商品簡介
“9·11”事件、炭疽菌事件、埃克森公司石油洩漏事件、所羅門公司金融危機，等等，我們從新聞報導中知道了這些世界著名的危機事件，但新聞只是冰山一角。作為一個政府和企業領導者，最關心的是這些事件的“決策內幕”：對於那些身處漩渦中心，處理這些危機事件的人，他們當時面臨的困境是什麼？他們為什麼做出了那樣的決定？他們的決定中有哪些被證明是對的？有哪些被證明是錯的，甚至是災難性的？危機管理是哈佛大學甘迺迪政府學院的重要課程，對於充滿變數和動盪的新世紀，也是不得不面對的新課題。讓我們一起來到哈佛危機管理課堂，與教授們一起分析，通過案例分析瞭解危機管理的理論，指導實戰。
作者簡介
孫玉紅
哈佛大學公共管理碩士（MPA），世界未來領袖Mason學者。畢業後加入世界著名公關顧問公司，歷任高級副總裁、董事總經理等職務，為眾多世界500 強企業、國際非營利組織、政府機構等提供跨文化溝通和危機管理等顧問服務。曾任國務院新聞發言人培訓導師，2008年北京奧運會全球公關顧問。
王永
哈佛大學甘迺迪政府學院碩士 （MPA), 哈佛大學商學院跨國公司項目研究員，現從事中美醫療領域投資工作。
周衛民
哈佛大學甘迺迪政府學院碩士（MPA），管理學博士，曾任北京市海澱區副區長、北京市投資促進局局長等，現任北京市文化和旅遊局一級巡視員。
名人/編輯推薦
哈佛大學甘迺迪政府學院、哈佛大學商學院授權。
哈佛大學課堂實錄，剖析世界經典危機管理案例，精彩呈現哈佛著名教授的授課精華、中國官員們哈佛培訓的核心內容。
生動講述各國企業和政府危機管理的得失成敗，揭秘歷史上重大危機背後的“決策內幕”。
有危險，就會有機遇。危機給領導者以成為英雄的機會，學會對危機進行管理，就能抓住其中的機會。
書中列舉的危機管理案例，為我們提供了非常有價值的例證：如何從危機中求得生存並從中獲益。
目次
哈佛大學甘迺迪政府學院案例
“9.11”事件與紐約市長
教授訪談：準備與機遇——危機給領導者以成為英雄的機會
西尼祿病毒在紐約的暴發
教授訪談：執行跨組織行動的難題
美國郵政系統的炭疽病危機
教授訪談：面對危機的戰略思考
專家對話：危機溝通與大眾心理——如何告訴公眾發生了什麼
專家對話：目擊權力——歷任美國總統危機管理得失談
哈佛大學商學院案例
2000年普利司通公司輪胎召回事件
教授訪談：如何召回產品和處理海外市場危機
打造嶄新的所羅門的公司
教授訪談：信用和客戶信任——專業服務公司危機發生時的真正資產
專家對話：美國聯邦緊急事務管理局簡介及負責人專訪
專家對話：危機公關在美國——訪美國危機公關專家阿爾·托特瑞拉
譯後記
書摘/試閱
每一個領導人都要為危機作好準備
幾乎每一個領導者都會遇到危機時刻。危機管理極其重要，大多數領袖被人所記住的正是其在危機時期的所作所為。
在危機發生的時候，領導者必須在極為緊急的時間壓力下，做出判斷和決定。危機每個人都能夠看到，危機對領導者的挑戰，首先是時間，然後是危機本身。
信息社會領導人應對危機的挑戰
更大世界一直充滿著不確定性。我不知道當今世界是否比以前更不確定。但是，信息社會的確對領導人應對危機提出了更大的挑戰。
50年前，美國在一個半球，很多別的國家在另一個半球，世界各地的報紙至少要晚兩天才能到。而現在，關於危機存在和發展的消息得以迅速傳播，實時就能通過媒體，如美國有線電視新聞網（Cable News Network，以下簡稱CNN），而為全世界所知。拉美金融危機長達10年之久，而亞洲金融危機只有2年。在如今這個時代，危機演化的速度快了很多，影響也更廣泛，有更多的壓力要把事情做對。噴氣式飛機的發明是件好事，能夠把人安全地、更快地運到世界各地，但對危機而言，則形勢更嚴峻。
對於危機管理的個人見解
從我在政府和在高校的工作經驗中，我總結了幾下幾點：
第一點，領導者的可信度是在危機管理中首要的問題。在時間的壓力下，領導者會傾向說一些讓人們高興的話，或許諾一些讓人寬慰的東西，但長遠來講，領導者的可信度是其最重要的財富。絕對不要把自己的可信度隨便破壞或者浪費掉。
第二點，要保證暢通的信息管道。要通過多重管道獲取和掌握信息，不能只依靠一個管道。每個管道都有對某一方面信息的側重。
第三點，保持鎮靜。受過職業訓練的醫生在經歷急救場合的時候，會在衝到急救室之後，先在門口停頓30秒，調勻呼吸，然後再以從容的神態面對病人及進行急救。
第四點，在危機時刻，你不知道未來會如何，因此你必須保留足夠的迴旋餘地。不要人為地縮小自己可以選擇的空間。不要預測將來你會做些什麼。
一個經典的關於危機管理的糟糕例子是，前美國總統克林頓曾宣稱將不會派兵去科索沃。後來儘管時局發生變化，但因為他曾說過這樣的話，他的選擇餘地就小了很多。所以絕對不要事前預測你會做什麼。
第五點，要著眼於３個月以後。形勢通常逼迫處理當前的危機。但領導者更要考慮，現在應該做什麼，才能使３個月以後達到可能的最好的情況。通常應至少多考慮兩天，再發表講話，即便當時有極大壓力。
我所總結的上述原則正是我在處理墨西哥金融危機時所採用的。我還經歷了亞洲金融危機，並在“9·11”事件時負責哈佛大學的危機管理。當時沒有人知道會發生什麼。
我從很多經驗得來的教訓是：深思，深思，再深思。仔細地長時間地考慮，然後一旦做出決定，以絕對確定的態度執行。總有巨大的壓力讓人停止思考，而即刻行動。這是一個錯誤。
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