據此為出發點，本書概分三大部分，提出「品牌建立」、「品牌改造」，以及「品牌永續」的教戰守則與實戰案例，分別對應創立期、改造期和永續經營等，不同品牌生命週期階段。

協助完成本書內容的三位大店長，分別是：
※「品牌建立」：資深廣告人出身，中年創業卻在競爭激烈的咖啡市場，異軍突起的cama café連鎖咖啡創辦人何炳霖。

※「品牌改造」：唯一曾操盤7-Eleven、全聯，台灣兩大最具指標通路品牌行銷，策畫過近千檔電視廣告企畫，有「行銷鬼才」之稱的全聯福利中心行銷部協理劉鴻徵。

※ 「品牌永續」：近年來致力翻新手搖茶創始店品牌形象，以珍珠奶茶行銷台灣滋味，進行品牌國際化布局的春水堂發言人劉彥伶。
三位服務業標竿品牌的幕後推手，亦皆為商周學院開辦的開店學習平台──「大店長講堂」人氣名師。

承繼《大店長開講》──「店長必修十二學分，五十個開店Know Why」，以經營現場為教室，探討開店問題背後的問題，《大店長開講2》另從策略高度出發，聚焦服務業品牌管理議題，藉由啟動品牌全方位思考，再次提升店鋪經營層次，期盼創造服務業最大化的附加價值。期望藉由本書，告訴讀者，除了「會做」還要「會賣」，才能開出自己的夢想店。

◎本書特色
1. 三大台灣標竿品牌首度攜手合作。
2. 以教戰守則結合實戰寫法，一心一實，容易記憶，非常實用。
3. 三大品牌實際操盤人提出，在品牌/獲利模式的建構、系統/人才規模化和執行/再生的續航力上，非常具價值的策略和做法。

◎名人推薦
薰衣草森林執行長王村煌
天空的院子創辦人何培鈞
麥當勞前亞洲區副總裁李明元
阿默蛋糕創辦人周正訓
信義企業集團董事長周俊吉
全聯福利中心總裁徐重仁
瓦城泰統董事長徐承義
台灣無印良品總經理梁益嘉
微熱山丘創辦人許銘仁──專業推薦
（按姓氏筆畫序）

如何以品質為核心、行銷為策略，用文化來溝通、創新來突破，讓永續成為
品牌使命，本書有完整探討，真的很棒！
──徐重仁／全聯福利中心總裁

《大店長開講2》不只告訴你如何當店長，而是告訴你如何築夢與逐夢。
──梁益嘉／台灣無印良品總經理

作者簡介

何炳霖
政治大學行銷碩士學分班、文化大學大眾傳播系畢業，18年廣告人資歷，前日商聯旭廣告、美商李奧貝納客戶群總監，負責中華電信等專案客戶。2006年創立cama café連鎖外帶咖啡品牌，截至2016年10月，全台展店已達100家。取得美國精品咖啡協會SCAA國際咖啡杯測師資格、《商業周刊》「風尚經濟學」專欄作家。現為咖碼股份公司董事長。
劉鴻徵
輔仁大學大眾傳播系廣告組畢業，前統一超商整合行銷部部長，曾策畫近1000檔電視廣告企畫，並催生「OPEN小將」、「全聯福利熊」等企業角色人物，以及「簡單生活節」、「夢時代氣球大遊行」、「高雄啤酒節」等大型活動。現為全聯福利中心行銷部協理。

劉彥伶
美國普渡Purdue大學人資碩士、成功大學外文系畢業。2012年起逐步翻新春水堂品牌形象，2015年帶領春水堂參與米蘭世界博覽會，同年建立內部教育中心「春水學堂」。2016年起負責「春水堂」日本東京、橫濱等地展店業務，主導「Mocktail 瑪可緹」西式茶館集團新創品牌與「秋山堂」茶文化藝術空間。現為春水興業人資部經理暨發言人。

尤子彥
大學修心理，研究所念新聞，曾任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業周刊》副總主筆、商周學院「大店長講堂」主持人。著有《大店長開講》、《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。

推薦序1品牌來自格局與想像力許銘仁
推薦序2 品牌，提升你給顧客的價值李明元
推薦序3 各界名人推薦
作者序1 累積經驗，開夢想店何炳霖
作者序2 全聯行銷的祕密劉鴻徵
作者序3 思創新，走百年劉彥伶
作者序4「會做」還要「會賣」尤子彥

PART 1 品牌建立──看清楚自己，就能找到顧客
（前言）cama café建立品牌，一步到位

一、市場定位
【教戰守則】建立品牌的起點：找出「獨特賣點」
【實戰】跟星巴克搶喝高品質咖啡的客人

二、品牌理念
【教戰守則】一句話說出你的主張
【實戰】烘豆技術全都露，讓顧客看見：從一顆生豆到一杯好咖啡

三、品牌符號
【教戰守則】化理念為圖像，建立品牌記憶點
【實戰】專人專業操刀，cama baby從商標變身品牌大使

四、品牌行為
【教戰守則】將理念落實成SOP，讓員工和顧客都有感
【實戰】吧檯手通過認證做出好咖啡、好服務

五、品牌代言
【教戰守則】創造品牌代言人，和顧客互動
【實戰】讓cama baby寫信给熊本熊

六、五感體驗
【教戰守則】用五感喚醒消費者的內在記憶
【實戰】外帶咖啡店以退為進營造五感氛圍

【PART 2】品牌改造──克服市場阻力，業績自然動起來
（前言）全聯砍掉重練，五Ｗ一Ｈ把老通路變潮牌

七、行銷動能
【教戰守則】從消費行為切入，找行銷新動能
【實戰】幫顧客洗菜、備料，全聯改當二廚，做大生鮮市場

八、主題行銷
【教戰守則】溝通「主題」，不談單一「商品」
【實戰】有話題性商品，超市就充滿樂趣和新發現

九、店頭行銷
【教戰守則】塑造消費情境，讓購買慾「沸騰」
【實戰】陳列區凸顯AKB48，帶動全店銷售

十、集點行銷
【教戰守則】三分找新客，七分鞏固忠誠客
【實戰】集點贈好禮，吸引新客群

十一、社群行銷
【教戰守則】設粉絲團養客，建立互動、互信
【實戰】大搞鬼行銷，黏住年輕消費客

十二、價值行銷
【教戰守則】影響意見領袖，勝過街頭大聲叫賣
【實戰】找到故事施力點，扭轉拼價格形象

【PART 3】品牌永續──一家店這Young永遠在
（前言）春水堂不只賣珍奶，而是美好的存在

十三、「斷」，斷絕小店心態
【教戰守則】斷絕小店式的經營思維
【實戰】開三家店就設總管理處，顯示百年經營雄心

十四、「捨」，用捨棄顯示堅持
【教戰守則】不賣什麼，比賣什麼更重要
【實戰】用「減法」為品牌加分

十五、「離」，脫離昨日成功模式
【教戰守則】改變視角，時時檢視品牌面貌
【實戰】打開國際市場，搶回江胡地位

十六、「潮」，多方尋找成長動能
【教戰守則】三分傳統，七分創新　
【實戰】做強、做深、做潮，找成長動能

十七、「趣」，體驗品牌理念
【教戰守則】引導顧客做體驗，溝通產品內涵
【實戰】讓顧客了解技術含量，貴，就有道理

十八、「道」，以無形超越有形
【教戰守則】品牌就是打造信仰！
【實戰】提升員工氣質和談吐，人文茶館才有深度

書摘/試閱

【摘文】品牌改造──克服市場阻力，業績自然動起來
七、行銷動能　
【教戰守則】從消費行為切入，找行銷新動能

品牌面臨老化，上門的顧客一天比一天少，每個月業績報表，總是呈現衰退的紅字，市況像一攤死水，如何讓市場再動起來？

這樣的情況，很像開著車速越來越慢的車子，必須再次踩油門，注入新動能，才能再次拉高時速表中的指針。但車速快不起來，可能是車子動力不足，也可能因為開進泥濘的石子路或陷入沙坑，道路的摩擦力變大了，阻礙車子前進。

但無論如何，再次加速之前，最重要的，就是找到阻礙前進的最大摩擦力來源，才能用對力氣，以最小動能提高車速。

看待一家店的成長，也是如此。成長動能趨緩，問題可能出在經營團隊缺乏共識、願景不清楚，導致經營目標模糊，或門市服務人員熱情不再等內部原因，如果問題來自內部，需要的是組織變革與再造。

生意變差也有另一種可能，那就是市場競爭越來越激烈，消費者的購物行為或生活型態改變，一家店原本的特色賣點，在消費者心中越來越模糊等的外部因素，對應客觀經營環境變化，必須強化的則是行銷動能。

行銷學的英文是「Marketing」，拆開來看「Market」+「ing」，就是讓市場動起來的學問。運用物理學的原理看行銷動能，很多操作都可以迎刃而解。

物理學上，有「最大靜摩擦力大於動摩擦力」的定律，指的是讓一個物體，從靜止到開始移動的最大外力，「最大靜摩擦力」大小和所接觸的地面是否光滑或粗糙有直接相關，越粗糙需要施的力越大，但一旦當動能足夠，物體開始運動之後，要繼續維持等速前進，要出的力就比較少了。
運用在行銷，要讓市場動起來，就是注入大於阻礙市場前進的「行銷動能」。

行銷手法相當多元，涵蓋市調、分析、競爭、價格、定位，區隔、社群、心理等，常見的行銷型態有網路、口碑、電話、門市、傳單、舉牌、看板或集點等，翻開行銷的教科書，更有許多不同定義。

但不管怎麼定義，目的只有一個，就是增加來客數，創造業績和利潤。最好的行銷，就是讓銷售成為多餘，因為，當品牌價值深植人心，不必靠推銷，業績自動就上門。

正如同蘋果前全球行銷溝通副總裁強森(Allison Johnson)所說的，當你要賣東西給某個人時，一定得做行銷，因為，如果你沒有提供相應的價值、產品的知識、沒有幫助顧客從產品得到最大的好處，那麼，你就只是在賣東西而已。

你不應該讓自己進入那樣的模式裡。

【實戰】幫顧客洗菜、備料，全聯改當二廚，做大生鮮市場

全聯的真正競爭對手究竟是誰？是量販超市的家樂福（Carrefour）？頂好超市(Wellcom)？全台超過萬家的7-Eleven和全家等便利超商？還是傳統市場的魚肉舖？想讓全聯業績再提升，競爭對手是唯一的市場阻力嗎？有沒有可能，和麥當勞、鬍鬚張去競爭外食市場的大餅，才是做大生鮮市場的最重要成長動能？

搞清楚真正的競爭對手是誰，讓店業績停滯不前的最大阻力為何，是著手改造品牌，注入新行銷動能之前，最重要的一件事。因為，如此才能對症下藥，不會做虛工。

搞清楚真正競爭對手是誰

瑞典家具品牌IKEA，曾經拍過一系列改造小吃店、市場攤位的形像廣告。其中之一是以西門町阿宗麵線為場景，幾個人在店家門口搬來餐桌椅，並鋪上桌巾、擺上水杯和餐巾紙，讓客人坐下來品嘗放到餐碗的麵線，改變原來只能站在路邊，用免洗碗筷將就著吃的方式。

短片從頭到尾沒有推銷新產品或促銷訊息，只有透過民眾的訪談，強調帶給他們「提升品味」、「優雅精緻」、「回到家吃飯的感覺」的愉悅感。

IKEA洞察到，年輕客源越來越不到店內採購的最大原因，不是被其他家具品牌搶走，而是因為經常外食，少了添購鍋碗瓢盆的需求，更因為很少請朋友到家中吃飯，也不需定期更換桌巾、買花瓶布置餐桌。

對IKEA來說，最大的市場阻力之一，是外食產業，只有更多人願意在家開伙吃飯，定期翻新居家擺飾風格，更重視創造家庭生活愉悅感，居家用品的生意才會越作越大。所以，拍阿宗麵線這支短片，想傳達和引導的，便是一種居家的美好氛圍。

身為國內生鮮超市龍頭，全聯著手品牌改造前，也是先分析競爭環境，找出最大的市場阻力。

首先，從消費行為分析，若依距離遠近、賣場面積和營業時間，做為Ｘ、Ｙ、Ｚ軸，可以定位出，比起7-Eleven等便利超商，家樂福等量販店更可能是超市的直接競爭者。

用量化的市調數據更可以驗證，不管是目標消費族群或消費的品項和目的，「超商」和「超市」，都大不相同。

「便利超商」的尖峰銷售時段，是早上七點到九點的上班上學之前。生意旺季是人們從事戶外活動、飲料需求高峰的夏天。業績最高峰，則落在禮盒需求量最大的春節期間。

「生鮮超市」的尖峰銷售時段，則落在下午四點到七點的下班課後。生意旺季是一家人圍爐吃火鍋的冬天。業績最高峰，是農曆中元節帶動的祭拜供品採購需求。

至於，目標消費族群和購物目的，兩者的差異也頗大。

「便利超商」以男性顧客居多，男女比是七比三；半數是三十歲以下的年輕人。八成以上的客單價在七十五元以下，主攻即食即飲的「一個人經濟」。

「生鮮超市」恰好相反，以主婦型的女性居多，男女比是三比七。八成以上的客單價在兩百元以上，主攻計畫型的家庭客群。

分析近年來零售通路的市場大餅結構則會發現，以會員制和獨家商品為訴求的好市多（Costco），和網購電商新通路，是在零售業趨飽和之際，少數持續大幅成長的業態，雖非直接衝擊全聯，但比起便利商店，才是更需要關注的競爭通路。

年輕人不來、不煮飯，才是最大市場阻力

企業想找到新的成長引擎，不外乎靠「市場滲透」與「市場開發」兩種策略，前者是挖競爭對手牆角，藉以提高市場占有率；後者則是找到新客源，或擴大銷售區域。

對在超市通路市占率絕對領先，已是全台生鮮超市龍頭的全聯來說，要找到營收再倍增的成長引擎，光靠「市場滲透」還不夠，必須從「市場開發」著手，不止在如離島金門或北部都會區，還沒插旗的區域展店，甚至要思考，如何擴大生鮮市場大餅？

特別是，隨著跨界競爭越來越激烈，業態之間的界線日益模糊，從行銷動能的角度看，市場真正摩擦力，經常並非來自同業競爭對手，反而是，誰做了什麼服務或商品，和我們有直接競爭關係？

例如，從業態別看，咖啡店和便利超商並非競爭對手，但當便利超商一年可以賣出百億元以上的咖啡時，就對咖啡市場造成衝擊，就成了咖啡店必須面對的市場阻力。亦如前述提到，外食產業對IKEA造成的威脅。

亦即，對通路賣場而言，影響業績成長，更深層的市場摩擦力，是來自消費者飲食行為的改變。

據經濟部統計處的資料，一九九六年至二○一五年，國內餐飲業總市場的年營業額，從三○二六億元，成長至四二四○億元。也就是說，十年內，台灣整體餐飲業產值，因為便利商店鮮食和外食產業蓬勃發展，成長幅度便高達四成，增加超過千億元，甚至大於全聯八百家店的總營收，三餐老是在外的「老外」一族越來越多，大家不煮飯自然沒有生鮮採購需求，才是超市最大的市場摩擦力。

另外一個摩擦力，則是「年輕人不上門」。

全聯消費顧客的年齡分布，三十歲以下只占九％，明顯比台灣全體人口結構還要老。缺乏新來客的動力，也成為阻礙業績成長的大石頭。

生鮮要成長，先讓做菜不麻煩

搞清楚市場最大摩擦力來源，接下來就是提出行銷對策，注入新動能。

於是，全聯發動品牌改造的第一支電視廣告，推的就是〈大冰箱篇〉，以「全國最大的冰箱」為訴求，公開後台分區、分溫層作業處理，先強化在顧客心目中，專業生鮮食材供應商的信賴感，接著提倡「周三家庭日」，從全聯總部做起，周三六點準時熄燈，讓員工回家吃晚餐，藉此減少人們因加班被迫外食的次數。

全聯行銷團隊發現，對家庭主婦來說，在家煮飯最費力氣的，不是開伙炒菜，而是洗菜、備料的事前準備工夫。為降低動手炒菜的這個摩擦力，全聯不但開發符合個人或小家庭一餐用量，預先做好處理，可即購即煮的生鮮商品，更推出〈二廚篇〉廣告，由品牌代言人全聯先生，以生動易懂的方式，和顧客溝通生鮮處理廠內的五百位專業人員，都是家中每位主廚做料理時，背後那個協助做好文蛤吐沙、肉品去筋去膜的「二廚」。
因為，唯有讓下廚做菜不再是苦差事，全聯才有更多生意可做。

大店長To be　「聽聽年輕人都是怎麼形容你的店！」
大店長Not to be「緊盯對手做生意，最後的下場是和對手一起遭市場淘汰。」

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