這樣的主管，下屬最自動！：業績翻倍、管理無漏洞的主管必勝絕技

★ 突破過去的「主管」思維，好的管理技巧少練三年功！
★ 淬鍊顧問專家多年經驗，學習日本企業都在學的管理密技！
★ 懂得帶人、事半功倍！業績、人事、職涯……一舉多得！

多元化的價值觀、獨立化的工作模式、消費行為的改變……
光有業績無法得到真正的認同，
傳統的業務管理模式已經行不通了！

傳統派主管：「下屬就是要看著前輩的背影學習！」
新世代下屬：「……前輩你有點駝背喔。」

主管說得頭頭是道，下屬聽得意興闌珊，
與其感嘆下屬不成器，不如給他們更多的成長機會！

管理的最終目標，就是「培養不用管理也能自己完成工作的下屬」！
業務主管的最高境界，就是「讓下屬超越自己」！

世古 誠 Seko Makoto
株式会社NI Consulting本部部長。生於日本滋賀縣。於滋賀大學經濟學系畢業後，進入NEC機械（現佳能機械株式会社）任職，擔任業務改革小組的組長從事業務部門的資訊化和業務改善工作。後轉任至株式会社NI Consulting，除參加人數累計突破450人的業務經理研修班外，每年更於北海道至沖繩等全國主要都市舉辦60場以上的研討會。以資訊科技、人才培育、戰略擬定與實踐三管齊下為客戶企業實施徹底的改革；其成效亦從實施企業的成長得到印證。其主辦之「訓斥方法講座」更是曾登上主流媒體的熱門研修班。

【本書目錄】

I 管理 篇

不可做的事1 凡事親力親為
不可做的事2 只對結果說三道四
不可做的事3 採用問題解決型的銷售模式
不可做的事4 每天開會
不可做的事5 身為主管還老是爭第一
不可做的事6 太重視當月業績目標有無達成
不可做的事7 把「日誌」當成流水帳
不可做的事8 把開會變成一件嚴肅的事
不可做的事9 把部下的成果當成自己的成果
不可做的事10 試圖討好部下
不可做的事11 用合議制決定所有事，責任大家一起扛

II 下屬指導 篇

不可做的事12 立刻糾正部下犯的錯
不可做的事13 不讓下屬放手去做
不可做的事14 對下屬的行動緊迫盯人
不可做的事15 不時大聲咆哮
不可做的事16 失敗愈大罵得愈兇
不可做的事17 等待部下的聯絡和報告
不可做的事18 要求下屬克服自己弱點
不可做的事19 絕不給下屬好臉色
不可做的事20 太重視自己的意見
不可做的事21 讓下面的人看著自己的背影成長
不可做的事22 把責任丟給部下
不可做的事23 把不用說就該知道的事情放在心裡不說
不可做的事24 同一件事不教第二次
不可做的事25 對客戶的話照單全收

III 主管的職責 篇

不可做的事26 藏私自己的Know-How
不可做的事27 總是跟上司唱反調
不可做的事28 誇耀過去的豐功偉業
不可做的事29 沿襲過去的作法
不可做的事30 在指導時感情用事
不可做的事31 把部下當成自己的奴才
不可做的事32 沒有目的地向前衝
不可做的事33 全神貫注在眼前的工作上
不可做的事34 把所有時間都用來工作
不可做的事35 把心力都浪費在客訴上
不可做的事36 自己攬下所有大客戶
不可做的事37 對客戶來者不拒

【精采內文】

I 管理 篇

不可做的事10
試圖討好部下
被部下討厭剛剛好

雖然比起跟下屬交惡，與下面保持良好的關係通常是件好事，但這也必須看時間和場合。業務經理身為主管，被公司賦予了督促成果的責任；所以當員工既拿不出業績、又不聽指示、還不認真工作的時候，就必須嚴厲地斥責他。嚴重時更需考慮將那樣的員工調去其他部門會開除，這點請銘記在心。然而，前提是公司有確實提供必要的教育和資訊給員工。
所謂肩負督促成果的責任，指的就是要「督促員工拿出成果」。要是讓老是拿不出半點業績的員工賴在團隊裡，太寵著對方的話，就會害整個團隊都變得懈怠。
團隊內將會產生「那傢伙那種成績都沒事了，那我做這樣應該夠了吧」的氣氛。一旦這種氛圍擴散開來，不僅是業績，團隊無論做什麼事情都會失去幹勁。而要是團隊做不出任何成績，更會產生消極的氣氛。而新進員工一進入這種環境，也會馬上被感染。為了避免這種情況，明智的做法是在那種氣氛發生前就積極處理。

當然，要是嚴厲地斥責對方，一定會被部下討厭。然而，即使如此還是要大聲斥責。這也是為了對方著想，請將這當成必要的指導來處理。

被討厭是正常的，嚴厲的指導有時是必要之惡，身為主管應做好心理準備。

好比說，請試想一下，當其他業務員都順利接到新的顧問合約時，唯有一個員工已經連續好幾個月都接不到新案子。即使你嚴厲地指導、教育他，情況仍不見改善。而你也試著幫他換了個負責的地區和產品，但結果還是一樣。人事考核的結果也是最差等級。
這種部下絕對不可放置不理。不能期待他有天會自己醒悟，或是自己不教訓他也會有其他同事或經營層主管斥責他的想法。害怕自己被對方討厭，害怕指出對方的缺失，只不過是一種自我保護的行為，對於當事人沒有任何實質助益。身為業務經理，必須有為了團隊和公司，嚴厲地指導、斥責下屬的覺悟，在該做的時候好好教訓對方。有時或許也會遇到不得不做出艱難決定的時候。但那也是為了本人著想。要是放置不管，等到對客戶或其他部門造成困擾、捅出問題的時候才開始處理，就已經太遲了。

此處我們雖然是用業績表現居下的業務員當例子，但需要嚴厲指導、時而斥責的，也包含成績斐然的員工。就算工作表現出色、業績優秀，但如果老是違反規則，接待客戶的態度傲慢、常被投訴，甚至公然批評公司的畫，即便是業績優秀的員工也應該嚴厲訓斥。這也是為了其本人著想。
我本身就經常嚴厲地指導下屬。而被我嚴厲指導和斥責的部下，當時大概都很討厭我吧。然而，有個我以前的部下在調動到其他部門或升職為幹部的時候，曾這麼告訴我：「因為世古先生當初嚴厲的教導，才會有今天的我」。即使是過去很討厭的上司，隨著一段時間過去後，也會對他心生感激。所以為了部下、為了那個人的前途，請不要猶豫，嚴厲地給予指導和斥責。


II 下屬指導 篇

不可做的事18
要求下屬克服自己弱點
應該先助下屬強化自己的長處，讓對方體驗成功的快樂

升上業務經理，開始指導下屬後，無論如何一定會看到許多下屬不好的部分和短處。
然而，比起讓下屬克服自己的弱點，希望各位先強化對方的優點。
尤其是在培育年輕的社員時，請千萬別忘記最優先的事項就是強化員工的長處。儘管當發現缺點或不好的地方時，總會很想立刻讓對方改善；但在那之前應該先找出對方的長處，並思考如何更加強化。「就算想要找長處，但我的部下根本沒有什麼長處」，會說出這種話，代表你對下屬的觀察還不夠。每個人一定會有一兩項擅長的事情。例如：
善於不屈不撓地與對方交涉
擅長完成瑣碎的小事
能一眼看出文件中的錯漏字
雖然精確度另當別論，但應對速度總是最快的
等等。只要用心去找一定能發現。請找出員工的長處，然後加以指導，強化他的優點。
針對不擅長的部分和弱點加以指導，肯定需要耗費大量的時間才能克服。有時甚至完全沒有效果。換言之，一個人可能也有無法克服的弱點。努力不懈地叮嚀對方，督促其克服自己的短處雖然也很重要，但指導初期就這麼做的話，卻會造成部下的挫折感。近年新進員工的離職率居高不下，我認為很大一部份正是因為如此。
業務經理太嚴厲對待自己看不過去的部分，以及不可退讓的部分。以此作為指導的原則不是不好，但一開始請先換個角度，試著「加強對方的長處，助其體驗成功的快樂」吧。

這點對於轉職或跳槽進來的員工也是一樣的。通常一半的轉職者都是因為上一份工作遇到問題，才會選擇轉職。換言之就是某些地方不適任才轉職過來的。對於這些人，你一下子就告訴對方「你這邊做得不好，請馬上改進」，又能怎麼樣呢？所以面對轉職者時，剛開始也應認同對方的優點，然後藉由指導提升他的長處。具體的做法，就是專注在他表現好的地方，並適時地誇讚鼓勵。

譬如說，某個員工A有很多優點，在接洽客戶時很有韌性和耐心。這次客戶又要求公司重新報價，但A還是沒有半句怨言，耐著性子繼續與對方協商，最後總算成功接到訂單。這個時候，身為業務經理，請試著誇獎他：「客戶總算是敗在你的百折不撓下了。那份永不放棄的韌性可說是你的武器，要繼續好好磨練喔。」
業務經理應肯定對方的長處，加以強調和鼓勵。而聽到這番話的A，肯定也會心想：
「下次也繼續緊纏著客戶吧。」
「原來這就是我的武器！」
並開始抱持自信吧。這就是微小的成功體驗。而我們就是要幫助下屬多累積這種成功體驗。累積到相當程度，並等年輕的業務員擁有一定的成熟度之後，才開始讓對方著手克服自己的弱點，成功的機率會比較高。
接著再假設有個且不論精度，但每次委託他準備資料時總能迅速完成的員工B。他的手腳是全公司最快的。業務經理委託他做的資料，他總是能在一天內弄好。當B拿著準備好的資料交給你的時候，請大方地讚美他「你這次的動作也很快呢」、「謝謝，你幫了我一個大忙」吧。首先業務經理應讚揚自己看到的優點。很多業務經理這種時候會先檢查資料的內容，告訴對方哪裡需要修正後，才出言稱讚對方。然而為了強化對方的優點，我們應該改變這樣的順序。先給予讚美之詞的話，對方才會更專心聆聽主管要求的修正。
各位可以把微小成功的累積，當成一種爭取時間的方式。
在初期的指導讓下屬累積微小的成功，能讓對方產生「自信」。一旦自信開始萌芽，就能有足夠的時間慢慢督促對方修正自己的短處和需要改善的地方。這個順序十分重要。

最後我想再介紹一個真實的案例。有一次我到某間公司進行業務指導時，請該公司的業務部長將他對業務部門所有員工的簡評先送給我看一次。結果我看完後，忍不住暗自哀號「怎麼全是這麼差勁的員工」，研習還沒開始，心就涼了一半。然而，實際開始研習，觀察了參加者的各種言行舉止後，我發現他們每個人都有許多優點。於是研習結束後，我為那份業務部長所寫的評鑑加上了每個人的長處和加強點，還給了對方。然後過了一個月左右，那位部長打了通電話給我：
「我按照您提示的加強點指導員工後，他們每個人都大有長進，業績也變好了很多。真的非常謝謝您！」
那位部長與部下朝夕相處，卻仍看不見他們的優點；但我只觀察了十天就看了出來。我們之間究竟有何差別呢？其實最大的差異，只在於我們是否有意去尋找對方的優點。業務經理如果不從平常就有意識地「發掘對方的優點」，是不可能看見優點的。
如果一心只想著要找出下屬的弱點加以改進，可就大錯特錯了。