高績效團隊的三個秘密（簡體書）

本書為知名互聯網公司（明道）從市場的觀察、產品的理念和自己的實踐中開發的管理進步課程《高績效團隊的三個秘密》，概括了長期高績效團隊的組織與文化來源：開放透明的溝通文化、弱化科層的任務組織以及自我驅動的成員。作者認為，在現場培訓中，幾乎沒有聽眾會質疑這個觀察和總結的自洽度，但依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，擔心每一項來源都意味著長期投入，因此，本書在揭示管理理念的同時，更加側重於給出行動指南，每一項行動指南都給出長期的準則和短期內可以實現的方法和路徑。

任向暉
中國互聯網連續創業者，中歐國際工商學院EMBA；
先後創辦和參與索易、梅花網和艾瑞諮詢等專案；
2012年創辦互聯網協作平臺——明道；
2015年成為馬雲湖畔大學首屆學員。
許 維
知名自媒體人；
畢業於復旦大學新聞系；
曾任阿裡巴巴《天下網商》主編、明道銷售市場副總裁、WeMedia自媒體聯盟創始人之一；
現任優酷自媒體頻道市場總監；
著作：《轉捩點：移動互聯網時代的商業法則》。

一本由明道管理層和員工共同書寫的管理秘笈，揭示長期高績效團隊的組織與文化來源。周鴻禕、吳曉波、羅振宇、羅永浩、熊三木、周航、蔡文勝、李善友、楊偉慶、宗毅等傾情力薦。讚賞出品。

高績效團隊的三個秘密
文/任向暉

這篇文章是我在“明道管理進步課程”中的核心講義，它指出了長期高績效團隊的組織與文化來源（圖1）：開放透明的溝通文化、弱化科層的任務型組織以及自我驅動的成員。在現場培訓中，幾乎沒有聽眾會質疑這個觀察和總結的自洽度，但我依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，他們擔心每一項來源都意味著長期投入，所以，本文在揭示管理理念的同時，更加側重於給出行動指南，每一項行動指南都給出了長期的準則和短期內可以實現的方法和路徑。我喜歡三部曲，所以請允許我分“三個秘密”送上。

圖1 高績效團隊的組織和文化來源

秘密一——開放透明的溝通文化

我們從這個秘密開始說起，是因為溝通問題貫穿在管理的每一個環節，它相對更容易作出改變的行為，而且開放透明的溝通文化幾乎是所有高績效企業文化的構成部分之一。

開放溝通帶來更高水準的協作

如果你觀察高水準的球隊，會發現幾乎每一次的進攻和防守都在貼合一個完美的協作路徑，這當然和球員的個人水準有很大的關係，但是在協作配合中，進攻和防守的目標統一、球員時間和地點的同步以及球員的機動能力才是真正起決定作用的。我們在觀看球賽直播時，很難感受到球員之間的溝通，因為觀眾的聲浪壓過了一切，但是如果你像教練一樣站立在中場附近，就能夠感受到溝通無處不在。真正的足球比賽場地內是充滿嘶喊、手勢、眼神、教練的指揮和暫停時間等爭分奪秒的溝通的（圖2）。如果足球比賽允許球員帶上耳麥，他們會毫不猶豫地使用。

圖2 觀察球隊協作中的規律

素以安全管控為核心的航空業也是擁抱開放透明溝通準則的典型代表。為了確保安全，在多方（例如機場、航空公司、飛行員）協同時，為了實現資訊的充分透明，他們甚至使用統一的無線電頻率，因為控制流程和控制資訊完全是兩碼事，但它們都可以服務于“安全”這個主旨。
在中國古代的飯館，店小二要負責迎賓和點菜，他們發展出“叫堂”的辦法，一句響徹廳堂和廚房的“三位客官，一斤白酒，二兩花生米”不經意間成了一種文化，但其實它只是為了快速和透明地溝通而已。今天，餐飲業依然在使用這個模式以加強協同，只不過，現在的叫堂聲發生在耳麥中而已。

開放透明是管理有效的前提
上文說到微觀協作的成效取決於溝通的透明度，而企業的宏觀管理的有效性則更加深深地植根於此。
我們來看四個重要的管理過程：（1）戰略制定和變遷；（2）經營目標和計畫的設定；（3）成員的績效評估；（4）組織調整（招聘、任用、淘汰等）。
在這些管理過程中我們面臨諸多痛點和挑戰：戰略不清晰、搖擺不定，不能通過前瞻性的客戶和市場評估制定經營目標，短期行為嚴重，計畫設定後執行不力，KPI設定妥協並難逃偏頗，成員績效評估走過場，不敢指出問題，擔心組織調整波動對短期業績的影響，等等。
所有的管理者都認可管理過程的重要性，也深知它們的艱難。面對難事，有些管理者選擇坦誠面對，有些則試圖找到現成的方法來快速解決，但後者是絕對不可能幫你打造一個高績效團隊的，很多時候，連維持一個企業的生存都很難。畏難情緒的確很容易蒙蔽管理者，讓他們受困於問題本身，而忽略了這些問題背後的問題。培育一個開放透明的溝通文化，正是為了讓團隊善於和習慣發現和解決問題背後的問題。
以經營目標制定的環節為例，這是一個極好的挖掘企業瓶頸問題的好機會。如果能夠做到足夠坦誠，我們在制定目標的過程中，就能發現制約目標實現的關鍵問題，為什麼要制定這樣的目標？在達成這些目標的過程中，哪些問題的解決是至關重要的？而缺乏開放溝通文化的團隊往往只能由上至下片面進行，就算老闆一萬分英明，目標制定完全正確，團隊也會失去這些提問和求解的機會。
績效評估是另一個體現透明溝通價值的過程。封閉的管理容易給出機械的考評方式，只會將最終業績切大餅般分給團隊，無法參與有效的過程設計。團隊之間割裂的溝通，也容易滋生辦公室政治，大家各自為政，且管理層級之間的溝通壁壘也讓績效評估方案設計舉步維艱，稍有不慎就會引發大範圍的員工抱怨，使管理失效。而透明的無邊界組織利用績效評估的過程來鞏固由戰略到執行的落地，戰略和計畫是公開透明的，因此績效評估的方法自然也隨之透明。無論績效考核是否聯繫獎懲，執行結果和差距分析都會公之於眾；將透明的績效結果與員工的升遷相聯繫是最好的避免辦公室政治的辦法。
有老闆向我抱怨，每次做績效考核都特別特別的勞心費神，還要用大量的時間來做一對一溝通，不僅在設定績效標準時是這樣，而且針對結果的考核過程更加痛苦。我想這些痛都和管理過程不夠開放透明有關。
當在湖畔大學近距離觀察阿裡巴巴這個標杆企業時，我發現這家從外表看起來神秘的企業的內部則是相當的開放透明。其內部阿裡味兒論壇的帖子的內容千奇百怪，基本上沒有什麼禁忌。管理者的注意力也並不放在控制這些言論上，而是積極利用這個平臺獲得全面的回饋並主動積極地影響員工行為。
我們在設計和運營明道平臺時，常常有企業提出一些產品修改意見，建議提供更加複雜的分權機制，目標在於控制資訊的流動層級。而通常我們都不會採納，不僅因為它會破壞簡潔規則，更重要的是它容易傷害透明溝通文化。

序言 高績效團隊的三個秘密

第一章 開放溝通 / 1
破除頑固的企業溝通邊界 / 002
讓員工參與到決策中來 / 011
怎樣做有價值的工作彙報 / 015
實例：一次由一線銷售發起的銷售流程再造討論 / 018

第二章 任務型組織 / 35
從理論到實踐，讓你全面看懂OKR / 036
最被曲解的KPI / 051
怎樣幫助團隊養成任務管理的好習慣 / 056
實例：明道的產品研發是這樣協作的 / 063

第三章 自我驅動的成員 / 67
怎樣建設性地指出“問題” / 068
創業團隊是如何建成的 / 072
為你的團隊注入使命感 / 077
誰願意讓“90後”來碰個壁 / 083
實例：一個“90後”的吐槽 / 086

第四章 戰略 / 101
何時應該結束一個生意 / 102
從周鴻禕的六字法則“剛需、痛點、高頻”說開去 / 108
為什麼慢公司總有那麼多理由 / 112
“免費”這張牌應該怎麼打 / 116
“低價”者贏 / 121
談談創新 / 125
實例：一次關於品牌戰略的討論 / 132

第五章 管理 / 147
SMART原則 / 148
KPI真的過時了嗎 / 150
How Google works, 是技術還是管理 / 154
失控，還是控制 / 157
工作日報，你會寫嗎 / 160
如何理解“領導力” / 168
企業的知識整理術 / 171
謹防企業資訊化的洋務運動——兼談互聯網時代的管理變革 / 181
實例：我在萬企明道這兩個月 / 188

第六章 行銷 / 197
文案，去哪兒了 / 198
社交時代做行銷最容易犯的致命錯誤 / 202
明道大會全程複盤 / 208
錘子發佈會筆記——建議從事銷售和行銷的朋友閱讀 / 220
實例：朋友圈刷屏了的明道周年慶行銷是怎麼出爐的 / 228

第七章 產品 / 237
打造使用者喜愛產品的5個“優先” / 238
到底什麼才是真正的“剛需” / 246
“用戶體驗”的兩個誤區 / 250
我們為什麼不喜歡微信群 / 253
實例：在中國怎樣設計一款能夠讓普通人順利上手的協作軟體 / 259

第八章 銷售 / 265
B2B增長引擎在哪裡 / 266
B2B銷售無捷徑可走 / 273
為什麼找一款CRM軟體那麼難 / 280
你適合做銷售嗎 / 287
被用戶們包圍是一種怎樣的體驗 / 292
銷售到底在賣什麼 / 297
實例：有營養的銷售日報是長這樣的 / 304

第九章 創業 / 315
關於風和豬，雷軍先生只是謙虛而已 / 316
為什麼我不想去創業 / 321
創業最難的四個字：勿忘初心 / 331
你能用一句話概括你的公司嗎 / 334
我有點被微軟感動了 / 339
實例：這是一個艱難的決定 / 343