人力資源總監手把手教你做績效管理（簡體書）

《人力資源總監手把手教你做績效管理》是資深人力資源管理實踐者在長期的管理實戰、學習、提煉、總結出來的人力資源績效管理實戰實操精髓，指明了現代中國企業高效績效管理的先進理念和高效工作方法，深化了符合我國本土企業績效管理的理論和實操指導，本書的最大特色是理論和實踐相結合，案例設置恰到好處，內容可即學即用，為國內人力資源管理者提供了一套比較系統的績效管理指導思想和實踐指導，無論是人力主管、人力資源經理還是人力資源總監，都可以從本書獲得新的啟發，對自身的績效戰略管理能力提升有極大的幫助。歡迎廣大讀者閱讀。

胡偉明，江西贛州人，高級人力資源管理師，江西財經大學管理學碩士，人力資源管理、績效管理專家，原任深圳富士康集團人力資源總監，近期服務過的企業有比亞迪、天虹商場、金威啤酒、雅達電子等幾十家大中型企業，專注于人力資源戰略管理、薪酬激勵體系設計、戰略績效管理實踐和研究，曾受邀南昌社會勞動保障局、深圳特區報、騰訊傳媒專訪，擁有豐富的企業人力資源實戰管理經驗。

胡偉明，江西贛州人，高級人力資源管理師，江西財經大學管理學碩士，人力資源管理、績效管理專家，原任深圳富士康集團人力資源總監，近期服務過的企業有比亞迪、天虹商場、金威啤酒、雅達電子等幾十家大中型企業，專注于人力資源戰略管理、薪酬激勵體系設計、戰略績效管理實踐和研究，曾受邀南昌社會勞動保障局、深圳特區報、騰訊傳媒專訪，擁有豐富的企業人力資源實戰管理經驗。

第一章　績效管理的戰略意義




第一節　反思績效考核出現的問題 / 001

一、績效管理的關鍵要素 / 001

二、績效評估出了什么問題 / 002

三、員工為什么不喜歡績效評估 / 003

四、為什么需要績效管理 / 006

五、績效管理中的關鍵問題 / 009

六、關于績效管理，應該反思的問題 / 013

第二節 企業績效管理的戰略地位 / 018

一、人力資源管理是獲取競爭優勢的工具 / 018

二、績效管理是人力資源管理的核心 / 018

三、績效管理系統的主要目的 / 020

四、績效管理與人力資源管理中其他環節的關系 / 021




第二章 做好績效管理的兩個重要基礎




第一節 績效管理的本質—目標管理 / 023

一、目標管理的基本理論 / 023

二、目標管理的優越性 / 024

三、目標管理的基本程序 / 025

四、對目標管理的檢視 / 028

第二節 績效管理的重要基礎—職位職能規劃 \ 029

一、對職位的描述是績效管理的基礎 / 029

二、職位描述的方法—工作分析 / 031

三、如何得到準確的職位描述信息 / 034




第三章 設定關鍵績效指標




第一節 設定關鍵績效指標的核心目的 / 037

一、績效管理中的難題 / 037

二、設定績效指標的核心目的 / 038

三、關鍵績效指標的概念 / 038

四、期望的績效指標體系 / 039

第二節 設定關鍵績效指標的程序與方法 / 040

一、確定工作產出 / 040

二、建立評估指標 / 046

三、設定評估標準 / 048

四、審核關鍵績效指標 / 051

第三節 設定關鍵績效指標的實例 / 053

一、行政后勤人員考核內容與考核標準（表3-5） / 053

二、防損人員月度績效考核表（表3-6） / 054

三、銷售人員績效考核表（表3-7） / 056

四、客戶服務人員績效考核（表3-8） / 058

五、管理人員季度績效考核表（表3-9） / 059

六、普通員工績效考核表（表3-10） / 060

七、客房部人員績效考核表（表3-11） / 061

第四章 有效制訂績效實施計劃




第一節 績效管理是一個完整的系統 / 063

一、績效管理工作流程圖 / 065

二、績效管理過程中的各個環節 / 066

第二節 績效計劃的制訂方法和程序 / 067

一、什么是績效計劃 / 067

二、績效計劃階段的目標 / 072

三、績效計劃的程序 / 073




第五章 實施高效績效管理




第一節 績效實施與管理中的幾個誤區 / 081

第二節 持續績效改善的基本方法 / 084

一、持續的績效溝通的目的 / 084

二、持續的績效溝通的內容 / 086

三、績效溝通的方式 / 087

第三節 績效數據的收集與分析 / 095

一、為什么要收集績效信息 / 095

二、收集績效信息的方法 / 096

三、收集績效信息的內容 / 097

四、收集信息中應注意的問題 / 100




第六章 做好績效評估




第一節 績效評估的主要方法 / 103

一、等級評定法 / 103

二、強迫分布法 / 104

三、排序法 / 105

四、對偶比較法 / 107

五、關鍵事件法 / 108

六、行為錨定等級評定法 / 109

第二節 績效評估的具體實施辦法 / 110

一、主管人員評估 / 110

二、自我評估 / 110

三、來自客戶或下屬人員的評估 / 111

四、部門間滿意度的評估 / 114




第七章　績效反饋與溝通




第一節　績效溝通的準備工作 / 121

一、績效反饋面談溝通的目的 / 121

二、績效反饋面談前的準備 / 122

第二節 績效反饋溝通實施的程序和方法 / 127

一、績效反饋面談的十項原則 / 127

二、績效反饋面談的技巧 / 131

三、同各種類型的員工溝通的方法 / 140

四、績效反饋面談過程示例 / 143




第八章 績效考核結果的高效運用




第一節 績效考核結果的管理運用 / 147

一、用于報酬的分配和調整 / 147

二、用于職位的變動 / 148

三、用于員工培訓與發展的績效改進計劃 / 148

四、作為員工選拔和培訓的效標 / 148

第二節 績效改進計劃的制訂 / 148

一、制訂個人發展計劃（IDP） / 148

二、處理員工績效問題的方式 / 152

三、運用強化的方法改進績效 / 156




第九章 績效管理輔導與培訓




第一節 制訂和實施績效管理體系應注意的關鍵問題 / 159

一、關于績效管理系統的17點重要提示 / 159

二、制訂和實施績效管理系統的建議 / 164

第二節 績效管理的培訓工作 / 166

一、為什么要進行績效管理的培訓 / 166

二、績效管理培訓內容和操作 / 167




第十章 資深HRD績效管理實戰指導




第一節 A公司的績效管理規程 / 171

一、總則 / 171

二、績效計劃與關鍵績效指標的設定 / 174

三、自我評估 / 175

四、主管評估 / 176

五、相關部門的滿意度評估 / 177

六、評估結果的應用 / 179

七、評估方法 / 180




第二節 B公司的績效溝通制度 / 185

一、目的 / 185

二、要求 / 186

三、注意事項 / 187

四、溝通內容建議 / 187

第三節 C公司的績效評估實施方案 / 191

一、績效評估的依據 / 191

二、績效評估的范圍 / 191

三、績效評估的項目構成 / 191

四、參與績效評估者的責任（表10-7） / 192

五、績效評估分數的比例分配 / 193

六、各項績效評估分數所占的權重 / 193

七、績效評估實施流程 / 194

八、績效評估實施時間表（表10-9） / 194

九、獎金分配比例 / 194

十、相關表格（略） / 195




結 尾 / 198

第一節 反思績效考核出現的問題




一、績效管理的關鍵要素

通過績效管理可以讓員工了解到自己的表現情況，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產力。

績效管理中有幾個關鍵要素如下。

（1）關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。績效管理具有明確的目標導向性，所有的績效評估關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，任何工作目標之外的員工表現將不作為績效評估的依據。

（2）開放溝通的行為將持續貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制訂、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成實現目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾。在契約當中，需要明確規定以下內容：

①員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響。

②期望員工完成的工作職責。

③員工的工作應該達到的標準。

④衡量績效的方式。

（3）績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。在績效評估之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結果反饋給當事人，并與員工共同制訂績效改進和提高的計劃。

二、績效評估出了什么問題

談到績效管理，員工首先想到的就是對績效的評估。每年年末，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。下面看一看幾個典型的場景。

 案例1




“匆匆過客”般的績效評估

T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當這項工作的組織者與協調員。人力資源部會將一些固定的表格發放給各個部門的經理，各個部門的經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎，在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽名，這次評估工作就算是完事大吉了。之后每個人又回到現實工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，沒有人再去關心它們。

 案例2




業績、苦難與獎金

N公司是一家以銷售為主的公司，對業務部門的績效評估完全是以銷售業績為依據，獎金也是直接與銷售業績掛鉤。因此，年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統計和回顧，沒有復雜的表格。業務三部負責的是華東地區的業務，由于今年夏天華東地區遭受了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部門全是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。

 案例3




強迫分布的結果

F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工，每個人私下里都有些不安。由于F公司采用的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E五個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情. 特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。結果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我部門大家表現得都很不錯，只是上面規定每個部門必須要有15％的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法。”員工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等，對主管人員察言觀色：如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。

績效評估，是大家所熟悉的一個詞匯。不同的組織都在進行著績效評估。有時它可能并不重要，員工對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有的好事都與它緊密相關，甚至有時它還會成為激發矛盾的導火索。人力資源部門在設計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結果是不得不反復催促那些直線經理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經理和員工們則盡可能地回避這件事情，不愿意花費時間做這件事情。由于績效評估而引起的爭執、糾紛、抱怨也越來越多，擺在面前的事實使我不得不思考，績效評估到底出了什么問題？很顯然，許多事實已經表明，績效評估的結果已經遠悖于管理者的初衷。為什么會這樣呢？管理者需要對績效評估進行重新反思。

三、員工為什么不喜歡績效評估

如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件討人喜歡的事情，那么不必花費太多的力氣就可以讓企業從這件事情中受益。而事實是管理者和員工從心里都不太喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者當一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是一個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至出現“懶蟲”。

卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。

員工不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對績效評估持懷疑態度，他們始終在問：績效評估對我到底有什么用？包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。當員工不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么好處時，員工通常采取的行動就是回避。

（一）被評估者的焦慮

績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，員工的內心常常處于一種矛盾的狀態中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。員工也常常擔心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至會影響個人職業生涯。

被評估者的焦慮常常表現在以下幾個方面。

（1）由于蒙在鼓里而帶來的擔心。在很多企業的績效評估當中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解自己的工作結果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感覺自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是捉摸不定的，不知道自己到底該做到什么程度才算好。

（2）對批評或懲罰的焦慮。很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。平常可能有些事情做得并不能夠讓經理完全滿意，因此到了評估的時候就擔心主管人員會來個秋后算賬。很多員工都有不愉快的評估經歷。例如，有個公司的評估標準幾乎完全是采用倒扣分形式的。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣的標準，而給的全是怎樣做是不好的標準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結果是按照扣分的情況進行罰款或扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。

（3）害怕自己的弱點暴露出來。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。如果對評估的結果沒有相應的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。

（二）主管人員的焦慮與回避

主管人員在績效評估中常常充當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展。然而主管人員常常是出于被迫而不得不參與到評估中來，在他們的內心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估通常會有以下幾個方面的原因。

（1）認為這件事情沒有意義。很多主管人員都認為，在績效評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環節，而是多余的事情。的確，也許他們經歷了—些設計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。

（2）擔心由于這件事情會與員工發生沖突。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。許多人不喜歡發生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結果會在員工之間引發矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績效評估看作一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當把績效評估看作是對員工的評判而不是幫助員工的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產生焦慮。

四、為什么需要績效管理

雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們仍然需要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們需要解決的一些問題，并能給我們帶來益處。

（一）組織為什么需要績效管理

從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。

既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題。

（1）組織需要將目標有效地分解給各個業務單元和各個員工，并使各個業務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。

（2）組織需要監控目標達成過程中各個環節的工作情況，了解各個環節的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。

（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。




（二）管理者為什么需要績效管理

管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此，管理者需要績效管理主要有以下四方面原因。

（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。

（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。

（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作是員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。

（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執行情況的，包括現在團隊中哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等。

這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。

（三）員工為什么需要績效管理

員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當員工對工作的內在需要得到很好的理解之后，就會發現績效評估與管理對于員工來說也是他們成長過程所必需的。那么，員工在工作和發展過程中需要一些什么呢？




關鍵提示：需要層次理論

關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為五個層次。

生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的需要。

安全需要是指員工追求安全、要求穩定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。

愛與歸屬的需要是指員工要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。

尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創造性。自我實現的需要是指員工追求實現自己的能力或潛能，并使之完善化。

員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現。例如，當一個員工發現自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是自己的工作表現不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了一架。再比如說，一個員工發現自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？

員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發展，以提高自己的勝任能力。

五、績效管理中的關鍵問題

（一）績效管理的觀念與定位

績效評估是人力資源管理中越來越被員工所熟悉的一個概念。提起績效評估，在許多人眼前浮現的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據這些表格做出一些人事決策，也會發現很難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效評估往往與“浪費時間”“流于形式”等評價聯系在一起。其實，出現這樣令人痛心的結果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是績效管理觀念和定位上的誤區。績效評估只是完整的績效管理過程中的一個環節。

成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關聯的整個績效管理過程。

傳統的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

對績效管理的片面認識將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。

（二）績效管理的系統設計

在績效管理的系統設計方面也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者工作中的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評估之前的工作中出現的問題所導致的。評估之前的工作對于評估的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評估中的不同群體即評估者和被評估者能夠對評估的目標和標準達成共識，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記載使評估時有充分的依據，保證評估結果的客觀性。

 案例4




難以填寫的評估表

康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時卻遇到了困難，因為表中的很多內容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業績方面，由于事先并沒有將員工的業績目標清晰地確定下來，因此在對業績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現的印象已經十分模糊，那么對工作態度的評估就更是完全憑借主觀印象了。可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息，更不用說依據它來做一些重要的人事決策了。

其次，在績效管理系統的設計方面另一個突出的問題是沒有充分考慮該系統使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統的設計中應充分考慮的。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評估員工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。

再次，在績效管理系統的設計方面缺乏系統的良好的績效標準設定方法。一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，二是對評估標準的設定主觀性程度過高。

另外，在績效管理系統的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效評估的結果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些組織中，評估結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發放等，使評估成了激發矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發放或工資調整的工具，這是對評估結果的片面應用，員工會將評估與利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突。同時，由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到。很多組織忽略了評估結果應用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應的行動等。