麥當勞為什麼會失敗？：麥當勞為什麼放棄核心價值，自願走向衰微？面對獲利、危機與初衷，企業應當如何取捨？麥當勞的選擇，又帶給我們什麼樣的啟示？

◎日本麥當勞大量關閉店面，是因為食安問題被民眾抵制？
二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥克雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧出軒然大波。此時，許多台灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇困境，是因為日本民眾自發性的抵制而導致。但早在二○○一年時已經預見麥當勞困境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的困境提出以下看法：

★跨過國境的不只是企業，還有問題
當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因為採購政策而延伸出的食安問題，就不會緊只存在於日本
★當短期持有股票的股東想賺更多錢，企業價值還重要嗎？
當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對家庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導致麥當勞成為炒家發財的工具
★當經理人為了股價而選擇以降價策略獲得短期獲利……
當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經理人，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新產品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場出現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入困境。

◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式
本書中，小川教授指出麥當勞前期的兩個獲利模式是：

‧漢堡事業體
‧不動產租賃事業體

麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結合加盟主策略的不動產租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導致的產品銷售不佳，直接帶累加盟主，也讓不動產租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是

‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店

換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支出。然而，當經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，而要將美式作風貫徹到每個跨國基地，除了讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃出能夠在當地有效獲利的策略與產品。最後霍夫曼下台，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體系。

◎客人都跑去哪裡了？──當「麥當勞難民出現」
放棄創新，導致麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後，麥當勞更面臨到三個難以想像的困境，分別是：

★品牌忠誠的顧客無法即時消費
因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在產生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店面
★消費低，利用時間長的顧客增加
熱衷於取得折扣券，消費金額低，只利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞
★原先設定的重要客群──家庭客消失
因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調家人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的家庭客也逐漸消失

能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費，並相對創造出低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞面臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。

◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？
在產品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即面臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食產業的出現。

★超商－商品開發力
便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特別是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度面臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳出新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，也直接削弱麥當勞的獲利能力。

★多樣化速食產業－速食產業的多樣化
過去，談到速食產業，大家多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造出許多更能夠與當地文化與飲食習慣結合的新式速食業，如吉野家、suki家、各種家庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。

新式產品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結合。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層面著手。

 

本書特色 

當短期持有股票的股東想賺更多錢，
企業價值還重要嗎？

使用過期食材
產品中出現牙齒、頭髮等異物
關閉大量店面
減緩研發

麥當勞碰到的問題，並非個案，
而是一連串選擇後導出的結果。
當企業選擇放棄其核心價值，
所必須面對的，或許不只是衰退而已 

小川孔輔◎（おがわ　こうすけ）

現為法政大學經營研究所革新管理研究科教授。
1951年生於秋田縣，東京大學經濟學系畢業。曾任法政大學經營學系教授。日本行銷科學學會代表理事。JCSI（日本顧客滿意度指數）開發主審。主要著作包括《思夢樂（SHIMAMURA）服飾與八百幸（YAOKO）超市》（小學館）、《行銷入門》、《品牌戰略實務》（日本經濟新聞出版社）、《女子力決定顧客滿意度的高低》（生產性出版社）等。

謝佳玲

台南人。畢業於東海大學法律系。因愛上日本的人事物，而赴日居遊。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師。喜歡透過翻譯增廣見聞。現為專職譯者。譯有《共鳴力》《東大醫科高材生的滿分思考法》、《考上第一志願的房間──偷看東大資優生的家》、《老闆只要這些人：日本獵人頭達人教你職場勝出秘訣》、《日本貴婦都在做,讓老公變有錢的64個習慣》等書。

前言

「是的！我們知道了！」
走廊那頭，傳來戰戰兢兢的聲音。
只見日本麥當勞的七、八位幹部，個個站得直挺挺，一動也不動地圍著原田泳幸社長，正在召開緊急會議。那股緊張肅穆的氣氛，連在附近的我們都感受到了。
我忘也忘不了，時間是二○○八年十一月二十八日的十五點五○分，地點就位在千代田區法政大學經營研究所的六樓。活動前接到他們社長室打來的電話，拜託我們說：「社長在研討會開始前想跟幹部們開個會，不知道可不可以跟你們借間教室來用？」
但不巧，當天小教室全都有人要上課，無可奈何的情況下，只能提供研究室前的一個小房間讓他們開會。

那天，是我第一次跟原田社長見面。

在這場由日本購物中心協會所主辦的研討會中，推薦原田社長出席並擔任講師的，正是負責統籌研討會，同時也是主持人的我。講座的主題，大致上是有關「麥當勞的成長策略、新品牌或新商品的開發，以及區隔化策略」等。當初會拜託原田社長擔任講師，其實是有特別的原因的。
二○○一年十二月，我在流通專門誌『連鎖店的瓶頸』（DIAMOND–FRIEDMAN出版社）中，發表了一篇名為「飲食將從『速食』走入『慢食』的時代，談贏家麥當勞的成長隱憂」的文章（撰寫時間是二○○一年三月，也就是在日本麥當勞的股票掛牌上市前）。而文章的內容大概是這樣的：
「（二○○○年當時）改走折扣路線後的麥當勞，乍看之下或許成功，但事實上，麥當勞的經營方式，早已跟不上時代的潮流，再這樣繼續下去，麥當勞的顧客將流失殆盡。再者，麥當勞現在所面臨的『五大瓶頸』，也極有可能在未來，成為自己事業上的致命傷。對於經營環境的改變以及食安問題等，麥當勞如果無法認真去面對與解決，未來的事業將岌岌可危。」
不出我所料，麥當勞的業績開始急速下滑。隔年便出現一九七三年以來最大的虧損，二○○三年時，日本麥當勞的創辦人藤田田，更為了對自己的經營不善負責，而毅然決然辭去所有的職務。
話雖如此，就在二○○四年美國麥當勞總公司，去外面挖角原田過來擔任社長後不久，原以為會長期低迷不振的漢堡業業績，突然起死回生，急速復甦了起來。這跟我原本預期的完全不同，心想：「為什麼麥當勞能從谷底攀升，呈現V字回復呢？好想知道原因喔！」；這才特別企劃了講座，邀請原田社長來演講。

小房間的會議結束，晚上六點半原田社長便到一樓的演講室，展開他的演說。講演的內容，是以將在本書第四章中登場的「刺激業績回復的戰略」為主。平常工作繁忙，看似沒有太多心力去做準備的原田社長，講起話來言之成理，「感覺就像是費心構思去寫了劇本般的精采」，讓人佩服不已。
當時演講內容的一部分，在三年後的二○一一年時，被『日經商業』雜誌，以「日本麥當勞之原田泳幸的經營教室」為題，連載在雜誌中。二○一三年時，這些連載過的文章，更被集結成本書經常援用的『決定成功與否的經營「順序」』（日經ＢＰ出版社）一書。
原田社長讓麥當勞起死回生的經營手腕確實令人敬佩，不過，聽完講演後，不知為何，還是給人一種不對勁的感覺。因為，二○○四年後那四年的表現（如：增加了約一千億日圓的業績，及讓事業由虧轉盈等）固然亮眼，但我還是不免懷疑，這些被原田社長稱之為「戰略」的東西，難道不會只是短時間內的「因應對策」而已嗎？再者，原田社長所提出的這些行銷策略，雖然確實讓麥當勞的業績得到改善，但對於我在之前的文章中所提及的「中長期課題」，卻並未提出根本的解決之道。

具體來說，我認為漢堡業只要無法克服（一）日圓貶值的劣勢、（二）高齡化社會的來臨、（三）飲食文化的回歸和風、（四）缺乏後繼經營者，以及（五）確保自己仍能保有優質且價格低廉的勞工等五大課題，將來就必然得面對嚴峻的考驗。
釋出直營店，轉為連鎖加盟的經營方式，這個看似釜底抽薪的根本解決之道，卻可能為公司的將來留下禍根，在我看來，其實也是場極為危險的賭注。
另一個讓人覺得很不對勁的地方就是，相較於對麥當勞這個品牌，「眼中閃耀著熱情」的年輕學生們；麥當勞自己的幹部及員工們，對於眼前原田社長的演說，卻是聽得「戰戰兢兢」，二者顯然有很大的差別。
自二○○一年以來，我一直都會要求研討會的學生們去讀「贏家麥當勞的盲點」，也會以「麥當勞究竟還有沒有未來？」為題，跟學生們進行討論。我一貫的主張就是，只要麥當勞無法解決我先前提到的那五大課題，將來的路走起來就會無比艱辛。
話雖如此，討論時會贊成我的主張，也就是跟我一樣覺得「麥當勞的未來是黑暗的」的學生，總是少得可憐，甚至連二○○三年三月（二○○二年十二月期決算），日本麥當勞出現一九七三年以來最嚴重的虧損時，學生幾乎還是一面倒地（二十七人中有二十五人）支持麥當勞，認為「儘管如此，麥當勞還是永遠不會倒的啦」，讓我輸得一敗塗地。

能有如此穩固而死忠的顧客群，麥當勞在經營上確實很有一套，自然也不是隨隨便便就會消失不見的，不過，我一直以為，麥當勞如果還用現在的模式繼續經營，長時間下來，事業版圖一定會走樣，面臨空前絕後的危機。

撰寫本書的目的與撰寫時的限制
撰寫本書的目的，是為了要解答那兩項讓人覺得不對勁之處。
在剛剛所提到那場演講後的六年間（二○○九到二○一四年），我重複進行了多次的實地考察，也努力蒐集了很多的調查資料，更了解到許多的事實真相。從這個角度來看，本書也可算是一份詳細分析原田時代，麥當勞的施策方向與施行結果的報告書。
我在撰寫本書之際，給自己訂了三項限制。
第一項是，不刻意去採訪當時還跟麥當勞有關係的相關人員。這麼做是為了要避免進行採訪，有可能會產生的偏頗。比方說，如果我跟原田社長或麥當勞的宣傳單位表示，我想要針對他們公司的經營策略或相關事實等進行採訪。那麼，一旦對方接受了採訪，我在撰寫本書時，勢必會因為要顧及受訪者的感受與立場，而無法暢所欲言。話雖如此，還是有些例外的情況。像我為了要確認一些跟策略變動有關的事情，就從幾位不願具名的麥當勞資深員工處，打聽了不少的情報。

第二項是，撰文時所需的情報，只能從一般公開的資料或檔案去取得。因為我認為由每個人都拿得到的資料或檔案，去分析日本麥當勞這間公司管理的好壞，對分析者來說，是個不錯的挑戰，所以，我在撰寫本書時，都會多方利用該公司所發表的宣傳資料（含官網的介紹）、事業報告書（有價證券報告書）、兩份公司回顧史（『日本麥當勞二十年來的優勝劣敗』、『挑戰精神（Challenging Sprits）一九七一到二○○一年：日本麥當勞三十周年紀念誌30th anniversary』）、報章雜誌的文章，以及日本版顧客滿意度指數（JCSI）等各種調查報告書。
第三項是，在探討麥當勞相關議題時，有關「倫理層面的問題」，將不會成為本書主要的論述重點。比方說，像艾瑞克‧西洛瑟（Eric Schlosser）所著的『速食共和國—速食的黑暗面（Fast Food Nation: The Dark Side of the All-American Meal）』（天下雜誌二○○二年出版，陳琇玲譯）般，從食品安全及速食對人體健康或肥胖等的影響為切入點，來進行批判的作法，本書都將不會採用。我只會非常單純地，從「管理上的成敗」這點，來討論麥當勞的經營。
綜上所述，大家應該可以知道，我在撰寫本書時，給自己訂了相當多的限制，至於這個做法是否可行，就請各位讀者自己做判斷囉！首先，第一章，就從日本麥當勞的現狀開始寫起。

前言

第1章 迷走中的麥當勞
（1）搖搖欲墜的外食龍頭
（2）日本麥當勞在2012年的夏天變了調
（3）一張曲線圖出現巧妙的一致性
第2章 麥當勞是怎麼誕生，又如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢？
（1） 麥當勞究竟是怎麼誕生的呢？

P10
（2）日本麥當勞的誕生（1971年～1984年）
（3）藤田時期麥當勞的策略轉換
第3章 麥當勞的經營模式
（1）兩套引擎：二個事業體
（2）策略轉換的評價
（3）藤田時期麥當勞的開始凋零
第4章 原田時代麥當勞的經營改革
（1）以日本麥當勞CEO的身分華麗登場
（2）簡單的二個基本策略
（3）商品與價格「交互投入的策略」
P11
（4）二位經營者：管理風格南轅北轍
第5章 原田時代麥當勞的策略轉換
（1）行銷策略的成功
（2）來自美國總公司的壓力
（3）霍夫曼與原田的店舖轉賣策略
（4）區域連鎖加盟契約的更新
第6章 噩夢般的3年，顧客都跑到哪裡去了啊？！
（1）變調：原田式經營手法遇到瓶頸
（2）漂泊中的麥當勞難民
（3）麥當勞的顧客滿意度

P12
（4）麥當勞的顧客究竟都跑到哪裡去了？
（5）與便利超商之間的競爭
（6）是誰搞垮了麥當勞？
第7章 麥當勞到底還有沒有未來？
（1）麥當勞到底怎麼了？
（2）策略轉換後第8年的經營危機
（3）苦戰中的美國麥當勞
（4）搞垮麥當勞的真凶

結語
參考文獻
註