職能與人力資源

什麼是「職能」？簡單的講，就是一個人的知識技能、行為表現、和特質、態度、與動機之「綜合體」。
知識技能：例如人資所碩士，已習得人力資源發展（選才、用才、育才、留才、晉才）等各領域之理論與實務，並對勞動法規有某種程度之熟悉與瞭解。
行為表現：例如能遵守公司紀律、規範和作業程式，並在擔任HR工作領域時，能運用所學，研擬、規劃、執行有助於公司發展之各項HR相關規章措施。
特質：例如喜歡與人溝通及相處，對人有某種敏感度，分析論理能掌握重點，應對得體。
態度：例如對事情始終能以正向的態度，審慎與客觀分析；積極主動承擔責任。
動機：例如對工作有某種程度的熱好，喜歡處理或挑戰困難的事務，有強烈的企圖心與成就意念。

HR的發展歷程，過去找人才是找知識技能、行為表現；找出與工作有相關經驗，以及在工作領域有表現的人；所以著重「工作分析」。現在的HR，不僅針對工作專案與內容，找出有相關工作經驗，以及在工作領域有表現的人；且會著重工作者的特質、態度、與動機之瞭解，所以除了著重「工作分析」，也強調「職能分析」。根據多位元學者與研究者之研究觀察發現，「職能分析」有助於企業之發展與引領變革。也因著許多西方跨國企業在導入職能模式後，有明顯的成效，「職能分析」遂成為21世紀HR領域的顯學之一；企業莫不紛紛建構適於企業發展與變革之「職能模式」。

楊晴輝
學歷：東吳大學社研所碩士（1989）
東海大學社會學系（1983）
經歷：1.（TOYOTA）國瑞汽車股份有限公司：人事課
2.東和鋼鐵股份有限公司：管理部
3.楠梓電子股份有限公司：行政部
4.致韋電腦股份有限公司：總經理
5.銘仁關係企業集團：總經理特別助理
6.同喬實業集團：人資顧問
7.樹人醫護管理專校推廣教育班兼任講師（2002－2004）
8.樹德科技大學國際企業與貿易系兼任講師（2002）
9.樹德科技大學創新育成中心顧問（2002－2004）
10.高雄市工業會人資顧問（2004－2013）
11.勞動力發展署TTQS（臺灣訓練品質系統）輔導顧問（2007－現在）
12.台南科學園區南科產學學會人資課程講師（2004、2012）
13.高雄生產力中心人資課程講師（2012－現在）

著作
薪酬福利的規劃、設計、分析與管理
職能與人力資源（Competence in Human Resource）
KPI的能為與不能為什麼是「職能」？簡單的講，就是一個人的知識技能、行為表現、和特質、態度、與動機之「綜合體」。
知識技能：例如人資所碩士，已習得人力資源發展（選才、用才、育才、留才、晉才）等各領域之理論與實務，並對勞動法規有某種程度之熟悉與瞭解。
行為表現：例如能遵守公司紀律、規範和作業程式，並在擔任HR工作領域時，能運用所學，研擬、規劃、執行有助於公司發展之各項HR相關規章措施。
特質：例如喜歡與人溝通及相處，對人有某種敏感度，分析論理能掌握重點，應對得體。
態度：例如對事情始終能以正向的態度，審慎與客觀分析；積極主動承擔責任。
動機：例如對工作有某種程度的熱好，喜歡處理或挑戰困難的事務，有強烈的企圖心與成就意念。

HR的發展歷程，過去找人才是找知識技能、行為表現；找出與工作有相關經驗，以及在工作領域有表現的人；所以著重「工作分析」。現在的HR，不僅針對工作專案與內容，找出有相關工作經驗，以及在工作領域有表現的人；且會著重工作者的特質、態度、與動機之瞭解，所以除了著重「工作分析」，也強調「職能分析」。根據多位元學者與研究者之研究觀察發現，「職能分析」有助於企業之發展與引領變革。也因著許多西方跨國企業在導入職能模式後，有明顯的成效，「職能分析」遂成為21世紀HR領域的顯學之一；企業莫不紛紛建構適於企業發展與變革之「職能模式」。

「新常態」（new normal）作為一個描述經濟狀況的概念，首先是由前美國太平洋基金管理公司（PIMCO）總裁埃里安（Mohamed El-Erian）於2009年提出的。過去經濟學家觀察景氣的復蘇常呈現“V”型復蘇，但Erian觀察金融海嘯後歐、美、日等經濟發達區域的復蘇，卻是緩慢復蘇；因而指出世界也許再也無法回到金融危機前穩定的「正常」狀態。造成金融海嘯的深層原因來自於全球經濟與金融市場的嚴重失衡，導致經濟復蘇速度趨緩，修復期將遠比過往經驗來得慢。Erian「新常態」的概念，意在解釋後金融危機時期，西方發達經濟體通縮長期化的趨勢。也就是說，經濟學家原本認為，危機後的通貨緊縮理應是短期現象，現在卻進入了長期化的穩定狀態。

在中國，「新常態」一詞首次由習近平總書記提出表述，是於2014 年5 月在河南考察時所提出。習近平總書記指出：中國經濟發展仍處於重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特徵出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。2014 年7月29日，習近平總書記在和黨外人士的座談會上又一次提出，要正確認識中國經濟發展的階段性特徵，進一步增強信心，適應新常態。

新常態之「新」意味著不同以往的高經濟成長，新常態之「常」意味著相對穩定，主要表現為經濟增長速度趨穩、結構優化、與轉型創新之需要。轉入新常態，意味著中國經濟發展的條件和環境已經發生諸多重大變化，經濟增長將與過去30多年二位元數的高速度告別，與傳統的粗放增長模式告別。
「十三•五」規劃中要成就「小康社會」，須把經濟增長維持在不低於6.5%的水準，而「轉型」、「創新」、「綠色環保」則將會是未來的「新常態」。
2014年中央經濟工作會議12月9日至11日在北京舉行，會議首次闡述了新常態的九大特徵，會議認為，科學認識當前形勢，準確分析未來走勢，必須歷史地、辯證地認識我國經濟發展的階段性特徵，準確把握經濟發展新常態。主要重點指出：
1、從消費需求看，過去我國消費具有明顯的模仿型排浪式特徵，現在模仿型排浪式消費階段基本結束，個性化、多樣化消費漸成主流，保證產品品質安全、通過創新供給啟動需求的重要性顯著上升，必須採取正確的消費政策，釋放消費潛力，使消費繼續在推動經濟發展中發揮基礎作用。
2、從生產能力和產業組織方式看，過去供給不足是長期困擾我們的一個主要矛盾。現在傳統產業供給能力大幅超出需求，產業結構必須優化升級，企業兼併重組、生產相對集中不可避免，新興產業、服務業、小微企業作用更加凸顯，生產小型化、智慧化、專業化將成為產業組織新特徵。
3、從生產要素相對優勢看，過去勞動力成本低是最大優勢，引進技術和管理就能迅速變成生產力，現在人口老齡化日趨發展，農業富餘勞動力減少，要素的規模驅動力減弱，經濟增長將更多依靠人力資本品質和技術進步，必須讓創新成為驅動發展新引擎。
4、從市場競爭特點看，過去主要是數量擴張和價格競爭，現在正逐步轉向品質型、差異化為主的競爭，統一全國市場、提高資源分配效率是經濟發展的內生性要求，必須深化改革開放，加快形成統一透明、有序規範的市場環境。

中國經濟進入新常態，穩增長、調結構、轉方式成為主軸。如何推動轉型升級，從要素驅動逐步轉向創新驅動的軌道上來？
企業的變革發展有三大要素：
⑴洞察時機。
⑵策略的規劃與選擇。
⑶職能變革。

洞察時機、或洞察商機、策略的規劃與選擇，對中國企業來講，都不是陌生的名詞。
「職能變革」此一觀念則鮮少被提及，由於「職能」一詞是來自西方管理學中「Competence」此概念的翻譯，臺灣是21世紀初期才大量引用。在大陸，「職能」一詞普遍用於「職能部門」指涉組織之各機能部門之「功能」，少提及個人之職能。

從西方管理學角度，「職能」一詞指涉的是職工個人能力的「綜合體」➔包括：知識-K、技能-S、態度-A、動機與人格特質。
西方管理學試圖探討，為何有些人總能在各領域有傑出表現？經常有高績效表現的這群人，具有哪些「深層特徵」？許多研究，此「深層特徵」都指向「職能」。

由於職能的概念能更精准與周延地連結到人力資源各領域，並被有效運用；以及在企業變革轉型時，更精准地指出人力資源變革與發展的方向，在臺灣，許多企業的變革都指向「職能變革」。
事實上，從「海爾中國造」可看出中國企業的許多變革，都指向「文化價值觀」與「態度」、「行為」的變革。也就是說，大陸企業雖少觸及「職能變革」此一用詞，變革所需「深層內涵」卻是一致的。所以筆者花費數年時間撰寫本書，用意即在系統性介紹「職能」與人力資源的關係。希望本書《職能與人力資源》（Competence in Human Resource）之付梓，能對新常態下大陸企業之變革與發展，略盡棉薄之力。

楊晴輝志於臺灣高雄

第一章、職能概念的源起與概念內涵
一、職能的概念內涵
二、職能分析與傳統工作分析、工作說明書之差別

第二章、職能與招募甄選
一、企業需要什麼樣的人才
二、交易成本理論與資源基礎理論的觀點
三、職能的觀點
四、建構企業所要招募人才的職能模式
五、建構與職能相關的測驗
六、面談時的應用➔行為事例面談法或職能面談
七、「行為事例面談法」轉換成多元化問題陳述之方式

第三章、職能與教育訓練
一、職能與新進人員教育訓練
二、職能與主管管理才能訓練
三、職能與業務人員訓練
四、職能與研發工程師訓練
五、訓練成效評估

第四章、職務能力盤點與學習地圖
一、學習地圖
二、職能基準
三、職務能力盤點

第五章、職能與績效考核
一、職能與績效之關聯模式
二、聚焦職能，建立共同使命的團隊
三、職能導向績效考核實務案例

第六章、職能與接班人計畫
一、緣起
二、接班人計畫
三、IBM接班人計畫介紹
四、接班人計畫個案介紹

第七章、人才評鑒中心
一、源起
二、應用
三、個案
四、評鑒員的訓練

第八章、從態度到工作態度
一、什麼是態度
二、組織氣候與工作態度
三、組織公民行為

第九章、核心競爭力與核心職能
一、波特的競爭論
二、資源基礎論
三、從核心競爭力到核心職能
四、核心職能與核心價值觀

第十章、感動服務
一、服務要成功，要有發自內心為人服務的熱情
二、感動服務案例
三、感動服務的一些要件

第十一章、職能分析與應用案例
一、聯發科技何以能成功
二、新竹貨運的變革與人力發展
三、臺灣美商威務股份有限公司（UE Managed Solutions Taiwan Ltd）

 

什麼是「職能」？簡單的講，就是一個人的知識技能、行為表現、和特質、態度、與動機之「綜合體」。
知識技能：例如人資所碩士，已習得人力資源發展（選才、用才、育才、留才、晉才）等各領域之理論與實務，並對勞動法規有某種程度之熟悉與瞭解。
行為表現：例如能遵守公司紀律、規範和作業程式，並在擔任HR工作領域時，能運用所學，研擬、規劃、執行有助於公司發展之各項HR相關規章措施。
特質：例如喜歡與人溝通及相處，對人有某種敏感度，分析論理能掌握重點，應對得體。
態度：例如對事情始終能以正向的態度，審慎與客觀分析；積極主動承擔責任。
動機：例如對工作有某種程度的熱好，喜歡處理或挑戰困難的事務，有強烈的企圖心與成就意念。

HR的發展歷程，過去找人才是找知識技能、行為表現；找出與工作有相關經驗，以及在工作領域有表現的人；所以著重「工作分析」。現在的HR，不僅針對工作專案與內容，找出有相關工作經驗，以及在工作領域有表現的人；且會著重工作者的特質、態度、與動機之瞭解，所以除了著重「工作分析」，也強調「職能分析」。根據多位元學者與研究者之研究觀察發現，「職能分析」有助於企業之發展與引領變革。也因著許多西方跨國企業在導入職能模式後，有明顯的成效，「職能分析」遂成為21世紀HR領域的顯學之一；企業莫不紛紛建構適於企業發展與變革之「職能模式」。

職能模式的建構，目的在於尋找並確認出哪些是導致工作上卓越績效所需的能力、特質及行為表現，據此來協助組織與個人瞭解如何提升工作績效，以落實企業的整體發展。所以第一章職能概念的源起與概念內涵，主要談職能的概念內涵，以及職能分析與傳統工作分析、工作說明書之差別。

Spencer & Spencer 根據佛洛伊德的「冰山原理」在1993年提出了「冰山模型」的概念，認為職能是指一個人所具有的外顯特質與內隱特質的總合。其將職能區分為五大基本特質：
1、動機（Motives）、
2、特質（Traits）、
3、自我概念、價值觀（Self-concept）、
4、知識（Knowledge）、
5、技能或技巧（Skill）。
Spencer & Spencer雖指出職能分析的重點，但職能分析仍須以工作分析為基礎，所以本章節也重點區分➔職能分析與傳統工作分析、工作說明書之差別：
工作分析主要根據工作的事實，條列出工作專案與內容，分析其執行時所需要的知識、技能、經驗、資歷要求、與執行時的環境條件與身體限制，以及分析該工作所負的責任，進而訂定工作所需要的資格條件。
➔所以傳統的工作分析著重在「工作中究竟要做些什麼？以及要俱備何種知識技能」也就是「What」的概念。
➔職能分析則著重在「員工要如何才能把工作做好？」也就是「How」的概念。
也就是說，為什麼有些人，在工作上一直能有良好的高績效表現？除了知識技能外，還有哪些潛在的特質因素，促成某些人，在工作上一直能有良好的高績效表現。

職能分析，雖是「How」的概念，卻仍是以工作分析為基礎，也就是「What」的概念＋「How」的概念。並著重在➔發掘經常有高績效表現的人的特質、動機、自我概念以及知識技能。
所以職能分析除了要鑒別高績效者所具有之知識技能（工作分析層次），還要找出高績效者具有哪些特質（潛在特質）及行為表現。因而，高績效者具有哪些特質及行為表現，就成了職能分析與工作分析最大差異之處。

職能分析在HR的應用主要有：
●招募甄選
●教育訓練
●績效考核
●能力開發
●職涯發展
●接班人計畫
●才能評鑒中心
●人事評價
⑴升遷
⑵薪資或報酬
⑶配置➔異動、遷調
由於人才招募可說是HRM與HRD理論論述的起點，所以第二章介紹論述職能與招募甄選。
過去在臺灣人才招募的主要作法➔條列工作專案，透過面談及一些甄試、測驗、或實作，以瞭解應徵者是否具備相關經驗以及過去的績效、表現。
目前在臺灣許多公司的做法：企業徵求儲備人才➔無工作經驗，具相關學歷即可。同樣會條列工作項目，也透過面談及一些甄試、測驗、或實作，以瞭解應徵者；但更強調應徵者之特質、自我概念或態度、動機。所以本書職能在招募甄選的應用，首先是辨識、指出➔企業需要什麼樣的人才。
由於人才是貫穿人力資源「選、用、育、留、晉」之核心主軸，但無論是交易成本理論、或資源基礎論的觀點，均無法完整說明21世紀的企業，為何常在思考企業需要什麼樣的人才？本章節論述➔只有從「職能」的觀點，才能完整說明企業為要思考企業需要什麼樣的人才？所以企業有需建構企業所要招募人才的「職能模式」。

由於「職能」有其外顯的知識技能，以及內隱的人格特質、動機、與價值觀等等。所以企業在招募人才時，常建構與職能相關的測驗，以參考、瞭解應徵者內隱的特質；並佐以面談時應用➔行為事例面談法或職能面談，以期能更深入瞭解應徵者深層的內在特質。「行為事例面談」、「STAR面談」於本章節都有深入淺出之實務案例。

第三章職能與教育訓練主要介紹論述：
⑴、職能與新進人員教育訓練、
⑵、職能與主管管理才能訓練、
⑶、職能與業務人員訓練、
⑷、職能與研發工程師訓練。
⑸、訓練成效評估。

新進人員教育訓練層面，除了讓新人儘早俱備「勝任工作的技能」；從職能角度來看，另外一個重點在於➔讓新人瞭解、與接受公司的文化價值觀，以及公司所期望的「工作態度」與「行為標準」。所以公司有須明確的設定各職位的新進人員，除了「本職學能」之知識技能養成訓練，另外還至少應接受哪些必要的基本共同訓練課程，以引導新人瞭解、認識公司的文化價值觀，以及公司所期望的「工作態度」與「行為標準」。

商業經營銷售主要模式有：
●B to B（企業對企業、供應鏈）
●B to C（企業對消費者、電子商務）
●C to C（電子商務、網拍）

在業務人員訓練案例，多數業務人員自身都常認為最需要加強訓練的是「銷售技巧」、「客戶關係建立」、「專業知識」及「說服能力」的提升。但本章節指出：
➔個別員工自身訓練需求調查的總和，反映不出部門層次的需求，也不等同於部門層次的需求。部門訓練需求調查的總和，反映不出公司層次的需求，也不等同於公司層次的需求。
➔因為認知、觀點、和視野角度不同。

本章節引述幾位世界級成功的推銷員，他們之所以能成功的親身說法。從「職能」的角度觀察成功的業務銷售人員，可看出他們背後的一些共同特質，例如勤奮、謙虛、熱誠、堅毅、誠實、正向態度…等等，是這些特質一直驅動著他們努力邁向卓越，而非全然只是銷售技巧。若以Spencer & Spencer所提「門檻職能」（Threshold competencies）與「差異化職能」（Differentiating competencies）來區分。門檻職能指的是個體在工作表現上所需具備最低限度的能力，是必要的特性，但無法區分優異和表現平平之間的差異。而差異化職能則能區辨表現優異和表現平平之間的差異。
在B➔C的產業環境中，商品知識、銷售技巧…等是「必要」的「職能」，但並非成功銷售的「充分條件」。只有以內在特質驅動的，即商品知識＋銷售技巧＋內在特質➔才是造成銷售業績「績效差異」的深層因素。

本章節也指出不同的產業環境，不同的銷售型態模式，符合企業所需業務人員的「職能模式」也會不同，概念意涵與行為指標事例也會有所差異。

在有關研發工程師訓練案例，本章節指出，由於研發工程師所需之顯性職能➔即專業知識技能，本身即為一專業複雜之知識系統，且不只對知識技能本身需提升，還需瞭解所屬產業之趨勢與未來發展樣態，所以在顯性之專業知能層次，有發展職能路徑（或稱學習地圖）之必要。有關職能路徑或學習地圖，則在第四章做更深入之闡述。

談職能與教育訓練，就不能不談「訓練成效評估」，訓練成效評估主要有四個層次➔L1、L2、L3、L4：
L1（反映層次）的重點在課程滿意度與講師滿意度。（滿不滿意）
L2（學習層次）的重點在知識技能之獲得與提升。（學到什麼）
L3（行為層次）的重點在態度與行為之改變。（行為有沒有改變、學到的技能有沒有應用、發酵）
L4（績效層次）的重點在導向個人績效提升與組織績效之提升。（個人或組織績效有無提升）

本章節也於附錄闡明「以終為始」的訓練規劃➔從訓練所要導向的價值、或所要達成的任務目標，反推回要實施哪些訓練，以及如何實施。

第四章職務能力盤點與學習地圖主要論述有：
⑴、學習地圖、
⑵、職能基準、
⑶、職務能力盤點。
企業中不同工作崗位所要求的知識技術、能力不同，員工如何能提升知識技能，就如同開車到陌生地點時，一般都需要一個詳細的指引或導航，以維持不斷前行的動力和能量，並適時地加油充電，這就是學習地圖的重要關鍵意義之一。學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸，而設計的一系列學習活動。通過學習地圖，員工可以找到其從一名基層的新員工進入企業開始，直至成為公司高階幹部的學習發展路徑。

企業的學習可分為三個層次➔個人學習，團隊學習，以及組織學習三個層次；本章節所論述重點在於「個人學習」層次。但論述重點雖然在於「個人學習」層次，「學習地圖」的開展，卻有須從整體組織的角度，依「工作分析」與「工作說明書」來建構。

由於「學習地圖」主要是提供一個方向和路徑，要學習什麼知識技能？要學習哪些工作態度，則需要更細部的分析，此細部分析可依循「職能基準」之分析。
「職能基準」之分析，其設計方向是依各主要工作任務➔對應工作產出與行為績效指標➔再對應出K（知識）、S（技能）、A（態度）。這可讓員工進入工作職場後，不管是初學或熟手，均能清楚知道學習方向與學習重點，以及行為績效和工作態度之要求。

企業的運作，藉由流程傳遞價值鏈、藉由分工後的整合，創造價值；而要執行出這些成果，需由在各個工作崗位上的職工，俱備執行崗位工作的能力，以及態度意願。職能分析，藉由將這些高績效工作者所共同擁有的關鍵能力加以歸納分析，以找出此項工作的職能模式（Competency model），此模式主要是用來整理出在執行某項特定工作時，所需具備的關鍵能力與特質➔知識（K）、技能（S）、態度（A）。
建構出K、S、A，實施「職務能力盤點」，就可以找出「職能缺口」是在顯性的知識、技能層面；抑或是在隱性的態度、動機層面。或者是「資源設施之不足」。

職務能力盤點首要在區辨以下關鍵事項：
⑴、知識、技能（夠不夠）
⑵、資源、設施（完不完備）
⑶、態度、意願（願不願意）

一如職能之應用在招募甄選須先建立職能之行為（事例）指標，而後發展問卷，以探討或觀測「隱性職能」；職能分析之應用在職務能力盤點，也有需建立職能之行為指標，包括顯性職能與隱性職能。尤其是在「差異化職能」（或說潛在特質）層面，例如職能項目➔「團隊合作」。
團隊合作之概念意涵➔能信任他人、願意與他人合作，樂於將經驗和同仁分享，提供工作上的協助或回饋。
指標1➔和同仁分享經驗：
程度1：不常或很少與他人分享知識經驗。
程度2：雖願意與他人分享知識、經驗，但相當保留。
程度3：願意與他人分享資訊、知識、成功與失敗的經驗。
程度4：常主動與團隊成員分享資訊、知識、成功與失敗的經驗。
程度5：能無私地分享個人所知資訊、知識或經驗。

指標2➔提供工作上的協助或回饋：
程度1：很少意願對團隊成員提供工作上的協助或回饋。
程度2：偶爾會對團隊成員提供工作上的協助或回饋。
程度3：能主動對團隊成員提供工作上的協助或回饋與建議。
程度4：能以團隊目標為目標，時常協助成員，或提供回饋與建議。
程度5：主動積極，以團隊目標為目標，除時常協助成員，並能提供建設性之回饋與建議。

透過行為指標之建立，實施職能盤點，以找出「職能缺口」（GAP）。也透過行為指標，才能更聚焦分析該課程以何種教學方法較為適宜。
例如「團隊合作」課程以□講授、□角色扮演、與□遊戲或情境教學之綜合運用，較為適宜。

所以職務能力盤點的內容有「外顯知識」、「內隱動機、特質」以及「資源設施」。盤點步驟為：
➔外顯知識、技能的層級分類。
➔行為事例定義或標準的建構。
➔實施知識、技能的盤點。
➔行為事例的盤點。
➔透過績效考核區辨出：
●是否屬於知識、技能的不足□
●是否屬於資源、設施的不完備□
●抑或是動機、意願的不足、不願意？□

第五章職能與績效考核主要談：
⑴、職能與績效之關聯模式、
⑵、職能導向績效考核實務案例。

➔職能與績效之關聯模式如下：

輸入流程結果

回饋

 

由於職能量表之評分，可預測未來之績效與行為表現，職能模式之建構，遂成為引領企業變革與策略執行之有效工具。
「職能導向」的績效考核與傳統「工作導向」的績效考核模式，最大差異在於➔傳統績效考核模式無法聚焦于「未來」、無法聚焦於「變革」。職能導向的績效考核模式能聚焦於「核心職能」、能聚焦於「工作職能」，所以能聚焦于未來、以及引領變革。

「職能導向」之績效考核，有須從企業的願景、使命與價值觀，來分析與建構企業所需之職能模式。
「職能考核」之建構路徑：
⑴、選擇符合企業發展所需之各層級核心職能項目。
⑵、定義職能項目（指針）之內涵。
⑶、選擇和定義職能項目之行為指針。
⑷、設定「職能考核」之比重。
⑸、設定「職能考核」各職能項目（指針）之權重（分數）。
⑹、溝通討論以取得共識。
⑺、試評與修正。
⑻、正式施行。

第六章職能與接班人計畫：主要以個案介紹IBM接班人計畫，以及其他四家個案公司接班人計畫之介紹。
過去的接班人計畫所定義的範圍較窄，通常只強調高階管理者（如總經理、執行長）的職位承續，且較無人才發展的運用。但隨著全球化的劇烈競爭，以及「人力資本」越來越被重視，「接班人計畫」的涵蓋面越來越廣，並常從整體角度來關照，以培訓企業所需經營人才。

人才管理（Talent Management）與人力資源管理（Human Resource Management），都是在處理企業員工的選、用、育、留的問題；然而兩者最大不同之處在於，「人力資源管理」關心的物件，包含組織中全體的員工，而「人才管理」主要關心的物件，則是在組織中約20%的頂尖員工。
就企業的人才策略而言，最基本的原則就是招募、培育與留任「關鍵人才」（Key Talent），因其對組織績效有相當影響與貢獻，並為組織中長期策略發展及重要業務所必需，甚至具備難以替代之能力或技能。

溫金豐教授指出人才發展的三種取向：
⑴、接班人計畫（succession plan）
⑵、人才管理計畫（talent management plan）
⑶、一般性升遷計畫（general promotion plan）
接班人計畫：
➔培養全面的、最高層級的管理者。
➔以最高階職務為中心的思維（top position-centered thinking）。
➔通常是多位候選面對一個職務（多對一）。

人才管理計畫：
➔培養多項專業的（通才的）的中階或高階管理者。
➔以組織為中心（organization-centered thinking）。
➔以人才為中心（talent-centered thinking）。
➔通常是多位候選人面對多個職務（多對多）。

一般性升遷計畫：
➔培養功能性（專才的）的低階、中階管理者。
➔以專業職務為中心的思維（professional position-centered thinking）。
➔通常是多位候選面對一個職務（多對一）。（來源：接班人計畫：實務運作與研究議題；溫金豐2014-03-05）
這樣的分類，雖未必符合目前對「接班人計畫」廣義的定義，卻很如實地描繪出當前臺灣企業對人才發展的三種取向。

美商惠悅企管顧問公司（2005）對於接班人計畫作法，共分為四大執行步驟：
1、厘清企業願景、確定核心能力。
2、找對接班職位細分個人能力要求。
3、甄選接班候選人、建立人才儲備庫。
4、建立候選人檔案、制定有效完整的培養計畫。

常見的接班人計畫之「培訓活動」有：
⑴、EMBA課程：即高階管理碩士學位班。
⑵、外派：短期或長期的至其他國家執行工作任務。
⑶、專題討論（Workshop）。
⑷、工作輪調（Job rotation）。
⑸、師徒制度（Mentoring）。
⑹、工作觀察（Job-shadowing）。
⑺、任務指派（Job assignments）。
⑻、教練型輔導制度（Coaching）。
⑼、行動學習（Action learning）。

IBM接班人計畫介紹
1、接班人制度─長板凳計畫（Bench）
2、導師制度─良師益友專案（Mentor Program）
3、特別助理制度（Administrative Asistant）
4、IBM以10項領導力指標，晉升核心人才
環心：對事業的熱情
1環：致力於成功
對客戶洞察力的指標、突破性思維的指標、渴望成功的動力的指標。
2環：動員執行
團隊領導力的指標、直言不諱的指標、協作的指標、判斷力和決策力的指標。
3環：持續動力
發展組織能力的指標、指導、開發優秀人才的指標、個人奉獻的指標。

本章節並介紹IBM長板凳上的人才➔錢大群➔臺灣第一個本土總經理。
2007年2月，IBM宣佈錢大群出任IBM大中華區總裁一職，引起臺灣與中國大陸資訊業熱烈地討論，因為這位當年進IBM只拿到練習生職務的錢大群，16年後竟接任IBM臺灣區總經理，再14年後，又被升任為IBM大中華區總裁。大家好奇的是，他如何辦到的？本章節有深入淺出的重點介紹。
除介紹IBM接班人計畫，本章節並介紹四個企業個案及台積電的人才培訓。
第七章人才評鑒中心：主要以一些實務案例，來說明如何建構「人才評鑒中心」。
人才評鑒中心的基本要素有：
⑴、工作分析。
⑵、行為指標（職能指標）的建構。
⑶、評鑒技術與多重評鑒。
⑷、評鑒員的選擇與訓練。
⑸、模擬演練。
⑹、受評者的選擇與訓練。
⑺、行為的觀察與記錄。
⑻、數據的整合與回饋。

企業HR之選、用、育、留、晉才各層面，莫不追求有效與精准，透過人員配置之适才適所、人員發展之符合個人與企業之需求，從而提升經營績效與建立未來經營需求所需之經營團隊。是以，企業HR之選、用、育、留、晉才各層面，莫不追求一套有效而精准之「評量工具」，以提升選才、用才與展才之效能。

人才評鑒的工具非常多元化，一般來說，大致可分為用於招募甄選的面談、心理或能力測驗；用於教育訓練與職能發展的「職能盤點」或「職務能力評鑒」；以及與工作相關的情境模擬。其中，又以工作情境模擬最能全面性地發掘受評者外顯及潛藏的能力與潛力。
工作情境模擬包括籃中測驗（In-basket test）、無領導者團體討論（leaderless group discussion simulation）、小組討論（group discussion）、個案分析（case analysis）、管理賽局（management game）、事實搜尋演練（face-finding exercise）、壓力測驗（pressure test），以及模擬面談（interview simulation）…等項目。各項模擬演練與職能構面之關係略示如下：
Exercise
Competency 角色扮演 籃中演練 團體討論 簡報 面談模擬 經營競賽 個案分析
顧客導向 ● ● ● ● ● ●
學習與成長 ● ● ●
成就取向 ● ● ● 
策略性思考 ● ● ● ● ●
關係網絡 ● ● ● 
團隊建立 ● ● ● ● ● 
溝通技巧 ● ● ● ● 
決策與判斷 ● ● ● ● 
計畫與執行 ● ● ● ● ● ●
分析與問題解決 ● ● ● ● ● ●

「人才評鑒中心」（Assessment Center）首先用於美商AT&T，實施後效果卓著，逐漸為西方各大企業所採用；在臺灣，則是中國鋼鐵公司首次採用「人才評鑒中心」此一措施。因為評鑒中心的平均效度位居所有評鑒方法之冠，能夠較為全面地搜集受評鑒者在工作上的個人資訊，以正確地辨識該人員與工作相關的外顯或內隱能力，因此不論在學術界或企業界，皆廣受信賴。

一般公司若沒導入評鑒中心，人員的晉升常是由直屬主管依個人評定來提名，主管大都是依員工過去在工作上之表現作為晉升的標準，但是卻無法知道員工是否俱備晉升到該層級應有的能力，也就是冰山以下的部分。若公司的晉升有一個客觀的標準來評測冰山以下的部分，則可以協助主管來做客觀的判斷，讓他們瞭解員工未來的潛能。相對地，測評後的回饋，也可以讓員工知道自己的優缺點，從而提升優點、改善缺點。

一般公司導入評鑒中心，主要目的或用途有：
1、招募時遴選儲備幹部。
2、建立內部人員晉升的客觀標準。
3、發掘員工未來的潛能。

流程及資源的配合
要導入人才評鑒中心，有需企業內部流程及資源的配合：
1、舉辦各項正式及非正式之說明會或教育訓練。
在剛導入評鑒中心時，人力資源單位有須透過多方正式及非正式的機會，向同仁說明為什麼要這麼做，這麼做對同仁有哪些幫助，以獲得多數幹部與同仁的支持與認同。
2、若公司無此領域之專業人才，本身也無能力發展模擬演練的工具，則有須引進外部專業顧問公司或學者專家之協助。（人才評鑒是一個高度專業與複雜之知識技能的綜合體）
3、職能體系的配合。
職能體系的建立與評鑒中心息息相關，若職能體系已建置完成，則在導入評鑒中心時，可以節省許多時間。若無，則有需建置職能體系，因為它是人才評鑒中心的「先備條件」。

職能指標
之所以說職能體系是人才評鑒中心的「先備條件」，因為要先建立「受評者」的職能指標，才得以定義其職能內涵，針對每一個層級定義其職能指標內涵，才能找出做好這份工作應有的特質，應該有甚麼樣的行為展現。以下舉例：

層級 指標 說明
一般職 團隊合作 在組織中能在無直接從屬關係的情況下，為達成組織目標而有效地與他人一起工作，發覺與解決問題。
 問題分析與解決能力 能取得相關資訊，並從中辨識關鍵的問題點及彼此的關係；能將不同來源資訊聯想比較，找出事件的因果關係。
 溝通表達能力 對個人或團體都能有效地（包含口語及書面）表達見解，並依據不同物件的特點和需要，運用適當的語言或文字。
 積極主動 能自動自發採取行動完成任務，超過工作既定的要求以達成更高的目標。
 客戶導向 以客戶滿意為其最優先任務，瞭解及聆聽客戶需要（毋論內部或外部客戶），為客戶的需要而設想。
 持續學習 在工作相關的範疇內不斷增進知識，並能掌握目前商業的發展和趨勢。

測評演練
每個層級中的評鑒指標所對應的測評演練活動如下表，主要原則為每個指標都至少要有二個模擬演練來觀察。以下例示：
層級 指標 小組討論 面談 分析演說 報告
一般職 團隊合作 ● ●
 問題分析與解決能力 ● ● 
 溝通表達能力 ● ● 
 積極主動 ● ● 
 客戶導向 ● ● 
 持續學習 ● ●

評鑒中心對公司之人力資源效益
個案公司經由導入評鑒中心來確認員工是否可以晉升，除了可以客觀公正的晉升適當的人選，對公司整體人力資源也帶來以下效益：
1、經由評鑒中心晉升的員工，在工作表現上更符合公司的預期；並且願意多承擔一些責任。
2、經由評鑒中心，組織更瞭解員工的優缺點，有助於員工的職涯發展。
3、公司可藉由評鑒中心評鑒的結果，進行人才盤點，及瞭解員工不足的地方，有助於建構人力發展策略。
4、可依據評鑒結果，進行人員的任務指派與工作輪調。

執行過程中的困難
在推展及執行評鑒中心的過程各公司主要遇到的困難有：
1、受評者的抗拒。
在還沒導入評鑒中心時，員工只要在工作上表現良好，人員晉升都是由直屬主管提名即可。但是現在除了績效考核有訂門檻，還要通過評鑒中心的測評，才能晉升。因此會被認為是多設了一個關卡，增加晉升的難度。
2、評鑒員的資格遭質疑。
由於評鑒員都是由公司各級主管擔任，並非專業的顧問人員，而且只接受短期的評鑒員訓練，因此剛開始時，受評者對於評鑒員是否能正確評出每個指標的行為，常會感到質疑。
3、評鑒中心的可信度遭質疑。

評鑒員的訓練
評鑒中心的效度建立於準確的職能分析，與貼近於真實工作情境的模擬演練，然而，評鑒員的角色亦至為關鍵。縱使已準確進行職能分析與設計擬真的模擬演練，若評鑒員不瞭解評鑒構面，不瞭解類比演練的執行方式，或不瞭解如何觀察、記錄、分類與評估受評者的表現，評鑒報告的不準確或一致性低，都將影響評鑒中心運作的客觀性與公正性。

評鑒員訓練的目標，主要是讓評鑒員能夠瞭解所有職能構面的定義，能確實與客觀的觀察、記錄受評者的行為，並將評鑒後的資訊予以分類及評等；以及能客觀、公正的態度，圓滿的主持活動。是以評鑒員本身對行為標準的認知、評分標準，乃至評分的步驟，都有須標準化。就此，評鑒員訓練的規劃，至少應有以下六項內容或設計：
1、確認訓練時間的長度。
2、確定訓練的型式。
3、確定訓練的內容。
4、訓練規劃時程表與其他籌備事項（例如：場地）。
5、評估受訓者的表現。
6、評估訓練計畫的有效性。

行為觀察訓練
觀察及分類受評者的行為，是判斷評鑒員訓練成效的第一步，行為觀察的過程包括：發覺、認知、回想或辨識特定行為事例。
許多人們行為和事物的資訊是可以被觀察的，包括身體行為、語言行為、表情行為、空間關係和地點、時間型態、語言和圖畫記錄。

觀察什麼？
⑴、與工作相關的行為、知能或特質➔Dimensions are those behaviors that are（job-related） observable, measurable and specific to the position being tested for。They may also be referred to as tasks or traits. They are also some-times known as KSA's （Knowledge, Skills and Abilities.）
⑵、受評者如何展現該行為、知能或特質➔An actual dimension then of Planning, would be the how and what a candidate did to demonstrate that they had a satisfactory grasp of this dimension. The observers then would observe this behavior and record it for a rating scale later.
例如：
Leaderless group discussion➔每個人所展現出來的領導與溝通技巧、以及如何展現。
Interview simultion➔口語溝通、敏感度、領導力及問題分析等面向。
簡報（Presentation）➔此項作業可評估應試者的理解力、社交技巧及意願力，簡報作業評估項目也可包括其他各項職能評估，如規劃、擬訂目標、參加會議及協商等。

行為記錄
受評者行為記錄表舉例如下：
1、請您注意受評者在團體討論中的行為表現，仔細聆聽每位受評者說話的內容、語調、回應方式及非語言的舉止，各自表現了哪些具體的行為。
2、請記錄每位元受評者有效行為的次數，以及您所觀察到的其他相關行為，以做為進行評分時的參考依據；若該行為出現一次就把1圈起來，出現二次圈2，依此類推。

 受評者A B C D
溝通 受評者發言時能有效地利用口語，清楚表達自己的構想，讓他人理解。 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
 受評者能專心傾聽他人說話，正確理解並適當響應 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
 其他相關行為
積極性 在遇到問題或需要有所回應時，受評者能立即採取行動。 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
 會議進行中，受評者能不等別人要求即主動把握機會，採取行動。 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上 0 1 2 3
4 5 6
以上
 其他相關行為

以上僅為簡單舉例，以讓閱讀者有一些基本認識。由於人才評鑒是一個高度複雜之專業，要深入瞭解，本章節只能說是一個「指引」，真正的know how知識，以及實際操作，最好還是由專業顧問公司來指導、演練。

第八章從態度到工作態度主要介紹論述：
⑴、什麼是態度、
⑵、組織氣候與工作態度、
⑶、組織公民行為。
前面章節所提，從招募甄選、教育訓練、接班人培訓，都比較是如何遴選及應用發揮個人潛在特質，而能在工作職場有所表現、產出績效。
本章節所提，則著重在如何形塑態度、改變態度。

什麼是態度
態度是個體對環境中的人、事、或物所抱持的一種持續性和一致性的心理趨向，而作出評價性的反應；且態度的形成有其經由學習過程得來的層面，與個體生活經驗有密切關係。不管個人的態度是根據客觀的判斷及實際資訊而來，或是個人強烈的情緒反應，個人的態度對個人的思考及行為均有很大的影響。
態度既是一種內在的心理結構，又是一種行為傾向，對行為起準備作用。因此，根據一個人的態度可以推測他的行為。但是推測只是推測，態度與行為並不是一對一的關係，二者也不是同一個概念。行為的發生並不單單由態度決定，除了態度以外，行為還決定於其他因素，如社會道德規範，傳統的生活習慣，當時的情境，以及對行為結果的預期…等等。

態度不是與生俱有的，常是在後天的生活環境中，通過自身、社會化的過程逐漸形成的。在這個過程中，有影響態度形成的因素，自然也存在者改變態度的因素。
社會心理學家凱爾曼（H•Kelmen）於1961年提出了態度形成或改變的模式，他認為態度的形成或改變經歷了順從、同化和內化三個階段。

組織氣候與工作態度
組織氣候包括人際關係、領導方式、作風，以及組織成員間心理相融程度等，是組織成員在組織中工作時的認知與感受，是組織成員對組織內部的一種知覺，即個人對客觀工作環境的知覺；這是一個主觀概念。
工作態度（Work Attitude）是指個人對其工作所持有的評價與行為傾向，例如主動積極、熱情活力、不斷學習、工作的認真度、責任度、努力程度…等等。
為什麼要瞭解組織氣候呢？許多研究顯示組織氣候會影響許多組織所關心的結果，包含個人、群體、組織等層面，例如➔領導行為、離職傾向、工作滿足、工作投入、個人績效表現、組織績效表現等。

具體來說，組織氣候對成員行為的影響主要包括工作態度（例如：組織承諾、工作投入）、工作滿意度、工作表現、動機和創造性等，這些因素會進一步影響企業組織和員工的績效。就此，當決策者的信念與價值觀強調營造一個積極正向的組織氣候時（即支援性組織氣候），將有助於組織成員工作效率之提升，同時組織績效亦能隨之增進。
多項研究顯示，工作滿意程度越高的員工，會有較高的組織承諾與工作投入、以及較高的組織公民行為。員工的工作滿意程度越高，員工會願意以更多的付出來交換公司的支持與資源，這些付出包括：員工的自願努力或合作以達成公司目標、對組織及領導者效忠、表現出良好的紀律、能自動自發地工作、對本身的工作有責任感或更高的興趣、以成為公司的一分子為榮，並且當企業組織遇到困難時能願意堅忍的共渡難關。再者，員工滿意與顧客滿意度也有高度的關聯性，也就是說「滿意的員工」➔常促成「滿意的顧客」。

組織承諾是指個體參與並認同一個組織的強度，或說工作者對其所屬企業或組織之心理依附。組織承諾與員工忠誠度，經常被視為員工對工作或企業態度性的或情感性的反應，可以被解釋為個人對於特定組織之認同且涉入的相對強度。如果企業使員工工作滿意度高，將可帶來下列結果：
1、員工自願合作以達成組織共同目標。
2、表現出良好的紀律。
3、員工對本身的工作會有更高的興趣。
4、能夠自動自發的完成自身的工作。
5、對組織有強烈的認同感及忠誠度。

管理學或組織行為之研究，大都同意➔管理階層可藉由「人力資源措施」創造某些組織氣候，引發員工的動機，促成行動，以達成管理者所期望的目標行為，進而提升組織績效。而組織欲獲致良好的績效表現，除員工需要具備高度技能水準之外，還需要員工展現有益於組織的自發行為；亦即高績效組織需要具備高度成就動機的員工，願意自發性地配合組織目標而努力。假若員工未能受到有效的激勵，即使是擁有高知識技能水準的員工，工作的效能亦將受限。這說明了幾個重點：
1、組織氣候是透過「員工滿意」而讓員工產生「組織承諾」與「工作投入」，進而提升組織績效。
2、「員工滿意」來自企業或組織所實施之一套「人力資源措施」。

工作投入的概念可由三個可見的員工行為所組成：（工作投入的3S）
1、宣揚（Say）：員工對自己的同事、潛在部屬和顧客宣揚組織正面的部份。
2、留任（Stay）：員工想繼續成為組織的一分子。
3、全力以赴（Strive）：員工發揮額外的努力以及奉獻自己以完成最好工作的可能性。

組織公民行為
Katz與Kahn認為一個高績效與運作完善的組織必頇具有下列三種組織行為：
1、維持行為：組織成員樂意並願意留任在組織內執行工作職務；
2、順從行為：組織成員依照組織的準則規範履行其角色職務；
3、主動行為：組織成員超越組織要求之行為，以自發奉獻的行動實現組織目標。

雖然工作說明書一般都會明確條列工作專案與行為標準及績效要求，但事實上許多員工行為並無法利用制式規範來要求。企業管理者大都深知，角色內行為無法滿足所有的企業經營需求，企業必須仰賴員工主動表現出某些角色要求以外的行為，以彌補角色定義的不足，並協助企業達成目標；而「組織公民行為」正是一種員工自發性的、未被正式要求的行為。當員工表現出較多的組織公民行為時，不僅能夠增加同儕與主管的生產力，減少無謂的浪費，還能夠促進跨部門合作、強化組織能力，協助企業組織因應環境的改變與挑戰。

許多研究亦證實知覺組織支援與組織公民行為之間具有正相關。當員工覺得受到組織重視，他們會對組織產生一種信任的心理，願意主動提出具體的建議，希望協助組織成長，這些自發性行為是屬於組織公民行為的展現。研究結果發現，組織成效多因員工自發性行為所產生，員工並非僅遵照標準工作規定及流程的角色內服務行為就可達到績效。透過奉獻、助人、主動建議等角色外服務行為的展現，組織才得以達成其目標。

第九章談核心競爭力與核心職能，主要以二個不同之分析角度➔波特的競爭論與資源基礎論來闡述「由外而內」、以及「由內而外」之析論觀點；二者均有其重要性與建設性。企業有需「定位」與選擇「策略」以持續不斷競爭，「定位」與「策略」會影響資源分配；有效與能創造價值之資源整合，又強化企業的「定位」與「策略」；沒有掌握一些資源優勢，企業難以「定位」與選擇「策略」。所以競爭論與資源基礎論有「蛋生雞、雞生蛋」之套套邏輯與互補觀點；二者皆對企業之所以能持續競爭經營，有高度的解釋力。但理論除了要能導引方向，重要的是要指出一些可參考的「操作性」路徑，所以本章節除闡述競爭論與資源基礎論的基本論點，並以多個實務案例來說明，如何建構競爭力與變革導向的核心能力；最後再論述核心價值觀與核心職能。

第十章感動服務主要談：服務要成功，要有發自內心為人服務的熱情，並以東京迪士尼的成功、日本「清掃之神」鎌田洋之回饋，指出完美的服務絕對不能只是遵照SOP。成功企業的必要條件為：
➔要傳達理念、哲學。
➔整合制度、讓想法具體化。
➔喚起自豪感、喚醒個人的主體性。
➔超越顧客的期待。
此外，本章節也以一些實務案例，來說明感動服務如何傳遞與回饋。

第十一章職能分析與應用案例主要以三個案例來介紹：
⑴、聯發科技何以能成功、
⑵、新竹貨運的變革與人力發展、
⑶、臺灣美商威務股份有限公司（UE Managed Solutions Taiwan Ltd）的僕人式領導。

聯發科技何以能成功？
聯發科技董事長蔡明介找新產品應用的先知先覺是成功關鍵之一。IC設計產業成功之道無他，蔡明介說，就是「產品、產品、產品」。但是最好的產品組合怎麼出來？就是回歸到人，回歸到最好的人才組合。
第一，公司的策略方向很重要；
第二，要有人可以執行出來。
如果公司的策略不對，過了今天就沒有明天，再好的員工也沒有用。如果策略很好，但是沒有人去執行，也不會成功。要有好的人，才能執行出來。
蔡明介認為聯發科技會成功，人的因素占很大部分。

新竹貨運如何變革？
新竹貨運重大變革在於2000年引進日本佐川急便的策略聯盟，與技術轉移托運與物流管理技術，從貨物運輸業轉型為物流、運籌服務業。佐川急便除技術轉移托運與物流管理技術，其中最重要的就是服務團隊工作方式與態度的改善，將送貨司機改造為「營業司機」（SD）。重視第一線人員接觸顧客之服務能力➔包括調整工作態度、建立作業標準、改善服裝儀容、改良工作環境、提高薪資待遇、建立升遷管道、提供培訓環境等，徹底改造公司的營運結構與業務流程。

新竹貨運轉型提升獲利的關鍵之一，是強化員工的教育訓練，因為天天在外頭親身接觸客人的司機，才是為公司賺錢的主角，因此如何透過人力資源措施讓司機成為獲利主角，遂成為導引企業變革的重要課題。
轉型前：以往運送貨物常常都是用摔的，很多貨物送到公司門口就算達成任務，若要搬上樓還要另外加錢。
轉型後：現在要求員工將貨物送到客戶手中或是指定地點，做到讓客戶滿意為止。

從觀念的改變，將人力變人才
新竹貨運將司機職務重新定義定位為「營業司機」（SD），賦予SD在收送貨品服務之外，也擔負業務推廣與客戶開發工作，透過公司提供的各項訓練、設備，讓只做些簡單工作的司機轉變為一個區域的經營者，以提升第一線服務人員的附加價值。且現場主管必須從司機出身。
➔從客戶觀點出發，思考第一線司機的定位與能力，建立以SD為發展培育主軸的人才提升制度。
➔建制完整的訓練與晉升計畫，優化從業人員之素質與能力，從心改造，提升工作價值，具體呈現工作行為的轉變。

員工的心態與行為亦即組織文化，會決定變革是否能夠持久。在新竹貨運將公司定位從運輸業轉型成服務業的改革過程中，公司讓所有員工知道，唯有使客戶滿意才會有源源不斷的商機，同時也才有滿意的所得。因此，當SD（Sales Driver）營業司機有改革的共識與認知後，從心裏真正地瞭解並接納，他的行為才會改變，也才會真正貼心地服務客戶。

威務公司的僕人式領導與導入價值與尊嚴
臺灣威務公司是在1979年，由新加坡「聯合工程公司」取得美商Service Master的品牌代理權，在台成立的外商清潔公司。以強調提升清潔基層服務人員尊嚴與價值為宗旨，並在業界享有清潔大師之名。
2013年威務公司全台主要客戶共66家醫療院所客戶、52家工商科技客戶、47家金融機構及中小型企業客戶、12家交通運輸及飯店旅館客戶、以及6家知名連鎖企業客戶。

威務公司前總經理王國隆（現任中國區營運長）表示，如何將真正的管理價值融入用戶端，使其有所感受，是威務的職責與精神。

工作價值意義之訴求
工作價值意義之訴求➔威務的首要經營理念是，「個人的尊嚴並非天生，亦非來自頭銜，而是辛苦賺來的，威務提供的不只是服務客戶、讓客戶安心，更重要的是讓清潔業者保有其尊嚴」。

王國隆強調，威務第一個階段要賣的是價值，並重視員工的尊嚴。從會計的角度來看，公司和客戶簽約，公司就必需去尋找清潔工、尋找對的設備、器材、正確的訓練，然後將之組合。所以，清潔員工基本上只是個原料，這並非威務所要販賣東西。我們與其他品牌差異在於，威務能夠提供相同的原料之外，然後整合得更有效率，因此，我們販賣的是一系列的管理系統。但是今天客戶需要的卻不是管理系統，他們會購買的是末端的服務。
因而，如何將真正的管理價值，轉換成為客戶末端能感受到的價值，王國隆認為，這個過程還是要透過那些末端員工、設備器材才達成。相對的，使用這些材料的終究還是勞工，所以，如何讓客戶看見這群人更具生產效率，就是威務汲汲所努力的。

要開發出員工生產力，最要緊的還是回歸到尊嚴的問題上。雇傭之間並非金錢就能長久，尊嚴的永續經營才是不能忽略的。威務給員工的是人性、承諾、活躍，讓大家明白為何而戰，威務至目為止，一直將激勵員工士氣作為標準化作業。

以上每個案例之各個公司都有其不同的職能應用角度，不同產業之不同企業有其不同文化特性，重點是要能觀察出，企業如何透過其不同特性，導出相對應符合自身需求之「職能模式」、以及➔建構核心價值觀。

本書的論述，不在高深理論的分析、闡釋或解譯，而在於各種論述或觀點，如何導出「可操作性的路徑」、以及可實際應用的案例。從而期望能對台海兩岸之人資工作者，能有所增益於HR之可應用實務。願共勉之。

楊晴輝謹志於臺灣高雄，2016年3月春暖花開時。