心培訓專家劉海霞認為，呼叫中心的組員，尤其是90后組員，已經不能用簡單、粗暴的辦法“馴服”，班組長只有自我更新，掌握更柔軟、更有溫度的管理方法，才能HOID住組員，成為團隊的真正核心。
《高績效呼叫團隊》匯聚劉海霞12年實戰經驗，為呼叫中心班組長提供管理全裝備。五大技能模塊，大量工具、技巧，幫助班組長迅速提升能力；真實的組員故事、深刻的心理剖析，幫助班組長讀懂組員，俘獲組員的心，和組員一起扛起團隊大旗，沖擊高績效。

劉海霞
資深呼叫中心培訓專家。國際注冊EAP項目管理師、國際注冊心理咨詢師。從事呼叫中心管理工作12年，曾任藝龍旅行網呼叫中心總監，管理團隊規模超千人。創造了呼叫中心關鍵考核指標連續兩年提升的好成績，所帶團隊工作效率提升30%以上。藝龍呼叫中心連續六年獲得“佳呼叫中心”稱號，本人也曾榮獲“佳管理人”稱號，獲得“業內杰出貢獻獎”，是真正從一線成長起來的職業經理人。

《高績效呼叫團隊》為呼叫中心班組長提供了管理全裝備，小米客服總經理、去哪兒網客服中心高級總監真誠推薦。《高績效呼叫團隊》在呼叫中心的擁有量和內容傳播率，將決定呼叫中心班組的績效提升速度！

推薦序一
呼叫中心的管理工作往往單調、忙亂、繁重，但是，海霞憑借嫻熟的管理技巧和充滿正能量的心態，在本書中為我們描繪了一幅精美的圖畫。
這幅圖畫，有點兒像現在非常流行的一本手繪填色書《秘密花園》。書中用勾勒的筆法畫出管理的框架，講執行力、業績分析、輔導工具等內容時，加入的豐富案例，就像是給填色圖填上了顏色，對呼叫中心難題“情緒管理”的深刻剖析，更是濃墨重彩的一筆，讓完整的管理圖畫更具美感。
海霞將呼叫中心的故事娓娓道來，讓人如沐春風，書中分享了大量的管理工具、方法，傳遞著正能量，而正能量的核心，便是尊重和愛。
我能夠感受到海霞在書中傾注的心血，感受到她多年的管理心得，希望本書能成為呼叫中心一線管理者的隨行手冊。
周末的午后，泡一杯清茶，讀這本書，如同開啟了秘密花園的小門。借此序，祝海霞一切順遂。
孫媛
去哪兒網客服中心高級總監

推薦序二
呼叫中心是知識密集、人員密集、重復性強、挑戰較多的行業。
從業十幾年，我認為呼叫中心運營管理的大挑戰，就是如何保證團隊的激情和戰斗力。管理者們都知道，好業績要團隊成員一起努力才能實現。關鍵是怎么打磨團隊！
本書的精髓在于，不僅總結了培養基層管理人才需要注意的問題，還配有豐富的實戰案例。管理者不僅可以從閱讀中受到啟發，還能在實際工作中運用書中分享的方法。例如，絕大多數管理者都知道營造積極的團隊氛圍非常重要，但是，什么時間、何種場合去營造？怎么營造？鮮有管理者能夠全面、詳細地總結，而本書就做了詳細的分享。
，班前會、班后會重要。班會上除了安排常規工作，還可以分享心靈雞湯、介紹行業發展趨勢、表彰組員等，讓組員每天都感受到正能量。
第二，工作餐時間很重要。在這樣輕松的時間里，基層管理者可以多了解組員生活中的點點滴滴，這對管理工作很有幫助。
第三，要重視團隊活動。基層管理者可以在活動中觀察組員，發現他們的優勢、不足，為日后培養下屬打基礎。
作為一線管理人員的管理參考書，本書深入淺出、生動有趣，一定會對大家的工作有幫助！
楊京津
小米客服中心總經理

推薦序三
隨著電商市場環境和大眾生活習慣的轉變，越來越多的企業組建呼叫中心來承接銷售或者客服工作。從早年間的尋呼臺到現在電信、銀行、金融、保險、快消、旅游等行業和政府部門組建的呼叫中心，行業規模日漸壯大，從業人數日益增多。
在團隊快速擴張的過程中，一線組員經過簡單培訓很快就可上崗，但是基層管理者至少需要經歷一年以上的選、育、培、留過程。很多企業都沒有這樣的前瞻性，沒有提前儲備人才，而是將團隊里成績較好、表現很乖的組員臨時選拔出來放在班組長的崗位上開始工作。
由于缺乏科學、合理的選拔機制和全面、系統的培訓，這些績優組員上任后會遇到很多問題，主要表現是缺乏領導力，不知道如何管理：企業規章制度傳達不力；團隊士氣不高；組員缺乏執行力，沒有工作激情，績效較差；組員流失數量不斷攀升；等等。小組內的問題不斷升級，又讓更高級別的管理者疲于應對。
海霞老師有多年的一線實戰經驗，她總結了呼叫中心日常工作中的幾十個常見場景，和大家分享解決問題的方法，這些真實的情景富有趣味性，也貼合實際工作。
海霞老師一開篇就強調了班組長的角色意識，高級管理者容易忽視這個方面，事實上，做好晉升前的選拔、培訓，讓班組長明確自己的角色，是他們日后順利開展工作的基礎。呼叫中心的組員長期接電話，難免會不耐煩，出現態度類問題，在如何做好組員的情緒管理這一塊，海霞老師分享了幾個很好的方法。讓我印象深刻的一個方法是：當組員出現負面情緒時，不要再對員工橫加指責，而是仔細分析組員在電話中遇到的問題，尋找解決方法（如設計合適的話術），員工掌握了有效的方法，就可以控制負面情緒。
海霞老師溫柔的外表下有一種堅強的女性力量，本書給我的感覺也是這樣：質樸的敘述中蘊含著深刻的管理道理。我把這本案例豐富、方法落地的好書推薦給呼叫中心的朋友們，希望大家有所收獲！
許乃威
呼叫中心培訓網首席專家、臺灣客服中心發展協會監事

推薦序四
作為一個曾經帶過千人呼叫中心團隊的業內“元老”級人物，海霞老師低調、務實、不喜張揚。在生活中，她是一個極易相處的人；在工作中，她更像一個知心姐姐，經常給人幫助、啟迪。海霞老師時而沉著冷靜，時而幽默風趣，我與她合作多次，每次都被她的人格魅力折服。
我從事培訓組織工作近十年，海霞老師是我遇到的在呼叫中心班組管理方面具實戰指導意義的老師，沒有之一。在本書中，海霞老師將呼叫中心班組管理的工具、技巧做了詳盡闡述，告訴你如何激勵團隊，如何輔導組員快速提升績效。
海霞老師對班組管理理解之深、之透讓人驚詫，管理技能的嫻熟更讓人望塵莫及。“使你受益多的人，并不是告訴你以前所不知道的東西，而是把你一知半解卻又不明就里的東西一語道破。”或許這就是海霞老師如此受歡迎的原因。
能聽海霞老師講課，聽她分享多年的實踐經驗固然是好，若無此機會，看海霞老師這本班組管理的指導手冊也是不錯的選擇。本書字里行間無不滲透著海霞老師對班組管理的透徹領悟，無不顯露她的用心、專注！
海霞老師這本《高績效呼叫團隊》作為我們呼叫中心培訓網管理系列的本書，提供了班組管理的全裝備。書中分享的方法簡單易學，效果立竿見影，能讓你快速成為快樂、高效的呼叫中心班組長。無論你是從事一線班組管理工作的“老人”，還是剛走上管理崗位的菜鳥，本書都值得一看！
李向紅
呼叫中心培訓網副總經理

前 言
首先，我想說明，書中提到的基層管理者是指呼叫中心的一線班組長或者主管，每家企業的職位名稱不盡相同，這里特指直接管理一線組員、專職從事管理工作的人群。每次給企業做培訓前，我都要對這一層級做調研，數十家企業、超過千份的調研問卷顯示，他們在工作中的困惑竟然極其相似，也就是說，呼叫中心面臨的問題是相似的。下面，我就把調研問卷中反饋的問題歸納起來，一一列舉：
1.組員執行力差
這是所有調研反饋中排名的問題。反復強調卻絲毫不見效果；多次輔導，下次還會犯同樣的錯誤；培訓完、輔導完問大家有無疑問，組員都說沒有問題，實際操作的結果卻是五花八門……
2.缺少凝聚力，沒有良好的團隊氛圍
新組員融入不進來，老組員搞小幫派；新組員業務不熟練卻不主動學習，老組員到了職業倦怠期；組織活動經常有組員不愿意參加；安排加班，組員很抵觸，不愿配合；除非有物質獎勵，否則很難激勵組員……
3.部分組員負面情緒較重
一些組員接電話時很容易情緒暴躁或不耐煩，常在團隊散播負面信息，或者在班會上公然和組長唱反調……
4.與組員溝通困難，輔導無效果
溝通、輔導時，個別組員閉口不說話，你不知道他在想什么，之后依然我行我素；或者嘴上說“好好好”，回去沒有任何改進；或者不認可你提出的問題，對抗……
5.績效提升慢
組員沒有主動學習、提升的意識，績效提升很慢……
所有的問題，總結起來就是一句話：現在的組員不好管，特別是90后！
我想問大家，假如你買的是Iphone4，買了后一直沒升過級，突然有一天，你發現下載不了微信的新版本。請問，這是微信版本的問題，還是你的手機沒升級的問題？大家一定會回答，是手機沒升級的問題。那好，我再問大家，現在的組員不好管，究竟是組員的問題，還是我們自己的版本沒升級的問題？如果你還是一個初級的管理版本，只會一些簡單、粗暴的管理手段，自然駕馭不了這些新生力量。所以，你要想想，是不是自己的版本要升級了。這里所說的“升級”，就是你要不斷學習，掌握更多有效的管理方法、工具、技巧等等。 ?
作為呼叫中心基層管理者的案頭工作手冊，本書將分析、講解解決以上五個問題的關鍵點，配以簡單實用的工具、技巧，方便大家參考、借鑒，希望可以幫助大家解決實際問題。

0.1%的進步算不算進步
◎情景一
公司領導要來中心參觀，我安排組長小李通知保潔阿姨打掃。檢查時，我發現確實都打掃過了，但有的工位上擺的東西又多又亂。我詢問小李，小李很委屈，她說：“我們確實打掃得挺干凈的呀！”
◎問題分析
為何保潔阿姨打掃過了，我依然不滿意呢？這是因為我們對“干凈”的理解不同。如果一開始我這樣描述：把坐席都打掃干凈，桌子上只能放××、××、××。效果會不會更好些呢？
◎情景二
一次，組長和組員績效輔導面談。
組長：小強，月初咱倆不是說好這個月你要好好努力、提升績效嗎？怎么到月末你這績效沒變化呢？
小強：組長，你可冤枉我了，誰說我沒提升呀？我這個月績效提升了0.1%。我真是好好努力了！
組長：……
◎情景三
部門經理和組長績效輔導面談。
經理：這個月你說輔導你們組的三名組員，我看你這工作沒完成呀？
組長：經理，我這個月確實輔導了這三名組員。
經理：光說輔導了可不行，她們的業績怎么只提升了1%？
組長：可是我確實輔導了呀！
組員的執行出問題時，我們要反思，是不是我們的標準或者目標描述得不清晰？只有量化、清晰的目標或者標準，執行起來才能精準。

不要搞得這么累
◎情景一
為提升客戶滿意度，很多呼叫中心都要求在通話過程中，客服稱呼客戶要帶上姓氏。某企業的要求是：通話3分鐘內要稱呼3次，如果通話達到4分鐘，就稱呼4次，通話超過5分鐘，就稱呼5次，整個通話過程多稱呼5次。結果，有的組員為了達到要求，直接在每通電話里稱呼客戶5次，當然，這肯定要被扣分的。
◎問題分析
顯而易見，這樣的要求本身就是不可執行的，結果怎么會好呢？近幾年行業內流行“費力度”的說法，即組員執行要求的費力程度。費力度越高，組員的執行意愿越低，執行結果越差。
所以，當組員的執行出現問題時，我們要反思，是不是我們的業務流程、操作系統、質控標準等過于復雜，或者頻繁變更，需要組員不斷地強化記憶或者查閱知識庫？如果是，我們就要從降低費力度入手，簡化流程、優化系統。
降低組員的費力度不能以犧牲客戶利益為代價，否則，組員的操作是簡便了，可是客戶的利益會受損。業務繁雜的行業，如銀行，更容易出現這類問題。
當然，在制度設計上，合理設置費力度，也可以發揮正面作用。在我曾經的團隊里，從來不考核組員的缺勤率。為什么呢？一方面是因為我們的績效方案，組員缺勤率高，他的業績會很慘，因此，組員不會輕易缺勤。另外，我們在請假上設置了費力度。請事假必須先向組長請示，組長批準了再給主管打電話，主管批準了再給經理打電話，經理同意了再給總監打電話，總監批準后，組員才能請到假。組員考慮到流程這么麻煩，一般就會想：“算了，還是找同事換班吧。”?
1.流程與系統優化
優化流程、系統，降低組員費力度、提升內部運營效率是一門很大的課程，角度、維度是多方面的。
案例一
曾經，我們的團隊總是有一類投訴。客戶來電預訂酒店時，需要提供信用卡做擔保，預訂房間的時間、數量不同，擔保條件不同。有的只需擔保一晚費用，有的則要擔保全部費用。起初，是組員自己判斷，告訴客戶擔保條件，但組員經常判斷失誤，導致投訴較多。我們想，這個判斷能不能讓系統完成呢？于是，我們調整了系統，由系統判斷擔保條件，組員只要照著念就可以了，大大降低了操作的費力度。之后，這類投訴就沒有了。
案例二
在某通信客服中心做運營改進項目時，我們發現有一類投訴是核實客戶身份引起的。有的業務需要核實3項內容，有的業務只需核實1項，但由于業務種類較多，組員很容易混淆，結果執行不一。甚至有的組員怕出錯，無論什么業務都核實3項。一方面，客戶非常不滿，經常抱怨：“為什么上次咨詢就很簡單，這次就問這問那的？”另一方面，客服通話時間很長，影響接聽量。有時候，前面的組員把流程省略了，后面的組員正確執行反被客戶投訴，組員也覺得很冤枉。
在這種情況下，我們改進了系統和流程：當組員選擇業務種類時，系統只顯示需要核實的內容，不需要核實的內容不顯示。這就大大降低了組員記憶的難度，避免了投訴。
2.話術優化
話術優化的前提是保證客戶利益，目的是給客戶更好的服務體驗。
設計話術時可以做A/B 測試。通過測試，可以得知你設計的話術對客戶的影響，以及客戶體驗。有了測驗數據佐證，就可以進行全員推廣。比如，如果你在測試中發現，稱呼不稱呼客戶其實對滿意度沒什么影響（有的行業適用，僅供參考），不稱呼客戶還很省事，既縮短通話時長，又提升組員的工作效率，就可以建議取消這條話術要求。
…………

7天養成一個好習慣
◎情景一
有個組員小崔，組長從月初開始輔導他，讓他縮短通話時長和后處理時長，提升接聽量。輔導后的周小崔業績有提升。組長看到小崔業績有進步，就去輔導別的組員了。很快，小崔的業績又下滑了。組長很郁悶，覺得小崔執行力太差。那么，組員的業績出現反復怎么辦？
◎情景二
有個組員小姜，她的銷售業績一直不理想，組長發現她的某些話術有問題，于是輔導她改變話術，鼓勵她嘗試新話術。第二天，組長在跟進測聽她的錄音時，發現她確實用了新話術，但客戶在電話里依然沒有下單。這種情況應該怎么辦？
◎問題分析
組員執行到位，我們應該及時表揚、鼓勵，固化組員的行為，使其養成新的操作習慣和溝通習慣。
這個環節，容易出現的問題是組長的表揚、鼓勵不具體、不及時，或者看到組員進步了就放松，轉而輔導他人。
組長要及時表揚組員的進步，表揚要有依據，好有具體數據或者案例，空泛的表揚缺乏意義。可以在之前說過的跟進記錄表上做備注。輔導組員的時間，要視情況而定，有可能需要一個月。如果你輔導后很快放手，此時組員還沒有養成習慣，就會導致反復。
組員執行了，效果不理想，此時不要急于拋出新方案，而是要幫其找原因：為何別人用都有效果而他沒有？是切入點不對，還是語氣有問題？可以聽錄音找原因。
聽錄音是組長輔導組員非常重要的手段，但如果是一通錄音從頭聽到尾，然后組長講解一遍就完，缺少互動與思考，效果就不好。聽錄音應該分段聽，聽完客戶的問題就停下來，請組員思考如何應對，聽好的錄音更要這樣，聽完客戶的問題就停下來，請組員思考如何對答，再聽組員是如何應答的，讓組員學習、借鑒別人的好方法。
◎情景三
早上，你傳達了某個業務流程的變更：核實客戶身份時，除了核實會員卡號后四位，還要核實身份證后四位。下午檢查時，發現只有組員小王沒有執行。問她，她說“我忘了”。
◎問題分析
由于流程變更，組員沒有養成新的操作習慣，很容易出現“忘了”的情況。
要在執行之初讓組員“記住”，可以運用一些技巧。切記，罰款、開罰單、公開批評等手段不宜采用。為什么呢？因為這些手段很難讓組員信服，組員會認為你是靠權力管理團隊，而非真本事。
1.事前管理
（1）講有關執行力的故事，提升執行意識
（2）講獎勵機制
分享這樣的好消息，能鼓舞士氣，讓組員更有積極性。特別要注意，獎勵機制要公平，不能因人而異，且一旦宣布，就要兌現，不能失信于組員。
（3）講重要性，后果教育
案例一
有一家訂房中心提出新的服務要求：不僅客戶要給出滿意度評價，合作的酒店也要做滿意度評價。要知道，旺季時訂房中心和酒店是存在競爭關系的。房源有限，酒店也希望多留一些房間給自己的客戶。訂房中心要和酒店據理力爭才能爭取到房源。讓酒店做滿意度評價？這不是送羊入虎口嗎？組員們都覺得領導腦子出問題了，十分抗拒。得知這種情況，我建議要盡快給組員做思想工作，解釋公司這樣做的原因。告訴組員，如果每次和酒店溝通訂單時都惡語相向，久而久之，還有哪家酒店愿意和我們合作？客戶是上帝，酒店也是重要的合作伙伴，沒有酒店支持，訂房中心根本無法存活。通過解釋，組員們理解了公司的做法，但還有顧慮，擔心起初的滿意度會比較低。隨后我又建議這家公司考慮實際情況，試運行時標準不要過高，以免給組員太大的心理壓力。
案例二
有一位入職半年、剛剛轉正的新組員，為自己注冊了公司的會員卡號，偷偷地往自己的賬戶里累計積分。沒過多久，就被公司技術部發現了，因為他是在公司電腦上實名注冊的，并且盜用公司客戶的訂單。公司法務部的同事找他調查此事，他完全沒意識到自己的做法觸犯了法律，如果情節嚴重還要送至公安機關。這個組員嚇壞了，主動坦白，后被公司開除。如果在組員入職時做好職業素質教育，告訴他們哪些是底線，觸碰了會有什么樣的后果，我想這個組員就不會做這種事了。
（4）貼條提醒
在電腦上或者坐席擋板前貼條提醒（在保證信息安全的前提下）。
（5）情景演練，強化記憶
針對具體的工作情景，可以組織組員進行演練，以便加深印象、掌握要領、強化記憶。
2.事中管理
（1）重點組員持續關注
團隊中總有個別組員執行力較差，在執行過程中，對他們要持續關注，這樣可以有效地提升他們的執行力。關注的頻率和力度越大，組員的執行力提升越快。
（2）組員的技巧分享
請執行力強的組員分享技巧，更容易被其他組員接受。
特別注意：組員分享技巧時，表達上可能不夠精準，組長可以從旁協助。
一次，組長在班前會上請組員分享如何避免輸入姓名時出錯。
組員：大家核對姓名時仔細一點就好了。
組長：嗯，非常好，那能不能和大家分享一下，你是怎么“仔細”的呢？稍微具體一些，給大家講講操作細節。
組員：哦，好的。我核對姓名時，都先核對是幾個字，以免漏字。每個字都舉兩個詞。例如，要確認“營”和“劍”這兩個字，我就會問：“經營的營，營房的營，寶劍的劍，刀劍的劍，對嗎？”
（3）SBS輔導
SBS（Side by Side）輔導，是一種一對一的輔導形式，指在組員上線時，組長坐在他身邊，隨時測聽、指導，這是快速提升組員執行力的有效手段。
這種方法容易出現的問題是：組員完全是因為“組長在旁邊”的壓力提升的，輔導完就完了。建議組長做SBS輔導時填寫輔導記錄表（表2-3），讓組員感受到自己的成長和進步。
（4）巡場時隨時提醒
組長的工作不是坐在工位上開展的，而是要在工作現場進行管理。組長每天至少應該4次巡場，留意組員的情緒變化或者業務問題。巡場時，對執行力差的組員可以提示和鼓勵。
（5）組員的相互提醒、鼓勵
為了增強組員的團隊意識，提升團隊凝聚力，組長應鼓勵組員相互提醒，相互鼓勵。這樣既節省下時間去做更高效的工作，也促進了組員之間的交流。
3.事后管理：經驗總結，教訓回顧
每一次執行環節結束，都要好好總結：這次執行得好，有哪些技巧、方法下次可以繼續使用；這次執行的結果不理想，問題出在哪里，下次怎么避免？?
◎情景四
同一問題，某些組員總是找你多次確認，其實這些問題他都會，但是每次依然要找你再確認一遍。你應該怎么辦？
◎問題分析
組員出現這樣的情況無外乎兩方面的原因：
業務知識掌握不牢固，擔心出錯；
業務知識掌握沒問題，但是本人不自信。
組員出現這樣的問題很正常，組長切記不可不耐煩，要和組員一起分析原因。如果是知識方面的原因，組長可以與組員一起回顧、溫習業務知識，并通過考試來鞏固。如果是組員不夠自信，組員可以不直接給答案，而是鼓勵其描述一遍操作方法或者流程點，當其描述正確時加以鼓勵，告訴他他很棒，不需要再找組長反復確認。