超越競爭：醫院經營管理案例啟示（簡體書）

為了給廣大的醫院經營管理者提供參照系，一批的醫院管理實踐工作者，針對醫院經營管理核心問題分工尋找海內外具有借鑒意義的醫療機構經營管理實踐并編寫成案例，力圖從理論到實踐層面向讀者們全方位展示醫院的管理實踐。

這本書分為11章，每一章圍繞一個核心案例展開，都有獨立且全面負責的編者，每一位編者都努力從多渠道搜集案例的一手及二手信息，并對案例進行實踐延伸到理論層面解讀，力圖為讀者們奉上高質量的內容。

主編：許崇偉，醫院管理工作者，服務于香港大學深圳醫院。

在當下醫院激烈競爭的時代，與其在戰術場面兩敗俱傷，不如在戰略層面上競爭！本書力圖在醫院競爭的縫隙里，尋覓出一種可以超出競爭的可能性。

章解決中國醫療困局之國際醫院探索

002.導言

002.中國的醫療困局

003.時髦的國際醫院主要目標客戶不是高收入人群，而應該是中產階級

004.香港大學深圳醫院是觀察國際醫院的佳樣本

005.案例：香港大學深圳醫院

005.一家與國際診療模式全面接軌的公立醫院

006 管理體制改革奠定了港大醫院引入國際診療模式的基礎

011.全面引入國際診療模式013.樹立先進醫療文化

016.解讀

016 知識鏈接：診療模式

016.醫院的公益性和管理的自主權是引入國際診療模式的基礎

017.國際診療模式的核心理念

018.國際診療模式與中國環境的沖突與融合

021.國際診療模式的“道”與“術”

023.社會資本辦醫如何學習國際診療模式之“術”

第二章長盛不衰醫院核心文化精髓

026.導言

026.“文化盛，則組織興；文化敗，則組織衰”

027.文化品牌是醫院品牌的高形式，也是評價醫院的高標準

028.案例：北京協和醫院028.北京協和醫院發展史033.協和精神的緣起與傳承

040.解讀

040.醫院文化的作用機制

041.鍥而不舍踐行協和文化是協和“長盛不衰”的奧秘

044.協和對醫院文化建設的啟示

第三章從精準的市場定位到的市場拓展

048.導言

048.中國醫療市場供應端床位過剩和支付端財務不足形成了鮮明的對比

049.惠僑樓的成功，是市場定位的成功，是定位創新和充分發揮競爭優勢的成功

052.案例：南方醫科大學南方醫院惠僑樓

052.惠僑樓概況

054.從產品定位、產品設計到產品推廣

060.“醫療特區”三十多年風雨路

064.解讀

064.精準的市場定位是惠僑樓成功的關鍵一步

066.市場拓展的“三只手”

第四章醫院學科建設跨越式發展之路

070.導言

070.知識鏈接：學科建設

070 16年建設一個全國前十的專科

072.案例：武漢亞洲心臟病醫院

072.亞心醫院概況

074.精準的學科定位

076.引進一流的醫療設備和設施

077.獨特的市場化營銷體系

078.聚集的學科人才

079.醫教研一體化發展

081.實施差異化技術競爭策略

083.“以患者為中心”的醫療文化

086.打造特色專科醫院集團

088.解讀

088.醫院學科建設之屋

089.市場導向是選擇學科的首要原則

089.的人才團隊和先進的設備設施是學科建設起步基礎

090.醫院營銷是學科建設的催化劑

091.醫教研一體化是學科發展的支撐

092.的文化和先進的管理是學科持續發展的保障

第五章如何提供服務以創造競爭優勢

094.導言

094.醫療服務是一種特殊的服務

094.患者的需要是幫助和安慰

095.醫療服務的本質是人文性

096.和睦家醫院把對人的關懷做到

097.案例：和睦家醫院

097.源于對人的全面關懷

099.人文醫學，讓和睦家有“溫度”

106.解讀

106.和睦家的人文醫療服務使之成為患者滿意的醫院

107.和睦家式人文醫療服務的價值追求：人性化、質量和安全

110.和睦家式人文醫療服務配套的是“三線分立”管理模式

111.制約和睦家服務模式擴張的中國式因素

113.堅持人文服務的和睦家和廣東省中醫院都取得成功

第六章以人力資源管理吸引人才

122.導言

122.人才匱乏成為中國辦醫的關鍵瓶頸

123.梅奧診所打造了一個全球的醫學團隊

125.案例：梅奧診所

125.梅奧診所榮登2014年《美國新聞與世界報道》發布的美國醫院排行榜榜首

126.梅奧診所是對全球醫學專家具吸引力的醫療機構

127.從小診所發展到今天的輝煌，其的人力資源管理起著極其關鍵的作用

140.解讀

140.從人性假設看梅奧診所的人力資源管理特性

142.個人價值的實現和提升是吸引人才核心的因素

142.營造精神家園充分釋放醫學人才的價值內驅力

143.醫院對人才的吸引是一種整體品牌的吸引

144.醫療服務特性決定了價值觀的重要性

145.以組織戰略為基礎的人力資源戰略

第七章績效分配是醫院管理的核心內容

148.導言

148.績效分配是醫院為實現戰略目標進行宏觀調控的“無形的手”

149.當前不少醫院績效分配結果不令人樂觀

149.長庚紀念醫院應用了富有激勵性的醫師績效分配制度

151.案例：長庚紀念醫院

151.長庚紀念醫院成功的一個重要因素就是實施醫師費制度

152.長庚醫師費制度總體框架

153.醫師費提成比例設置

158.醫師費專科重分配機制

164.醫師費制度補充機制

167.解讀

167.選擇什么樣的績效薪酬分配模式，需要綜合考慮醫院的發展階段、醫院文化、戰略目標和實際盈余情況

168.我國公立醫院績效分配的特殊性與復雜性

169.醫院績效分配的技術瓶頸剖析

170.長庚醫師費制度成功的關鍵之處

173.四川大學華西醫院借鑒長庚紀念醫院績效分配實踐啟示

第八章供應鏈管理創造價值商業模式

178.導言

178.供應鏈管理催生新商業模式

179.比對手更好地控制成本

179.“金鳳凰”唱響“四重奏”商業模式

182.案例：鳳凰醫療集團182.醫院綜合服務+醫院管理+供應鏈管理

184.供應鏈管理挖掘核心競爭力

185.醫院集團整合產業鏈創新商業模式

189.IOT模式實現“管理費+供應鏈”雙重收入

191.“1234”品牌戰略，做大做強鳳凰醫療

193.解讀193.知識鏈接：商業模式

193.長遠戰略規劃增強核心競爭力

195.供應鏈管理是塑造產業鏈的基礎

196.集團化連鎖經營的方式是創新商業模式的有效途徑

198.“看上去很美”，卻暗藏多重風險200.鳳凰涅槃謀創新之啟示

第九章以臨床科室經營改善為抓手提升績效

204.導言

204.打造臨床科室經濟管理能力是提升醫院經營績效的有效方法

205.經營改善行動讓臨床科室在一年內利潤提升73%

206.外拓市場，內抓人、財、物管理，產品是橋梁

207.案例：某三級甲等醫院臨床科室

207.科室占有醫院資源規模較小

208.科室各項經濟指標偏低

210.科室住院工作量較高、門診工作量偏低

211.科室患者來源以周邊居民為主，外院轉入患者少

212.科室患者住院費用控制較好

212.科室經營中存在問題

213.科室經營改善關鍵指標篩選

216.科室經營改善措施

219.科室經營改善效果

220.解讀

220.醫院科室運營機制核心是效率和效益兩個要素

221.醫院科室經營改善工作重要的是發現改善機會

221.醫院科室經營改善的主要手段

225.醫院科室經營改善的配套措施

第十章醫療機構品牌影響力擴張

230.導言230.醫療服務本地化屬性制約著醫療機構擴張為連鎖醫院集團

230.中國市場成為國際醫療機構品牌影響力擴張的熱點地區

232.案例：德克薩斯州大學MD安德森腫瘤中心

232.全球的腫瘤治療、教學、科研中心

233.影響力的起步：全球學術項目

233.影響力驅動之一：獨特的姊妹醫院網絡

234.影響力驅動之二：醫學科研聯合研究帶動影響力

235.影響力驅動之三：人才交流輸出影響

235.影響力驅動之四：以遠程轉診為重要方式

237.在海外設立分支機構

238.解讀

238 知識鏈接：品牌擴張

238.醫療機構對外擴張的動力

239.239.醫療機構對外合作的模式

240.241.醫療機構的擴張模式

241.244.醫療機構在中國的影響力擴張實踐

第十一章醫院集團化發展與資本運作典范

248.解讀

248.集團化發展已成為當下醫院擴張的主要方向和路徑

249.美國醫院有限公司（HCA）告訴你如何運用資本運營的手段進行集團化發展

251.案例：美國醫院有限公司（HCA）

251.全球大的私有營利性連鎖醫療集團

252.傳奇的“發家史”

255.崇高的使命與務實的價值觀

256.準確識別核心競爭要素，并始終不渝地為之努力

257.善用醫生合伙人制度

258.合理的市場定位

259.發揮集團優勢，強化成本管理，提高競爭能力

262.解讀

262.知識鏈接：醫院集團

263.借鑒HCA看國內醫院集團發展關鍵點

268.為友朱宏《競爭：醫院經營管理案例啟示》作跋

传奇的“发家史”

20世纪60年代，托马斯·福利斯特博士（Dr. Thomas Frist）带领一个内科医师团队在田纳西州的纳什维尔创建了园景医院（Park View Hospital）。60年代中期，福利斯特博士和园景医院的其他内科医师开始意识到由专业团队管理医院的必要性，认为医院的日常运营以及发展新技术所需资金的筹措都需要专业管理团队来进行。1968年，福利斯特博士、Jack C. Massey与托马斯·福利斯特博士二世一道成立了他们自己的医院管理公司——美国医院有限公司，即今日享誉全球的HCA。

成立不久，HCA决定兼并一系列医院，走上了自己的扩张之路，目的是为了创建大规模的经济实体，从而获得规模经济效应，并提高全美社区的医疗质量。作为全美首批医院集团公司之一，HCA与各地的内科医师紧密合作，运用创新性的商业实践与私人资金来提高服务质量，降低运营成本。

公司发展十分迅速，不仅在所服务的社区里创建新医院，同时还收购或托管其他医疗机构。HCA利用其所拥有的经济资源，借助医疗背景，发挥专业管理经验，专注于发展一批市场领先的核心医院。

1969年，HCA已拥有11家医院，并开始向公众提供服务。到这年年底，HCA再并购15家医院，床位数量达到3000张，公司投入足额资金保证医院能够满足地方社区的医疗需求。HCA在保证提供设施与资源支持的同时将医院管理权力下放给下属医院。

20世纪70年代，医疗行业迅速发展，HCA也不例外。20世纪80年代早期，HCA的战略重心转移到医疗机构兼并上，先后得到General Care Corporation、General Health Services、Hospital Affiliates International 以及Health CareCorporation的加入。截至1981年年底，HCA运营医院已达349家，床位超过49000张，运营年收入增长至24亿美元。

到1987年，HCA所运营的医院已达到463家（255家为直属，208家为托管）。当年，HCA剥离出了拥有104家医院的Health Trust公司，使Health Trust成为一家私有公司。在紧接着的1988年，HCA认为其股价被低估，遂以51亿美元对公司进行了融资收购，使HCA重新成为一家私有公司。仅仅在四年之后的1992年，HCA第二次IPO，再次以一家上市公司出现。

1994年2月，HCA与哥伦比亚公司合并，后者曾于1993年收购GalenHealthCare（Humana公司前身）。新公司由此获得医疗护照以及多宗其他医疗业务，迅速建起一个全方位的医疗网络。在其时刻，这家200亿美元身家的公司拥有约28.5万名雇员，350多家医院，145家门诊手术中心，550个家庭护理机构，以及许多其他附属业务。

1997年，福利斯特博士二世重返HCA担当主席及CEO，并马上宣布了重整公司的计划，把重心放在通过一批市场领先的核心医院提供高质量的医疗服务上。HCA出售了那些非医院业务以及一些不符合公司战略的业务。

1999年5月，HCA完成了LifePoint与Triad医院集团的剥离。

2006年11月17日，HCA被包含其创始人Dr. Thomas Frist在内的私人投资集团（包括BaiCapital、Kohlberg Kravis Roberts & Co.、Merrill Lynch GlobalPrivate Equity、HCAfounder Dr. Thomas Frist，Jr）收购，第三次成为一家私有公司。这次交易被估值约330亿美元，成为截至当时大的融资收购。

随后在2011年3月10日，HCA在纽约证券交易所重新发行股票，第三次成为一家上市交易公司。

以田纳西州的纳什维尔为中心，今日的HCA依然为全美首屈一指的医疗保健服务提供商，在美国医疗市场上占据着举足轻重的地位。它得到了美国重要的医院评级组织保健组织——共同委员会（JCAHO）的认可，其大多数下属医院都得到了高等级评定，即嘉奖鉴定合格书。

从前面的介绍可以看出，HCA从1968年正式成立开始到成为目前全美大的医疗服务供应商，其间不断经历扩张、合并、收缩等操作，从其发展历程来看，公司大致经历了形成阶段、发展阶段、成熟阶段和转型提升阶段四个时期，具体划分及每一阶段主要节点如表11-2所示。