日本憑什麼：改變世界的18個櫻花企業

大概兩年前的夏天，我去廈門採訪一家知名衛浴製造企業的老闆，他的辦公室龐大、空曠、華麗，牆上掛滿了各種獎狀，大都是當地政府對公司在技術層面不懈追求的鼓勵。這位老闆身材矮小，語速驚人，說起話來散落在額頭上的碩果僅存的幾根兒頭髮總是隨著語速而顫動飄揚。他也熱愛喝茶、抽菸，自豪於茶菸高昂的價格。
這大抵是福建商人共同的特質，他們還有其他的相同之處：比如，大都是白手起家，學歷不高，經過貧寒的少年時代，走街串巷販賣產品，不到中年就能賺取可觀的財富……
如今他們銷售的產品，也有類似之處――價格便宜，便宜，還是便宜。
這位老闆向我介紹說公司申請了諸多專利，具體數字已經記不清楚了，唯一還留存在記憶中的是，他說自己一直在申請智慧馬桶方面的專利，但由於考慮市場需求不大，所以沒有商業化。他以為，馬桶智慧化是早晚的事，手中握有專利，就會有新的機會。
機會總是擦肩而過，就在中國人熱衷於購買日本馬桶蓋，並且想盡辦法從日本買馬桶蓋回來之後，機會還是留給了別人。不知道當年我拜會的那位老闆如今心情如何？
他為什麼會錯失機會？是因為他的思維形成了定式，要想賺錢，就要便宜。
在中國南方坐落著無數這樣的工廠，打火機、眼鏡、指甲剪、皮鞋、服裝……便宜的產品源源不斷地流出，同時，這些工廠也源源不斷地倒閉。

萬人測試一款馬桶
即使在國內，日本TOTO的馬桶銷量也一直居高不下。它的生產基地也坐落在中國南方的城市邊緣。自從TOTO進入中國市場以來，山寨者就前仆後繼，但至今都沒有超越者。不久前，TOTO全球總裁這樣解讀為何他們的產品難以山寨：「雖然中國也有智慧馬桶，它們也似乎想模仿我們的產品，但TOTO有一項獨特的陶瓷製造技術，讓我們的產品看起來更加潔白、華麗，這些技術中國公司還沒有人能掌握。」他還耐人尋味地補充說，其實這項陶瓷技術的根源可以追溯到中國的宋朝。
而TOTO另一個制勝的「葵花寶典」是不斷改進自己的技藝，不斷完善用戶的體驗。在某種維度下，這種不斷改進與技術無關。比如，TOTO每次推出一款新的馬桶，都會讓全體員工（一萬多人）測試水溫，以此尋找最佳的溫度。為此每年都有很多員工被水燙傷，菊花殘，滿地傷。
這種看起來簡單粗暴的改進方式可能就是日本企業家的精神，也或許就是我們所說的「工匠之心」。
日本恐怕是這個世界上最具備工匠之心的國度。德國也講匠心，但只有日本人把匠心上升為一種信仰。
古代鑄劍師在工作之前，會進行一套複雜的儀式，他們相信利劍之中應該注入武士的精神。
松下幸之助在一個又一個幽深的黑夜裡叩問產品中為何缺乏人性。稻盛和夫也說，他在深夜能聽見產品自己在哭泣。
電影《拉麵女孩》中那位拉麵店老闆面對技藝已經成熟的學徒說，你的湯裡沒有靈魂。
這種根植於日本民族性中的造物精神源遠流長，並且成功地嫁接進了日本近代化的新歷程中。近代之後，日本企業家與歐美西方企業家最大的區別在於，在尊重管理技巧和組織架構西方化的前提下，依然堅持東方哲學中宣導的精神的力量，人與自然和諧共生，人類不該征服自然，而是融合於自然；產品或者是物，也應該是自然的衍生品，人與物交相輝映，不存在誰是誰的主宰。
所以，無印良品追尋產品、材質本身的力量，設計掩藏在材質的背後，悄然無聲。在日本，評價一個設計師的地位，不在於他的作品多麼花哨，而在於他能否把自然之偉力完美地呈現出來。所以，簡潔的設計只是一種表相，精神與自然和諧共生，靈魂與世界同步前行，才是日本產品的內核。
難怪原研哉感慨，無印良品暢銷世界，但鮮有人知道其內在的價值。而這種造物精神隱藏在日本產品之中，你只是覺得它們美好，卻難以洞悉其根源。
而這基本上就是日本企業家精神最為重要的支撐。日本媒體在評價索尼公司連續下滑的業績時，異常痛惜地說：「這家公司背離了工程師的精神，滑向了深淵。」
而那些依然成功的企業家無不是貫徹了造物的情懷。柳井正締造的Uniqlo自稱是一家技術公司，他通過不斷改進服裝的材質而成為日本首富；豐田汽車也和TOTO一樣，他們即使是推出一款新的座椅，都要經過幾千人測試，尋找到最舒適的款式；而任天堂的前身是一家骨牌公司，他們認為骨牌應該是美好的，所以他們製造了當時日本最為精緻的撲克牌……
日本企業家戀物，於是才創造了無數讓人驚歎的產品。日本企業家戀物，於是他們才會不斷改進自己的產品，直到能讓產品包含淚水和靈魂。
也是因為日本企業家戀物，7-Eleven的創始人才會要求每一個店員都要熟知每一個產品的特質，然後介紹給消費者。

造物的情懷
正因為對造物的無比尊重，才讓日本企業家熱衷於持續改善技藝。他們甚至可以一生只做一件事，並把這件事做到極致。有一個廣為人知的日本理論叫「斷捨離」，其實，「斷捨離」並非日本人的習慣，恐怕只是媒體的炒作。日本企業家相信「守破離」――堅守技術，不斷精進，然後打破它，離開它，完成創新。
這個過程如此漫長，以至於讓日本企業被詬病為缺乏創新，這恐怕也是事實。我一直反對日本企業完美的論調，但我堅信，中國的企業家目前最缺乏的不是技術、資金和人才，缺乏的是對於匠心的推崇。他們的腳步太快了，所以他們的產品沒有靈魂，只有軀殼。
中國的馬桶與TOTO的最大區別，可能就在於那個萬人測試的過程，但中國大部分企業家不願意花費時間去做這件事，因為他們缺乏工匠之心，缺乏對產品的尊重。
最後說說這本書，它描述了日本第二次世界大戰之後商業崛起的歷程，也記錄了泡沫經濟崩塌之後，日本企業家的自我救贖。這是日本近代化之後最為悲壯的兩次變革。他們在廢墟中重建，在絕望中徘徊，然後選擇向前走。他們對於造物的堅守，使得他們具備了對於極致的追求，他們當然也有缺憾，但值得記憶。
為了寫就此書，我深入日本很多企業的內部，觀察他們對於持續改進的偏執，觀察他們對產品的細心打磨，觀察他們對商業模式的不斷洗禮。這是一個奇妙的過程，我深刻地感受到，日本企業與中國公司似乎只差一點點，似乎只有一線之隔，但這一線之隔依然需要中國公司多年努力才能造就。

陳偉

前言
造物在前，企業家精神在後
萬人測試一款馬桶
造物的情懷

上部╱燃燒的日本

第一章╱擁抱戰敗
摔倒的怪獸
獨裁者的民主化改革
解散財閥

第二章╱商人的豐田，技術的本田
商業就是隨風倒
拯救豐田的戰役
本田曲線救國路
革新才能獲得救贖

第三章╱新財閥時代
財團復燃
自我救贖之路

第四章╱電子在燃燒
技術革命引領財富之路
一出生就國際化的索尼
啃老創業路
死活也要賣出去
兩棲動物才能席捲世界

第五章╱藏富於民
小公司的能量
汽車和家電拯救日本經濟
與壟斷對抗

第六章╱小器物締造大財富
創新時代
夏普的誕生與革命
隨身計算器
我們不是模仿者
讓手錶變得路人皆戴

第七章╱用產品征服世界
新困境
緩慢的調整
再造日本
國際化的陣痛

下部╱對抗泡沫

第一章╱危機重重的日本
美國人的小弟弟
利益還是自由

第二章╱貨運大王浴火重生
一道魔咒
王者還是魔鬼

第三章╱大時代，大泡沫
向銀行開槍
絕望的十年
一切都變了

第四章╱雲中之巔的森大樓
世界第一高樓
絕對不買土地

第五章╱無印良品的虛無主義
簡單的就是美好的
叩問商品的實質
禪意

第六章╱Uniqlo，做老少皆宜的服裝
四處遊蕩的買手
上市的陣痛
3年100家店

第七章╱稻盛和夫，東方哲學挽救低迷經濟
老子、孟子和孔子
人人都會有一部自己的電話
阿米巴是小蟲子

第八章╱那些用戶體驗之神
樂天是一種基因
樂天怎麼玩互聯網金融
7-Eleven的用戶體驗

第九章╱任天堂，讓日本人變宅神
遊戲帝國，從骨牌屋開始
陌生的繼任者

第十章╱日產征戰海外
神奇的卡洛斯．戈恩
再造日產
在荒涼的北美開天闢地

尾聲╱在盛開時凋落的櫻花

序
大概兩年前的夏天，我去廈門採訪一家知名衛浴製造企業的老闆，他的辦公室龐大、空曠、華麗，牆上掛滿了各種獎狀，大都是當地政府對公司在技術層面不懈追求的鼓勵。這位老闆身材矮小，語速驚人，說起話來散落在額頭上的碩果僅存的幾根兒頭髮總是隨著語速而顫動飄揚。他也熱愛喝茶、抽菸，自豪於茶菸高昂的價格。
這大抵是福建商人共同的特質，他們還有其他的相同之處：比如，大都是白手起家，學歷不高，經過貧寒的少年時代，走街串巷販賣產品，不到中年就能賺取可觀的財富……
如今他們銷售的產品，也有類似之處――價格便宜，便宜，還是便宜。
這位老闆向我介紹說公司申請了諸多專利，具體數字已經記不清楚了，唯一還留存在記憶中的是，他說自己一直在申請智慧馬桶方面的專利，但由於考慮市場需求不大，所以沒有商業化。他以為，馬桶智慧化是早晚的事，手中握有專利，就會有新的機會。
機會總是擦肩而過，就在中國人熱衷於購買日本馬桶蓋，並且想盡辦法從日本買馬桶蓋回來之後，機會還是留給了別人。不知道當年我拜會的那位老闆如今心情如何？
他為什麼會錯失機會？是因為他的思維形成了定式，要想賺錢，就要便宜。
在中國南方坐落著無數這樣的工廠，打火機、眼鏡、指甲剪、皮鞋、服裝……便宜的產品源源不斷地流出，同時，這些工廠也源源不斷地倒閉。

萬人測試一款馬桶
即使在國內，日本TOTO的馬桶銷量也一直居高不下。它的生產基地也坐落在中國南方的城市邊緣。自從TOTO進入中國市場以來，山寨者就前仆後繼，但至今都沒有超越者。不久前，TOTO全球總裁這樣解讀為何他們的產品難以山寨：「雖然中國也有智慧馬桶，它們也似乎想模仿我們的產品，但TOTO有一項獨特的陶瓷製造技術，讓我們的產品看起來更加潔白、華麗，這些技術中國公司還沒有人能掌握。」他還耐人尋味地補充說，其實這項陶瓷技術的根源可以追溯到中國的宋朝。
而TOTO另一個制勝的「葵花寶典」是不斷改進自己的技藝，不斷完善用戶的體驗。在某種維度下，這種不斷改進與技術無關。比如，TOTO每次推出一款新的馬桶，都會讓全體員工（一萬多人）測試水溫，以此尋找最佳的溫度。為此每年都有很多員工被水燙傷，菊花殘，滿地傷。
這種看起來簡單粗暴的改進方式可能就是日本企業家的精神，也或許就是我們所說的「工匠之心」。
日本恐怕是這個世界上最具備工匠之心的國度。德國也講匠心，但只有日本人把匠心上升為一種信仰。
古代鑄劍師在工作之前，會進行一套複雜的儀式，他們相信利劍之中應該注入武士的精神。
松下幸之助在一個又一個幽深的黑夜裡叩問產品中為何缺乏人性。稻盛和夫也說，他在深夜能聽見產品自己在哭泣。
電影《拉麵女孩》中那位拉麵店老闆面對技藝已經成熟的學徒說，你的湯裡沒有靈魂。
這種根植於日本民族性中的造物精神源遠流長，並且成功地嫁接進了日本近代化的新歷程中。近代之後，日本企業家與歐美西方企業家最大的區別在於，在尊重管理技巧和組織架構西方化的前提下，依然堅持東方哲學中宣導的精神的力量，人與自然和諧共生，人類不該征服自然，而是融合於自然；產品或者是物，也應該是自然的衍生品，人與物交相輝映，不存在誰是誰的主宰。
所以，無印良品追尋產品、材質本身的力量，設計掩藏在材質的背後，悄然無聲。在日本，評價一個設計師的地位，不在於他的作品多麼花哨，而在於他能否把自然之偉力完美地呈現出來。所以，簡潔的設計只是一種表相，精神與自然和諧共生，靈魂與世界同步前行，才是日本產品的內核。
難怪原研哉感慨，無印良品暢銷世界，但鮮有人知道其內在的價值。而這種造物精神隱藏在日本產品之中，你只是覺得它們美好，卻難以洞悉其根源。
而這基本上就是日本企業家精神最為重要的支撐。日本媒體在評價索尼公司連續下滑的業績時，異常痛惜地說：「這家公司背離了工程師的精神，滑向了深淵。」
而那些依然成功的企業家無不是貫徹了造物的情懷。柳井正締造的Uniqlo自稱是一家技術公司，他通過不斷改進服裝的材質而成為日本首富；豐田汽車也和TOTO一樣，他們即使是推出一款新的座椅，都要經過幾千人測試，尋找到最舒適的款式；而任天堂的前身是一家骨牌公司，他們認為骨牌應該是美好的，所以他們製造了當時日本最為精緻的撲克牌……
日本企業家戀物，於是才創造了無數讓人驚歎的產品。日本企業家戀物，於是他們才會不斷改進自己的產品，直到能讓產品包含淚水和靈魂。
也是因為日本企業家戀物，7-Eleven的創始人才會要求每一個店員都要熟知每一個產品的特質，然後介紹給消費者。

造物的情懷
正因為對造物的無比尊重，才讓日本企業家熱衷於持續改善技藝。他們甚至可以一生只做一件事，並把這件事做到極致。有一個廣為人知的日本理論叫「斷捨離」，其實，「斷捨離」並非日本人的習慣，恐怕只是媒體的炒作。日本企業家相信「守破離」――堅守技術，不斷精進，然後打破它，離開它，完成創新。
這個過程如此漫長，以至於讓日本企業被詬病為缺乏創新，這恐怕也是事實。我一直反對日本企業完美的論調，但我堅信，中國的企業家目前最缺乏的不是技術、資金和人才，缺乏的是對於匠心的推崇。他們的腳步太快了，所以他們的產品沒有靈魂，只有軀殼。
中國的馬桶與TOTO的最大區別，可能就在於那個萬人測試的過程，但中國大部分企業家不願意花費時間去做這件事，因為他們缺乏工匠之心，缺乏對產品的尊重。
最後說說這本書，它描述了日本第二次世界大戰之後商業崛起的歷程，也記錄了泡沫經濟崩塌之後，日本企業家的自我救贖。這是日本近代化之後最為悲壯的兩次變革。他們在廢墟中重建，在絕望中徘徊，然後選擇向前走。他們對於造物的堅守，使得他們具備了對於極致的追求，他們當然也有缺憾，但值得記憶。
為了寫就此書，我深入日本很多企業的內部，觀察他們對於持續改進的偏執，觀察他們對產品的細心打磨，觀察他們對商業模式的不斷洗禮。這是一個奇妙的過程，我深刻地感受到，日本企業與中國公司似乎只差一點點，似乎只有一線之隔，但這一線之隔依然需要中國公司多年努力才能造就。

陳偉

前言
造物的情懷．燦美的櫻花
大概兩年前的夏天，我去廈門採訪一家知名衛浴製造企業的老闆，他的辦公室龐大、空曠、華麗，牆上掛滿了各種獎狀，大都是當地政府對公司在技術層面不懈追求的鼓勵。這位老闆身材矮小，語速驚人，說起話來散落在額頭上的碩果僅存的幾根兒頭髮總是隨著語速而顫動飄揚。他也熱愛喝茶、抽菸，自豪於茶菸高昂的價格。
這大抵是福建商人共同的特質，他們還有其他的相同之處：比如，大都是白手起家，學歷不高，經過貧寒的少年時代，走街串巷販賣產品，不到中年就能賺取可觀的財富……
如今他們銷售的產品，也有類似之處――價格便宜，便宜，還是便宜。
這位老闆向我介紹說公司申請了諸多專利，具體數字已經記不清楚了，唯一還留存在記憶中的是，他說自己一直在申請智慧馬桶方面的專利，但由於考慮市場需求不大，所以沒有商業化。他以為，馬桶智慧化是早晚的事，手中握有專利，就會有新的機會。
機會總是擦肩而過，就在中國人熱衷於購買日本馬桶蓋，並且想盡辦法從日本買馬桶蓋回來之後，機會還是留給了別人。不知道當年我拜會的那位老闆如今心情如何？
他為什麼會錯失機會？是因為他的思維形成了定式，要想賺錢，就要便宜。
在中國南方坐落著無數這樣的工廠，打火機、眼鏡、指甲剪、皮鞋、服裝……便宜的產品源源不斷地流出，同時，這些工廠也源源不斷地倒閉。

即使在國內，日本TOTO的馬桶銷量也一直居高不下。它的生產基地也坐落在中國南方的城市邊緣。自從TOTO進入中國市場以來，山寨者就前仆後繼，但至今都沒有超越者。不久前，TOTO全球總裁這樣解讀為何他們的產品難以山寨：「雖然中國也有智慧馬桶，它們也似乎想模仿我們的產品，但TOTO有一項獨特的陶瓷製造技術，讓我們的產品看起來更加潔白、華麗，這些技術中國公司還沒有人能掌握。」他還耐人尋味地補充說，其實這項陶瓷技術的根源可以追溯到中國的宋朝。
而TOTO另一個制勝的「葵花寶典」是不斷改進自己的技藝，不斷完善用戶的體驗。在某種維度下，這種不斷改進與技術無關。比如，TOTO每次推出一款新的馬桶，都會讓全體員工（一萬多人）測試水溫，以此尋找最佳的溫度。為此每年都有很多員工被水燙傷，菊花殘，滿地傷。
這種看起來簡單基本的改進方式可能就是日本企業家的精神，也或許就是我們所說的「工匠之心」。
日本恐怕是這個世界上最具備工匠之心的國度。德國也講匠心，但只有日本人把匠心上升為一種信仰。
古代鑄劍師在工作之前，會進行一套複雜的儀式，他們相信利劍之中應該注入武士的精神。
松下幸之助在一個又一個幽深的黑夜裡叩問產品中為何缺乏人性。稻盛和夫也說，他在深夜能聽見產品自己在哭泣。
電影《拉麵女孩》中那位拉麵店老闆面對技藝已經成熟的學徒說，你的湯裡沒有靈魂。
這種根植於日本民族性中的造物精神源遠流長，並且成功地嫁接進了日本近代化的新歷程中。近代之後，日本企業家與歐美西方企業家最大的區別在於，在尊重管理技巧和組織架構西方化的前提下，依然堅持東方哲學中宣導的精神的力量，人與自然和諧共生，人類不該征服自然，而是融合於自然；產品或者是物，也應該是自然的衍生品，人與物交相輝映，不存在誰是誰的主宰。
所以，無印良品追尋產品、材質本身的力量，設計掩藏在材質的背後，悄然無聲。在日本，評價一個設計師的地位，不在於他的作品多麼花哨，而在於他能否把自然之偉力完美地呈現出來。所以，簡潔的設計只是一種表相，精神與自然和諧共生，靈魂與世界同步前行，才是日本產品的內核。
難怪原研哉感慨，無印良品暢銷世界，但鮮有人知道其內在的價值。而這種造物精神隱藏在日本產品之中，你只是覺得它們美好，卻難以洞悉其根源。
而這基本上就是日本企業家精神最為重要的支撐。日本媒體在評價Sony公司連續下滑的業績時，異常痛惜地說：「這家公司背離了工程師的精神，滑向了深淵。」

而那些依然成功的企業家無不是貫徹了造物的情懷。柳井正締造的UNIQLO自稱是一家技術公司，他通過不斷改進服裝的材質而成為日本首富；豐田汽車也和TOTO一樣，他們即使是推出一款新的座椅，都要經過幾千人測試，尋找到最舒適的款式；而任天堂的前身是一家骨牌公司，他們認為骨牌應該是美好的，所以他們製造了當時日本最為精緻的撲克牌……
日本企業家戀物，於是才創造了無數讓人驚歎的產品。日本企業家戀物，於是他們才會不斷改進自己的產品，直到能讓產品包含淚水和靈魂。
也是因為日本企業家戀物，7-Eleven的創始人才會要求每一個店員都要熟知每一個產品的特質，然後介紹給消費者。
正因為對造物的無比尊重，才讓日本企業家熱衷於持續改善技藝。他們甚至可以一生只做一件事，並把這件事做到極致。有一個廣為人知的日本理論叫「斷捨離」，其實，「斷捨離」並非日本人的習慣，恐怕只是媒體的炒作。日本企業家相信「守破離」――堅守技術，不斷精進，然後打破它，離開它，完成創新。
這個過程如此漫長，以至於讓日本企業被詬病為缺乏創新，這恐怕也是事實。我一直反對日本企業完美的論調，但我堅信，中國的企業家目前最缺乏的不是技術、資金和人才，缺乏的是對於匠心的推崇。他們的腳步太快了，所以他們的產品沒有靈魂，只有軀殼。
中國的馬桶與TOTO的最大區別，可能就在於那個萬人測試的過程，但中國大部分企業家不願意花費時間去做這件事，因為他們缺乏工匠之心，缺乏對產品的尊重。
最後說說這本書，它描述了日本第二次世界大戰之後商業崛起的歷程，也記錄了泡沫經濟崩塌之後，日本企業家的自我救贖。這是日本近代化之後最為悲壯的兩次變革。豐田、本田、日產、三菱、三井、住友、富士、精工、Sony、Sharp、來島、森、京瓷、良品、Uniqlo、任天堂、樂天、7-Eleven，十八個櫻花企業在荒蕪中紮根，在寒冬中茁壯，然後選擇在春光嫵媚時燦爛綻放。他們對於造物的堅守，使得他們具備了對於極致的追求，他們當然也有缺憾，但值得記憶。
為了寫就此書，我深入日本很多企業的內部，觀察他們對於持續改進的偏執，觀察他們對產品的細心打磨，觀察他們對商業模式的不斷洗禮。這是一個奇妙的過程，我深刻地感受到，日本企業與中國公司似乎只差一點點，似乎只有一線之隔，但這一線之隔依然需要中國公司多年努力才能造就。

陳偉

樂天是一種基因
在一個成熟的商業環境裡，故事應該有另一種可能性，就是回歸到產品、服務、思想本身，商人趨利避害是天性，但他們應該靠自己提供的美好世界來獲取掌聲和歡呼。
日本樂天是一家龐大的電子商務公司，在相對成熟的商業環境裡，這家公司曾經驕傲地宣稱：我們的目標就是給使用者最好的體驗，而最好的體驗就是交流。
樂天市場（RakutenIchiba，以下簡稱樂天）不同於遍佈世界的亞馬遜，亞馬遜太過龐大，並且具備最領先的技術優勢，是典型的極客 帝國；它也不同於淘寶，淘寶太過紛繁，琳琅滿目，良莠不齊。樂天市場更像一個集市，它強調購物者個人的體驗和愉悅的感受，而不是單純迅速發展的規模和效率問題。三木谷浩史第一次網購是在遙遠的1996年。當時他通過一個剛剛創辦的電商平臺上購買了幾盒泡麵，品嘗之後，讚不絕口，就像網站上其他購物者的評價一樣。那時候，三木谷浩史意識到，雖然交易的手段還比較原始，但網購的時代已經來臨了。
同一年，馬雲剛剛失去了他創辦的「中國黃頁」，進入北京一家公司工作。14個月之後，他選擇了離開，繼續創業，才有了後來的阿里巴巴。
而三木谷浩史在第一次網購的6個月後就推出了自己的電子商務平臺――樂天市場。「給中小商家一個很容易在網上開店的機會。我們收取固定的月費，商家也可以支付額外的費用來做廣告和推廣。」這和後來馬雲創辦阿里巴巴的思路如出一轍。
相比樂天，亞馬遜更像是一個巨大的零售超市，將一本書或者一支鋼筆送到你的手裡，背後是一個龐大的系統和無數人參與其中，而這個過程已經成為流水線作業，很少出現一絲一毫的錯誤。
樂天市場則是另一種風格，它把日本人幾乎「滅絕人性」的服務標準引入電子商務世界中來。事實上，在日本，無論是微不足道的小超市，還是國際化標準的麥當勞，你都能感到細緻入微的服務，即使你只買了一本書，店家都會耐心地給你免費包上書皮，讓你覺得閱讀是一件非常有儀式感的事情。
難怪很多年前管理學大師德魯克就說，日本是最早提出以客戶為導向的商業國家。以客戶為導向的根基無非就是現在人們掛在嘴邊的「用戶體驗」。樂天剛剛成立的時候，亞馬遜還只是賣書，而許多商業財閥已經開始佈局電子商務，但大都沒有找對方向：IBM成立了WorldAvenue的線上購物網站，入駐品牌包括戶外用品L.L.Bean、北美著名零售商Hudson’sBay和Gottschalks。但是這個模式被證明比較棘手，IBM在一年之後停止了這個項目，因為商家抱怨它的網站上到處都是IBM的標誌，而且IBM也不是零售商和顧客間的有效仲介。
樂天決定改變這種方式。「我們對線上商鋪收取650美元的月費，比起那些大型的線上商場，這個費用簡直是九牛一毛。我們允許商家定制他們的使用者介面，而不是適應我們設計好的介面。我們鼓勵他們直接與顧客互動，因為我們發現能夠講述個人風格、能與買家進行溝通的商家，生意都不錯。」三木谷浩史的思路一直延伸到了後來的淘寶，「親，包郵哦」這種淘寶語系也是從樂天借鑒而來。
有個有趣的故事是，當時有個賣雞蛋的老農希望在樂天市場開店，而管理員告訴他，在網上賣雞蛋可能沒什麼前途，因為超市裡的雞蛋已經足夠新鮮了。老農不屑一顧地說：「超市里的雞蛋一般都會存放一周到兩周，早就不新鮮了，我可以保證在客人下單之後隔夜發貨，要比超市迅捷多了；而且我賣的是有機雞蛋。」於是這位老農正好成為樂天第一百個商家。此後，他開始在樂天市場撰寫「養雞日記」。他會把牙籤插進蛋黃裡，如果蛋黃足夠堅固能讓牙籤直立，意味著雞蛋的品質非常好，這批雞蛋才可以出售。他的故事讓人們饒有興致地嘗試他的雞蛋，而一旦顧客從他那裡買過雞蛋以後，就會持續性購買。
對於擁有幾千家商鋪的分散式大賣場，一個潛在的負面因素是商品品質良莠不齊或者服務出現問題。
但是樂天找到了避免這些問題的方法。「我們有一套嚴格的開店申請篩選流程。我們監控交易，提供調查專案讓消費者能夠對店鋪進行回饋，如果一家店鋪持續收到差評且無法改善，我們就會讓它關門。如果貨物沒有送達，我們會提供退款。」
這就是樂天的商業邏輯，簡單直接但又充滿創意，其根本的出發點其實非常簡單――為使用者提供最好的服務和產品。
樂天真正做到了重視用戶體驗。創業之後不久，三木谷浩史從資料上看出，日本人消費有一個特點：喜歡購買那些百年老店的食品，用戶黏性很強。於是，樂天市場開始整合老店資源，形成了一個B2B2C的平臺，借助網路優勢，讓那些老店煥發新的活力。2000年，樂天收購了搜尋引擎公司Infoseek，並且正式更名為樂天市場。
另一方面，樂天開始進入金融領域。剛開始，樂天跟餘額寶的打法差不多，通過價格戰進入證券領域，緊接著，樂天開始引入流量，通過積分、髮卡等方式，把使用者吸引到樂天平臺。很快，樂天成為日本第二大網路金融服務商。

前言
造物的情懷．燦美的櫻花
大概兩年前的夏天，我去廈門採訪一家知名衛浴製造企業的老闆，他的辦公室龐大、空曠、華麗，牆上掛滿了各種獎狀，大都是當地政府對公司在技術層面不懈追求的鼓勵。這位老闆身材矮小，語速驚人，說起話來散落在額頭上的碩果僅存的幾根兒頭髮總是隨著語速而顫動飄揚。他也熱愛喝茶、抽菸，自豪於茶菸高昂的價格。
這大抵是福建商人共同的特質，他們還有其他的相同之處：比如，大都是白手起家，學歷不高，經過貧寒的少年時代，走街串巷販賣產品，不到中年就能賺取可觀的財富……
如今他們銷售的產品，也有類似之處――價格便宜，便宜，還是便宜。
這位老闆向我介紹說公司申請了諸多專利，具體數字已經記不清楚了，唯一還留存在記憶中的是，他說自己一直在申請智慧馬桶方面的專利，但由於考慮市場需求不大，所以沒有商業化。他以為，馬桶智慧化是早晚的事，手中握有專利，就會有新的機會。
機會總是擦肩而過，就在中國人熱衷於購買日本馬桶蓋，並且想盡辦法從日本買馬桶蓋回來之後，機會還是留給了別人。不知道當年我拜會的那位老闆如今心情如何？
他為什麼會錯失機會？是因為他的思維形成了定式，要想賺錢，就要便宜。
在中國南方坐落著無數這樣的工廠，打火機、眼鏡、指甲剪、皮鞋、服裝……便宜的產品源源不斷地流出，同時，這些工廠也源源不斷地倒閉。

即使在國內，日本TOTO的馬桶銷量也一直居高不下。它的生產基地也坐落在中國南方的城市邊緣。自從TOTO進入中國市場以來，山寨者就前仆後繼，但至今都沒有超越者。不久前，TOTO全球總裁這樣解讀為何他們的產品難以山寨：「雖然中國也有智慧馬桶，它們也似乎想模仿我們的產品，但TOTO有一項獨特的陶瓷製造技術，讓我們的產品看起來更加潔白、華麗，這些技術中國公司還沒有人能掌握。」他還耐人尋味地補充說，其實這項陶瓷技術的根源可以追溯到中國的宋朝。
而TOTO另一個制勝的「葵花寶典」是不斷改進自己的技藝，不斷完善用戶的體驗。在某種維度下，這種不斷改進與技術無關。比如，TOTO每次推出一款新的馬桶，都會讓全體員工（一萬多人）測試水溫，以此尋找最佳的溫度。為此每年都有很多員工被水燙傷，菊花殘，滿地傷。
這種看起來簡單基本的改進方式可能就是日本企業家的精神，也或許就是我們所說的「工匠之心」。
日本恐怕是這個世界上最具備工匠之心的國度。德國也講匠心，但只有日本人把匠心上升為一種信仰。
古代鑄劍師在工作之前，會進行一套複雜的儀式，他們相信利劍之中應該注入武士的精神。
松下幸之助在一個又一個幽深的黑夜裡叩問產品中為何缺乏人性。稻盛和夫也說，他在深夜能聽見產品自己在哭泣。
電影《拉麵女孩》中那位拉麵店老闆面對技藝已經成熟的學徒說，你的湯裡沒有靈魂。
這種根植於日本民族性中的造物精神源遠流長，並且成功地嫁接進了日本近代化的新歷程中。近代之後，日本企業家與歐美西方企業家最大的區別在於，在尊重管理技巧和組織架構西方化的前提下，依然堅持東方哲學中宣導的精神的力量，人與自然和諧共生，人類不該征服自然，而是融合於自然；產品或者是物，也應該是自然的衍生品，人與物交相輝映，不存在誰是誰的主宰。
所以，無印良品追尋產品、材質本身的力量，設計掩藏在材質的背後，悄然無聲。在日本，評價一個設計師的地位，不在於他的作品多麼花哨，而在於他能否把自然之偉力完美地呈現出來。所以，簡潔的設計只是一種表相，精神與自然和諧共生，靈魂與世界同步前行，才是日本產品的內核。
難怪原研哉感慨，無印良品暢銷世界，但鮮有人知道其內在的價值。而這種造物精神隱藏在日本產品之中，你只是覺得它們美好，卻難以洞悉其根源。
而這基本上就是日本企業家精神最為重要的支撐。日本媒體在評價Sony公司連續下滑的業績時，異常痛惜地說：「這家公司背離了工程師的精神，滑向了深淵。」

而那些依然成功的企業家無不是貫徹了造物的情懷。柳井正締造的UNIQLO自稱是一家技術公司，他通過不斷改進服裝的材質而成為日本首富；豐田汽車也和TOTO一樣，他們即使是推出一款新的座椅，都要經過幾千人測試，尋找到最舒適的款式；而任天堂的前身是一家骨牌公司，他們認為骨牌應該是美好的，所以他們製造了當時日本最為精緻的撲克牌……
日本企業家戀物，於是才創造了無數讓人驚歎的產品。日本企業家戀物，於是他們才會不斷改進自己的產品，直到能讓產品包含淚水和靈魂。
也是因為日本企業家戀物，7-Eleven的創始人才會要求每一個店員都要熟知每一個產品的特質，然後介紹給消費者。
正因為對造物的無比尊重，才讓日本企業家熱衷於持續改善技藝。他們甚至可以一生只做一件事，並把這件事做到極致。有一個廣為人知的日本理論叫「斷捨離」，其實，「斷捨離」並非日本人的習慣，恐怕只是媒體的炒作。日本企業家相信「守破離」――堅守技術，不斷精進，然後打破它，離開它，完成創新。
這個過程如此漫長，以至於讓日本企業被詬病為缺乏創新，這恐怕也是事實。我一直反對日本企業完美的論調，但我堅信，中國的企業家目前最缺乏的不是技術、資金和人才，缺乏的是對於匠心的推崇。他們的腳步太快了，所以他們的產品沒有靈魂，只有軀殼。
中國的馬桶與TOTO的最大區別，可能就在於那個萬人測試的過程，但中國大部分企業家不願意花費時間去做這件事，因為他們缺乏工匠之心，缺乏對產品的尊重。
最後說說這本書，它描述了日本第二次世界大戰之後商業崛起的歷程，也記錄了泡沫經濟崩塌之後，日本企業家的自我救贖。這是日本近代化之後最為悲壯的兩次變革。豐田、本田、日產、三菱、三井、住友、富士、精工、Sony、Sharp、來島、森、京瓷、良品、Uniqlo、任天堂、樂天、7-Eleven，十八個櫻花企業在荒蕪中紮根，在寒冬中茁壯，然後選擇在春光嫵媚時燦爛綻放。他們對於造物的堅守，使得他們具備了對於極致的追求，他們當然也有缺憾，但值得記憶。
為了寫就此書，我深入日本很多企業的內部，觀察他們對於持續改進的偏執，觀察他們對產品的細心打磨，觀察他們對商業模式的不斷洗禮。這是一個奇妙的過程，我深刻地感受到，日本企業與中國公司似乎只差一點點，似乎只有一線之隔，但這一線之隔依然需要中國公司多年努力才能造就。

陳偉

樂天是一種基因
在一個成熟的商業環境裡，故事應該有另一種可能性，就是回歸到產品、服務、思想本身，商人趨利避害是天性，但他們應該靠自己提供的美好世界來獲取掌聲和歡呼。
日本樂天是一家龐大的電子商務公司，在相對成熟的商業環境裡，這家公司曾經驕傲地宣稱：我們的目標就是給使用者最好的體驗，而最好的體驗就是交流。
樂天市場（RakutenIchiba，以下簡稱樂天）不同於遍佈世界的亞馬遜，亞馬遜太過龐大，並且具備最領先的技術優勢，是典型的極客 帝國；它也不同於淘寶，淘寶太過紛繁，琳琅滿目，良莠不齊。樂天市場更像一個集市，它強調購物者個人的體驗和愉悅的感受，而不是單純迅速發展的規模和效率問題。三木谷浩史第一次網購是在遙遠的1996年。當時他通過一個剛剛創辦的電商平臺上購買了幾盒泡麵，品嘗之後，讚不絕口，就像網站上其他購物者的評價一樣。那時候，三木谷浩史意識到，雖然交易的手段還比較原始，但網購的時代已經來臨了。
同一年，馬雲剛剛失去了他創辦的「中國黃頁」，進入北京一家公司工作。14個月之後，他選擇了離開，繼續創業，才有了後來的阿里巴巴。
而三木谷浩史在第一次網購的6個月後就推出了自己的電子商務平臺――樂天市場。「給中小商家一個很容易在網上開店的機會。我們收取固定的月費，商家也可以支付額外的費用來做廣告和推廣。」這和後來馬雲創辦阿里巴巴的思路如出一轍。
相比樂天，亞馬遜更像是一個巨大的零售超市，將一本書或者一支鋼筆送到你的手裡，背後是一個龐大的系統和無數人參與其中，而這個過程已經成為流水線作業，很少出現一絲一毫的錯誤。
樂天市場則是另一種風格，它把日本人幾乎「滅絕人性」的服務標準引入電子商務世界中來。事實上，在日本，無論是微不足道的小超市，還是國際化標準的麥當勞，你都能感到細緻入微的服務，即使你只買了一本書，店家都會耐心地給你免費包上書皮，讓你覺得閱讀是一件非常有儀式感的事情。
難怪很多年前管理學大師德魯克就說，日本是最早提出以客戶為導向的商業國家。以客戶為導向的根基無非就是現在人們掛在嘴邊的「用戶體驗」。樂天剛剛成立的時候，亞馬遜還只是賣書，而許多商業財閥已經開始佈局電子商務，但大都沒有找對方向：IBM成立了WorldAvenue的線上購物網站，入駐品牌包括戶外用品L.L.Bean、北美著名零售商Hudson’sBay和Gottschalks。但是這個模式被證明比較棘手，IBM在一年之後停止了這個項目，因為商家抱怨它的網站上到處都是IBM的標誌，而且IBM也不是零售商和顧客間的有效仲介。
樂天決定改變這種方式。「我們對線上商鋪收取650美元的月費，比起那些大型的線上商場，這個費用簡直是九牛一毛。我們允許商家定制他們的使用者介面，而不是適應我們設計好的介面。我們鼓勵他們直接與顧客互動，因為我們發現能夠講述個人風格、能與買家進行溝通的商家，生意都不錯。」三木谷浩史的思路一直延伸到了後來的淘寶，「親，包郵哦」這種淘寶語系也是從樂天借鑒而來。
有個有趣的故事是，當時有個賣雞蛋的老農希望在樂天市場開店，而管理員告訴他，在網上賣雞蛋可能沒什麼前途，因為超市裡的雞蛋已經足夠新鮮了。老農不屑一顧地說：「超市里的雞蛋一般都會存放一周到兩周，早就不新鮮了，我可以保證在客人下單之後隔夜發貨，要比超市迅捷多了；而且我賣的是有機雞蛋。」於是這位老農正好成為樂天第一百個商家。此後，他開始在樂天市場撰寫「養雞日記」。他會把牙籤插進蛋黃裡，如果蛋黃足夠堅固能讓牙籤直立，意味著雞蛋的品質非常好，這批雞蛋才可以出售。他的故事讓人們饒有興致地嘗試他的雞蛋，而一旦顧客從他那裡買過雞蛋以後，就會持續性購買。
對於擁有幾千家商鋪的分散式大賣場，一個潛在的負面因素是商品品質良莠不齊或者服務出現問題。
但是樂天找到了避免這些問題的方法。「我們有一套嚴格的開店申請篩選流程。我們監控交易，提供調查專案讓消費者能夠對店鋪進行回饋，如果一家店鋪持續收到差評且無法改善，我們就會讓它關門。如果貨物沒有送達，我們會提供退款。」
這就是樂天的商業邏輯，簡單直接但又充滿創意，其根本的出發點其實非常簡單――為使用者提供最好的服務和產品。
樂天真正做到了重視用戶體驗。創業之後不久，三木谷浩史從資料上看出，日本人消費有一個特點：喜歡購買那些百年老店的食品，用戶黏性很強。於是，樂天市場開始整合老店資源，形成了一個B2B2C的平臺，借助網路優勢，讓那些老店煥發新的活力。2000年，樂天收購了搜尋引擎公司Infoseek，並且正式更名為樂天市場。
另一方面，樂天開始進入金融領域。剛開始，樂天跟餘額寶的打法差不多，通過價格戰進入證券領域，緊接著，樂天開始引入流量，通過積分、髮卡等方式，把使用者吸引到樂天平臺。很快，樂天成為日本第二大網路金融服務商。