別再用錯你的腦：日本超人氣部落客Chikirin的思考11法則

日本熱銷13萬冊，獲亞馬遜四顆星好評 ★★★★

你知道嗎？
大家一起開會，容易陷入蒐集情報的迷霧中……
報告內附有各種分析圖表乍看似乎很精彩，其實你只是在做作業……
求職、徵人居然和相親有異曲同工之妙……
表面化的數據如果不深入分析，有可能放錯重點……

每個月總點閱率超過兩百萬人次的版主Chikirin，
教你怎麼想、怎麼看、怎麼思考。


本書特色：
別只等標準答案，Chikirin的思考11法則，幫助你找出「屬於自己的答案」：
① 暫時與「知識」脫離！
② 擬定「決策程序」！
③ 試問「為什麼？」、「所以呢？」
④ 探索所有的可能性！
⑤ 比較與分析縱向思考與橫向思考！
⑥ 取捨與選擇判斷的基準！
⑦ 標準不能混為一談！
⑧ 找出屬於自己的「濾網」！
⑨ 資料必須追根究柢！
⑩ 利用可視化讓思考更深入！
⑪ 知識要歸納整理進「思考櫃」中！


日本讀者好評：
☆ 舉實際例子說明思考方法，淺顯易懂。作者獨樹一格的見解風趣幽默。

☆ 「動腦思考」是非常抽象的事，但是作者以自身經驗傳授方法，一學就會。非常推薦這本書，想培養思考力的人更是不能錯過。

☆ 讓我學習到不要盡信知識，養成動腦思考的重要性。

Chikirin

日本關西人。泡沫經濟最盛期任職於證券公司。之後留學美國，攻讀研究所，回國後任職於外商公司。擔任管理職後，提早退休，現在過著「不工作的生活」。連同瓦解前的蘇聯在內，一共遊歷過大約五十多國。
2005年春天以「嘲諷社會派」自居，成立部落格「Chikirin的日記」。部落格文章主題領域廣泛，從政治、經濟到理財、解決問題、世代論等等都有涉獵，發表的獨特見解深得人心。現在每個月總點閱率超過兩百萬人次，每日不重複訪客人數高達兩萬人以上，是日本擁有最多支持者的一名部落客，著有《緩慢思考》（East Press）等書。

序

2005年3月，我開始以「Chikirin」之名撰寫部落格。當時完全不瞭解把自己的想法、感受公開於網路上究竟有何意義，只是想抒發情緒，就這樣開始了我的部落客生涯。
「Chikirin」是我玩線上電玩遊戲時所用的代號。只要使用這個代號，便能莫名獲勝，讓我好喜歡這個代號。所以，我的部落格標題就叫做「Chikirin的日記」。開始寫部落格的三天後，查看點閱率數字是一天約十次，當時心裡好感動：「有人在看我寫的文章呢！」
現在「Chikirin的日記」每篇文章平均約有四萬人（獨立訪客）點閱，成為每個月總點閱率超過兩百萬人次的部落格。較受到關注的文章點閱人數會超過十萬人，還有數百個社群書籤或推特會分享該文章。
有時候我的文章會被翻譯成英文或法文，還有入口網站或新聞網站介紹我的文章，最近則有人邀請我以「Chikirin」之名寫書、接受採訪或演講。現在我也以「Chikirin」之名開始在推特寫文章，原本不過是網路筆名的「Chikirin」，如今儼然變成了一號人物，而這個形象角色的「個體」也愈來愈鮮明。
我的部落格文章主題領域廣泛，從政治、經濟、國際關係、商業管理到個人職場倫理、理財方法、流行事物等皆有涉獵，只要是與社會或人有關的事項，都可能成為我的討論主題。因為是匿名部落格，我不會提及自己專業領域，所有發言純粹就是業餘人士的意見。引用的資訊也都是公開的資料，並沒有特別之處。
如此平凡的部落格竟然能獲得這麼多人的青睞，原因應該是「Chikirin」的觀點或看法很有個人格調，絕對不會人云亦云。
我的見解確實獨特稀有（算是怪胎吧？），而且有時候就像在鬧彆扭般，總是提出與多數人對立的意見。
本書內容在介紹造就了「Chikirin獨特見解」的幕後推手──「思考方法論」。對於大家平常會接收到的訊息或情報，「Chikirin」這個人會以何種方式去接收？對於接收到的資訊會以何種程序來吸收與分析？會以哪種模式思考，而提出獨特的見解呢？對於這些事，我以自己既的方式仔細思考後，再以文字寫出我的心得，然後再透過編輯的大力幫忙，將這些文字整理印出，於是，這本書就問世了。
在我剛進社會工作時，老是被上司嫌「想法短淺！」，總是叫我「再仔細想想！」。每次被指責時，就會在心裡吶喊「只會叫我想、想、想，為什麼不告訴我到底該如何思考？」
那時候如果上司告訴我「有一本書會教你該如何思考，看了這本書就會知道，你先把這本書看完！」真有這種書的話，一定輕鬆不少。因為有過這樣的經驗，讓我想撰寫一本對於當時尚是社會新鮮人的自己有幫助，而且淺顯易懂、容易閱讀的「思考方法論總整理」的作品。
本書會於各章節中一一介紹「Chikirin」日常使用的「思考技巧」，並搭配實際例子解說。也網羅了所有我認為「只要知道這個方法，各領域都適用」的自學方法論。
對於一直在尋找「何謂思考？」的答案的人，以及在尋求「思考方法」（跟當時的我一樣）的人，誠心期許本書能助您一臂之力。

前 言

序 章　「知道」與「思考」是截然不同的兩件事：思考一下職棒的未來
從棒球迷的年齡層來思考
什麼都不懂的人是如何想的？
職棒永遠不滅？
片面思考絕對不行！
「思考」會被「知識」所矇蔽
「知識」是過去！「思考」是未來！
第１章　首先必須思考的是「決策程序」：一直開會，卻得不到結論的原因？
超級重要企畫案的來龍去脈
需要的不是情報，而是「決策程序」
決策程序必須超級具體
所謂「思考」，就是把輸入轉換成輸出
把「作業」誤認為「思考」的陷阱
將思考時間「可視化」！
第２章　提問「為什麼？」、「所以呢？」：就算總生育率提升，還是無法遏止少子化現象
　看到數字必須思考的兩個問題
少子化問題的「為什麼？」
就算總生育率提升，還是無法解決少子化問題
少子化問題的「該如何因應？」
情報與思考之間的平衡很重要
「思考」的定義就是調查？
官方的報紙廣告一定有內幕
第３章　檢討所有的可能性：日本也需要低價生活圈？
需求持續增加的社會救助該如何做？
避免「思考遺漏」時該下的工夫
考慮到所有可能性而誕生的「低價生活圈構想」
為何石原都知事能獲得壓倒性勝選？
分解構成因素，並須思考所有可能的組合
第４章　縱橫雙向皆須比較：自戰後經濟的縱橫比較中，找出日本往後該走的道路
所有分析的開始就是「比較」！
比較的基本是「縱與橫」
　歷史年表是超長期的時序比較
試著比較日本、中國、韓國的一百年
縱與橫比較世界經濟
英國和美國都曾有過「失落的二十年」！
　想「脫工業化」，需要強大的領導者
挑戰程序比較
第５章　判斷基準愈簡單愈好：向婚活女子學習！
　「判斷基準太多」會無法下決定
婚活女子的兩個判斷基準
面試官的猶豫也一併解決
社會人適性的四大分類
判斷基準來自於「目標樣貌」
　鎖定判斷基準，就能看到本質
第６章　基準統一後再思考：以生活者角度，挑戰製作霞關組織圖
非洲是一個國家？
議論基準是否一致？
如果以消費者廳的標準為其他省廳命名的話？
　基準統一就能知道真正的聲音
日本真正需要的省廳單位？
第７章　最重要的不是情報，而是「濾網」：為了就業所做的企業研究毫無意義，為什麼呢？
找出「自己的濾網」比「企業情報」重要
求職失敗，就能找到濾網！
透過打工找出適合自己的濾網
Chikirin式的「工作四大類」
以自己的濾網一決勝負！
第８章　盡全力網羅所有情報、數據：自殺的最大因素真的是「健康問題」？
自殺的最大原因？
「自殺人數增加」是正確的說法？
從全世界的男女自殺率所得到的啟發
只看「概要」的危險性
2010年的自殺率為何降低了？
第９章　圖表使用方法會影響「思考產能」：利用階梯圖成功大幅降低電費！
圓餅圖與長條圖的特色與使用方法
能瞬間提高思考產能的階梯圖
利用階梯圖成功節省兩萬日圓
　負數也可以可視化
合併程序與階梯圖
　試著將思考可視化！
終 章　將知識歸納整理於「思考櫃」中：對於全球大事件的報導，NHK、BBC、CNN竟有如此大的差異
　911事件讓日本、美國、英國媒體的差異性浮上檯面
只報導日本人是否平安的NHK
進行壓倒性分析的BBC
使用「思考櫃」整理報導型態
情報敏感度也能提升的「思考櫃」
　配合「思考櫃」，提前想好
　可以判斷情報的價值
不變的BBC與改變的NHK
「知識」與「思考」的理想關係
總整理
後 記　
參考文獻

第1章　首先必須思考的是「決策程序」：一直開會，卻得不到結論的原因？

超級重要企畫案的來龍去脈
各位在職場中，是否曾有過這樣的經驗？
某日，社長對經營企畫室長下達指示，「關於那個新事業企畫案應該要在今年提出吧？我希望趕快進行公司內部討論，這可是關係到公司的命運。」
因為這是決定公司是否要進軍目前在業界備受矚目的市場的重要決斷，所以從公司各部門挑選適當人員，組成特別團隊。團隊領導人是常務兼經營企畫室室長，他從公司的技術部門、營業部門、海外部門、法務部門、財務部門等主要部門召集菁英員工，組成團隊。
第一次會議中，經營企畫室長慎重地說明這項企畫案的成立背景、社長重視的程度，以及今後的進展方向，並回答團隊成員的提問。幾個小時後，在會議進入尾聲時，對各個部門提出要負責的課題，宣布一週後再集合開會。
一週後的第二次會議。技術部門針對最新技術趨勢做了簡報，接著由法務部門承辦人針對專利未解決的事項補充說明，財務部門說明資金調度的方法，海外部門報告美國消費者動向。
不愧是菁英！每個人的調查報告品質都很高，與會者也認真傾聽並踴躍提問。有年輕成員因為是第一次瞭解平常不太有機會接觸到的其他部門工作內容，覺得自己受益良多而感到振奮。
兩個小時後，會議結束了。擔任會議主持的企畫室長看著手邊的筆記，整理出下一次開會前必須完成的作業。「那麼，下一次請海外部門報告歐洲市場。然後，技術部門要針對持久性提出補充調查報告。希望法務部門確實掌握美國爭議案件的最新情報。還有……」一直在交代工作。
又過了一週，召開第三次會議。這時，各部門也都做了完美的調查報告，每位與會者都專心地傾聽其他部門的說明，並提出精準犀利的問題，雖然意見分歧，但大家都很認真地在討論。
……
就這樣，每週持續召開類似的會議。可是，永遠都做不了任何決策。公司該投入新事業？還是按兵不動，靜觀情況？抑或尋找可能的合作對象？或是獨資？遲遲沒有定案。